Управление, нацеленное на создание стоимости (VBM)

участия в процессе создания стоимости.

Создание стоимостной технологии управления корпоративной структурой — это достижение максимально возможной ценности ее капитала.

Vа1ие Based Management(VВМ) (наиболее приемлемый перевод данного термина — управление, нацеленное на создание стоимости) — концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, прини­мающих решения, на ключевых факторах стоимости.

Первый принцип концепции VВМ может быть выражен следующим образом. С точки зрения акционеров (инвесторов) предприятия, управление им нацелено на обеспечение роста рыночной стоимости предприятия и его акций, так как такой рост позволяет акционерам (инвесторам) получать самый для них значимый по сравнению с другими формами доход от вложений в предприятие — курсовой денежный доход от перепродажи всех или части принадлежащих им акций либо курсовой неденежный доход, вы­ражающийся в увеличении стоимости (ценности) принадлежащих акционе-рам чистых активов, а значит, и суммы их собственного капитала.

Стоимость предприятия, формирующаяся под влиянием принимаемых менеджерами решений, рассматривается как целевая функция управления, которая стремится к максимуму. Наличие стоимостной технологии управления становится условием эффективности работы, так как определяет четкий критерий оценки результатов деятельности — увеличение стоимости предприятия.

Второй принцип концепции VВМ заключается в следующем. Стоимость предприятия определяется его дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда предприятия получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.

Именно концепция VВМ предполагает, что менеджеры предприятия нацелены на действия и управленческие решения, которые не столько увеличивают текущие либо надежно планируемые на ближайший период прибыли, сколько создают основу для получения гораздо больших и даже, возможно, четко не прогнозируемых прибылей в более отдаленном будущем, что, однако, способно резко повысить текущую стоимость предприятия. Менеджерам предприятий необходимо знать, какова будет стоимость предприятия в случае принятия того или иного управленческого решения, влекущего серьезные последствия (изменение организационной структуры управления, внедрение инвестиционных проектов, направленных на повыше-ние эффективности работы предприятия). При рассмотрении стоимости предприятия как целевой функции управления менеджеры предприятия нацелены на долгосрочный рост стоимости.

Но как известно, для того чтоб VBM это означает, что необходим инструмент, позволяющий оценить отдачу от инвестированного в предприя-тие капитала. Таким образом, мы можем выделить основные факторы, влияющие на стоимость предприятия, которые обязательно должны учитываться в показателе, отражающем создание стоимости, — затраты на собственный и заемный• капитал и доходы, генерируемые существующими активами (при этом доход может выражаться в различных формах: прибыль, денежный поток и т.д.). В 80—90-х гг. XX в. появился целый ряд показателей (на основе некоторых из них в дальнейшем возникли даже системы управления, например ЕVА Ваsed Мапаgeтеnt), отражающих процесс создания стоимости. Наиболее известные из них, кроме ЕVА, — МVA, SVА, СVA и СFRОI.

Несмотря на то, что неотъемлемой составной частью VВМ является измерение стоимости предприятия, используемые в нем методы принципи-ально отличаются от традиционных методов оценки стоимости предприятия, смысл которых и условия приме­нения приводятся на схеме.

Традиционные методы в большинстве своем дают «точечный» во времени результат, изолированы, выхвачены из общего контекста управления и процесса достижения конечной цели, не предполагают его мониторинга. Ни одна из 25 целей традиционной оценки стоимости предприятия (приватиза-ция, налог на имущество, кредит и т.п.) не предусматривает прямого и систематического применения стоящих за ней методов для оперативного или стратегического управления предприятием.

Сторонниками концепции VВМ может применяться система управления стоимостью (далее — СУС), основные этапы внедрения которой на предприятии представлены в табл.3. Ее внедрение - достаточно продол-жительный процесс, западные специалисты оценивают его продолжитель-ность в два-три года. Этапы реализации СУС:

1. Определение целей и задач СУС. В общем случае целью является получение достоверной информации о существующей на определенный момент времени стоимости предприятия и следующих объектов СУС: всего имущественного комплекса предприятия, его составных элементов (материальных, нематериальных и финансовых активов) и отдельных направлений бизнеса предприятия. Эта информации нужна для принятия обоснованных управленческих решений текущей деятельности, а также в стратегическом планировании : управлении.

2. Описание субъектов управления СУС. Необходимо описать основные факторы, влияющие на стоимость предприятия, а также подготовить подробную классификацию активов. Факторы стоимости разделяют на две условные группы: внешние факторы (возникающие независимо от волеизъявления менеджмента предприятия; однако это не означает, что наступление тех или иных событий нельзя предвидеть и принять меры по минимизации негативных последствий) и внутренние факторы (связанные с действиями менеджмента, отраслевой спецификой самого предприятия).

3. Проведение управленческой инвентаризации имущества предприятия и оценки бизнеса. Определяется рыночная стоимость предприятия в качестве точки отсчета, т.е. на ближайшую прошедшую отчетную дату, методами затратного, доходного и сравнительного подходов. Сопоставление результа-тов, полученных в ходе применения методов различных подходов, имеет существенно большую информативность для менеджмента предприятия, нежели результаты, полученные одним методом, или усредненная величина результатов.

В ходе инвентаризации помимо применения известных из бухгалтерского учета методов и целей следует выявить:

а) активы, которые не участвуют в генерации денежного потока предприятия (социальные и избыточные активы);

б) не отраженные на балансе активы, которые имеют стоимость и участвуют в создании денежного потока (контракты на поставку необходимых материалов с дисконтом, управленческие ноу-хау и т.д.).

Главное отличие управленческой инвентаризации от бухгалтерской состоит в том, что в ее рамках проводится оценка эффективности использования всех объектов имущества, по результатам которой принимают соответствующие решения. В конечном итоге эффективность управления предприятием определяется не его ликвидностью или рентабельностью, не величиной прибыли, а увеличением цены бизнеса.

4. Анализ вклада подразделений в стоимость компании. Процесс разделения предприятия на основе логического принципа на бизнес-единицы называется сегментацией. Выделяют два основных подхода к сегментации: сегментация, основанная на характеристиках потребителя товаров и услуг (сегментация по типу потребителя); бизнес-единицы, основанные на знаниях, опыте и технологиях, необходимых предприятию для производства той или иной продукции (сегментация по типу профессиональных навыков). Основная цель данного этапа — выявить бизнес-единицы, «создающие» и «разрушающие» стоимость. Если бизнес-единица разрушает стоимость предприятия, необходимо принять решение либо о разработке системы мероприятий, позволяющих сделать подразделение доходным, либо о продаже подразделения другой компании, либо о закрытии подразделения и распродаже активов. Но даже если подразделение обеспечивает для предприятия прирост стоимости, важно определить, насколько существенна эта стоимость в рамках предприятия, насколько серьезен потенциал дальнейшего прироста стоимости. В ситуации, когда бизнес-единица, обеспечивая прирост стоимости компании, не является основной (профильной) и тем более если в составе другого предприятия она может обеспечивать существенно большую стоимость, она подлежит продаже. Суммарная стоимость бизнес-единиц — это стоимость предприятия в целом, поэтому управление стоимостью предприятия невозможно без эффективного контроля над стоимостью отдельных подразделений.

5. Формирование множества показателей деятельности и эффективности СУС. Анализ факторов стоимости позволяет построить множество показателей; закладывая определенные значения этих показателей в качестве целей управления, можно добиваться роста стоимости предприятия. Все показатели целесообразно разбить на тактические (фондоотдача, оборачивае-мость оборотных активов, оборачиваемость; видов оборотных активов, рен-табельность активов и т.п.) и стратегические (рыночная стоимость предпри-ятия и ее динамика, соотношение рыночной и балансовой стоимости предприятия и др.). Детализация показателей для каждого уровня управления позволяет определить эффективность управления стоимостью на всех уровнях управления и приводит к тому, что менеджеры высшего звена зачастую контролируют финансовые показатели, в то время как низшие звенья менеджмента отвечают за количественные и качественные результаты работы.

6. А: разработка регламентов и процедур управления стоимостью; Б: Создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений. Данный этап предполагает описание состава задач системы и поиск ответов на вопросы: кто, что и в какие сроки делает для ее постановки. Для этого уточняются списки объектов СУС, функций по управлению стоимос-тью и перечень организационных звеньев; проводится закрепление соответ-ствующих функций за элементами организационной структуры, определяя-ются сроки и ответственные за поддержание и актуализацию информации.

7. разработка системы регламентирующих документов. Ориентация менеджмента на создание стоимости подразумевает наличие инструмента, позволяющего определять характер и степень воздействия того или иного решения на благосостояние акционеров.

Когда говорят о системе оценки оперативных управленческих решений, не подразумевают, что низшее звено управления, принимая решения, будет производить сложные и трудоемкие вычисления, позволяющие определить, как изменится стоимость компании. Менеджеры должны лишь понимать направление изменения (рост или снижение стоимости), к которому приведут их действия. Система оценки будет базироваться на показателях эффективно­сти, определенных для соответствующего звена управления. Множество показателей эффективности, система оценки управленческих решений и порядок вознаграждения труда способствуют повышению инициативности сотрудников, поскольку четко определяют поставленные перед ними цели и дают уверенность в адекватной оценке труда.

8. Периодическая оценка. Подготовка отчётов с позиций управления стоимостью. На этом этапе сводятся воедино в соответствующее положение разработанные процедуры, правила, сроки и назначаются ответственные за реализацию системы управления стоимостью компании. Также формулиру-ются требования к форматам управ­ленческой отчетности.

9. Внедрение системы оперативного контроля над стоимостью активов. Информация о результатах деятельности предприятия, рассматриваемая в связи с концепцией управления стоимостью, может через определенные промежутки времени предоставляться заинтересованным лицам. Это не разовая акция, а постоянно про­водимая работа по увеличению информации-онной прозрачности предприятия, т.е. последний этап — это начало нового витка системы управления стоимостью предприятия.

10. Подготовка кадров

Таким образом, применение концепции управления стоимостью не только способно дать результаты, связанные с улучше­нием финансового состояния предприятия, но и одновременно поддерживает его надежный имидж в глазах акционеров и потенциальных инвесторов.

Реализация системы управления стоимостью предприятия предполагает, что целью и критерием эффективности деятель­ности является максимизация рыночной стоимости предприятия. Для этого необходимо обеспечить интеграцию разрабатываемой системы с системой бюджетирования, финансового анализа, бухгалтерского и управленческого учета. Постановка замкнутого кон­тура управления стоимостью предприятия позволит обоснованно принимать решения:

- о необходимости изменений в составе активов компании, включая неоперационные (избыточные), социальные и финансовые;

- о целесообразности участия в капитале других компаний;

- об эффективности.существующих бизнесов предприятия и целесообраз-ности открытия новых бизнес-линий;

- о характере динамики стоимости имущества и предприятия в целом с учетом поставленных стратегических и опе­ративных целей управления, а также многих других задач.

При таком подходе к управлению достигается разрешение классических противоречий задач менеджмента, что обеспечивает выживаемость и высокую конкурентоспособность предприятия.

Первый принцип концепции VВМ гласит, что максимизация рыночной стоимости предприятия является целью функционирования предприятия (можно утверждать, что эта максимизация происходит при ряде ограничений, одним из которых является сбалансированность в достижении краткосроч-ных, текущих целей по показателям и стратегических целей предприятия).

Второй принцип: стоимость предприятия определяется его дисконтиро-ванными будущими денежными потоками.

Концепция VВМ и разработанная на ее основе система управления стоимостью предполагают следующее:

- финансовые показатели, взаимосвязанные с ЕVА, и сама ЕVА контролируются высшим звеном управления, на среднем и низшем звеньях предлагается контролировать специфические, в том числе и нефинансовые, показатели;

- предлагается выделить факторы стоимости и индикатор роста стоимости и распределить их по уровням управления.