Принципы и требования к принятию решений

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти.Учитывая рассмотренные выше факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения, и требования к качеству решения, можно сформулировать ряд принципов обоснования управленческих решений, которые будут обеспечивать указанные требования.ПРИНЦИПЫ— это основополагающие правила, которы­ми должны руководствоваться работники аппарата управления в процессе принятия и реализации решений. Первый принцип обоснования решений — это объек­тивность. Он требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимать решения в интересах системы, без субъективизма и личной заинтересованности. Объективность требует правильного использования фактов, отбора тех фактов, которые имеют отношение к рассматриваемой проблеме, и отделения фактов, искус­ственно привнесенных для подтверждения заранее уста­новившегося или предвзятого мнения. Второй принцип — всесторонность рассмотрения. Он позволяет глубоко изучить проблему, требующую приня­тия решения, путем движения от абстрактного (простей­ших отношений) к конкретному (сложным и глубинным отношениям), от явления к сущности. Принцип всесторонности требует при принятии управ­ленческого решения наличия полной и достоверной ин­формации о возникновении и развитии проблемной ситуа­ции, актуальности и срочности решения проблемы, о свя­зи рассматриваемой проблемы с другими известными проблемами и т. п. Третий принцип — это комплексный подход, который означает, что желаемый результат управленческого решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации. В случае игнорирования данного требования принимаемое решение может быть односторонним, и его реализация может привести к возникновению или углуб­лению других противоречий, иногда даже более серь­езных, чем решаемое. Четвертый принцип — системный подход к обоснова­нию решения — предполагает: рассмотрение проблем, возникающих в управлении организационно-экономическими объектами, как комп­лекса взаимосвязанных, взаимодействующих и развиваю­щихся частей и подсистем; рассмотрение любой проблемы как состоящей из от­дельных подсистем и являющейся в свою очередь подсистемой системы более высокого уровня; четкое выделение цели принимаемого решения, меха­низма связи данной цели с целями функционирования системы, а также установление возможности измерения достижения поставленной цели или эффективности дея­тельности системы.На практике применение принципов системного под­хода выдвигает ряд требований. Среда, в которой действует данная система (организация), должна объективно содействовать дости­жению цели ее функционирования, а сами цели должны соответствовать объективным условиям среды.Тот, кто должен принимать решение, обя­зан это сделать. Выработка и реализация решений должны происходить с участием исполнителей.Например, если коллектив подразделения не принимал участия в разработке решения, он может быть не заинтересован в его выполне­нии, проявить инертность. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три группы. Коллективные методы обсуждения и принятия решений Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего.Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.Японская, так называемая кольцевая система принятия решений – "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.Эвристические методы принятия решения.Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно –практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.