Этапы выработки управленческих решений

Выработка и принятие управленческого решения - есть процесс сбора и мысленной (аналитике - синтетической) переработки данных, необходимых для принятия решения, с последующим фиксированием в соответствующей (устной или письменной) форме. По этой причине выработка и принятие решения представляет собой важнейшую функцию деятельности любого субъекта управления, ее ключевой момент и один из основных этапов управленческого цикла организаторской деятельности руководителя. Одним из главных факторов, влияющих на качество принимаемых решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведет к запаздыванию и искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает «неповоротливость» организации. Это обусловливает постоянное стремление сократить число ярусов (уровней) управления организации.Говоря о процессе выработки и принятия управленческие решения, необходимо отметить, что в нем нет жесткой регламентации действий руководителей и сотрудников, как нет и рецептов на все случаи жизни. На этот процесс оказывает влияние множество факторов — социально-политический, морально-психологический, структурно организационный, материально-технический и др. И практика показывает, что далеко не все эти факторы могут быть формализованы. Любой руководитель в процессе выработки и принятия управленческого решения неизбежно проходит основные стадии, последовательная реализация которого позволяет успешно решить поставленную перед ним задачу.

1. Выявление, формулировка и обоснование проблемы, подлежащей решению.На этой стадии руководитель осуществляет диагноз (оценку) управленческой ситуации для определения проблемы или главных вопросов, требующих решения, формулирует возникающие в связи с этим управленческие» цели (задачи) и выявляет принципиальный путь (пути) ее достижения. Как правило, в служебной деятельности нет недостатка в проблемах, требующих разрешения (и достаточно часто как можно скорейшего разрешения). При этом новые проблемы возникают, как показывает практика, на всех уровнях управления и степень их важности различна.Сотрудники, обладающие солидным опытом работы, отличающиеся умением чувствовать еще только зарождающиеся проблемы, их роль, значение и возможные последствия, формулируют для себя суть проблемы уже в ходе получения первичной информации и глубже вникают в нее при последующем непрерывном изучении и оценке обстановки. 2. Работа с информации в целях принятия решениипредполагает сбор дополнительного материала, необходимого для изучения характеристик ситуации и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений. Это значит, что каждое конкретное управленческое решение требует анализа специально отобранной для этой цели информации. Она может быть сосредоточена в информационных массивах информационно-аналитических подразделений и т.п. Однако иногда сформулированная и осознанная руководителем управленческая проблема вызывает потребность в уточнении имеющейся информации или сборе новой, дополнительной. При этом, осуществляя анализ имеющегося материала, в зависимости от его характера руководитель использует различные методы. Результаты анализа и прогноза развития управленческой ситуации (обстановки) позволяют перейти к следующей стадии. 3. Отбор и формулировка возможных вариантов принятия решения. В данном случае имеется в виду, что руководитель должен осуществить разработку альтернативных курсов(направлений) деятельности. Как правило, определенные наметки вариантов решения появляются уже на стадии оценки обстановки и выводов из анализа информации. Но это лишь контуры решений, которые обретают рельефность в процессе их последующей (специальной) разработки, формулировки, оценки, сравнения и т.д. Поэтому данный процесс можно назвать стадией созревания решения. Трудности, с которыми приходится сталкиваться Субъекту управления на этой стадии, заключаются в определении количества альтернатив и критериев их отбора. Поэтому существенную роль здесь чаще всего играют эвристические способности руководителя (или сотрудника), его общая эрудиция и интуиция.Но в любом случае отбор вариантов принимаемого решения осуществляется на основе следующих критериев: результативности (степени приближения к заданной цели) и доступности исполнения (наличия сил, средств, возможностей). 4. Выбор, обоснование и формулировка оптимального варианта решения.Когда круг возможных вариантов определен, наступает момент выделения лучшего решения, т.е. необходимо дать оценку каждой альтернативе (осуществить подробную проработку всех имеющихся вариантов) и определить какая из них наилучшим образом способствует разрешена» ситуации. Затем перевести намеченный курс действий в конкретный план, который будет эффективен с точки зрения достижения поставленной цели (задачи).Именно на стадии выбора лучшего варианта решения наиболее полно учитываются все внешние и внутренние факторы обстановки и сделанные ранее выводы. Теория и практика показывают, что если решение принимается в условиях определенности, то возможно использование машинной селекции вариантов. В случае же принятия решения в условиях риска (неопределенности) оно основывается на опыте, интуиции и искусстве руководителя. При этом принимаемые управленческие решения могут неизбежно в той или иной степени входить в противоречие друг с другом. Из этого следует, что высшая компетентность руководителя состоит в понимании границ собственных возможностей, в том числе в знании обстановки, в представлениях о происходящих событиях и последствиях принимаемых решений. 5. Реализация.Для разрешения проблемы или извлечения вы юлы из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей и организации, доказывать людям, что его выбор несет благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход типа «начальник всегда прав» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.6. Обратная связь— поступление данных о том, что происходил» до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще ненанесен значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощи контроля. На всех вышеперечисленн ых стадиях в процессе принятия управленческого решения знания и опыт руководителя подкрепляются волевым усилием, а окончательный волевой акт и выбор единственного варианта будущих действий сопровождаются выполнением двух условий: подавлением внутренних сомнений (в том числе самоизоляцией от давления, которое может оказываться как сверху, так и снизу);добровольным и осознанным принятием на себя всей тяжести ответственности за возможные неблагоприятные последствия.Рассматривая процесс выработки управленческого решения, следует остановиться на коллегиальном обсуждении проблем и подготовки решений.Коллегиальность— это совместное выполнение управленческих функций коллегиальным органом управления. В узком смысле ее следует понимать как принцип организация управления, при котором руководство осуществляется группой лиц, обладающих равными правами при решении вопросов В широком смысле под коллегиальностью понимают форму принятия решений, при которой учитывается коллективное мнение, используются методы коллективного обсуждения.Сочетание единоначалия с коллегиальностью — один из принципов организации управления. В данном случае коллегиальность — это привлечение руководителем своих коллег, других сотрудников к процессу выработки решения. Коллегиальность руководства неразрывно связана с внедрением демократических начал в организацию управления. Это достигается созданием коллегиальных органов управления. Однако коллегиальность в выработке решения, так же как и делегирование права его принятия, не снимает ответственности с начальника за выполнение данного решения (решение коллегиальное, а ответственность персональная). Поэтому правильное сочетание единоначалия с коллегиальностью требует четкого определения границ последней.

Традиционная схема принятия управленческих решений.

I этап. Выявление проблемной ситуации и постановка цели:1) определение цели решения;2) определение критериев оценки результата решения.

II этап. Сбор всесторонней информации, выявление ограничений:

1) изучение существа вопроса; 2) изучение условий для эффективного решения.

III этап. Разработка альтернатив решения и выбор оптимального варианта: 1) разработка и оценка альтернативных вариантов; 2) выбор оптимального решения по заданным критериям.

IV этап. Организация выполнения принятого решения:

1) оформление приказа; 2) разработка плана и срока реализации решения; 3) назначение ответственных лиц;4) инструктаж исполнителей.

V этап. Контроль выполнения решения:1) предупреждение отклонений, срыва выполнения решений; 2) возможность принятия нового решения.

Эффективность всего общественного производства напрямую зависит от качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса их принятия. Эффективное принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Это основная часть работы менеджеров любого звена каждого предприятия. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей их принятия играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала, чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.Управленческое решение в повседневной практике является продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека. Управленческое решение не проще теоретического, а по ряду характеристик даже сложнее. В частности, это проявляется в способности преобразовывать сложнейшую информацию в определенные, простые, доступные планы и решения. Простота и ясность решений необходимы, так как к их реализации привлекается значительное число людей, для которых эти свойства могут быть определяющими в достижении конечной результативности работы.