Организационная структура как объект стратегических изменений
Выполнение стратегии направлено на решение 3 задач: =1= установление приоритетности среди административных задач, чтобы их значимость соответствовала реализуемой стратегии; =2= установить соответствие между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, чтобы сориентировать деятельность всех участников на ее выполнение; =3= выбор и приведение в соответствие с существующей стратегией стиля руководства и подходов к управлению организацией. Все 3 задачи решаются посредством изменений, которые являются сердцевиной выполнения стратегии и поэтому такие изменения называются стратегическими. Стратегические изменения предполагают создание условий выполнения стратегии и не являются самоцелью. Анализ организационных структур с позиции выполнения стратегии направлен на решение 2 следующих вопросов: 1)- в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации стратегии? 2)- на каких уровням в организационной структуре должно осуществляться решение каждой задачи в процессе реализации стратегии? Существует несколько классификаций организационных структур, каждая из которых отражает определенный подход к анализу взаимосвязи между элементами или частями организации. Наиболее распространенными являются 5 типов организационных структур: 1= функциональная; 2= образованная по географическому признаку; 3= образованная с использованием децентрализованным СХП; 4= организованная с использованием стратегических бизнес – групп; 5= матричная. На выбор организационной структуры влияет ряд факторов, которые можно представить в виде следующей схемы.
1 - Организационная структура должна соответствовать размерам организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Влияние размеров на организационную структуру проявляется в виде уровней управления, число которых увеличивается. 2 – Географическое положение: если регионы достаточно изолированы, оно приводит к делегированию прав отдельным подразделениям в принятии стратегических решений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. А если территориальные подразделения наделяются статусом самостоятельности, то наблюдается переход к организационной структуре с использованием СХП. 3 – Технология: ее влияние на организационную структуру проявляется в следующем: любая организационная структура привязана к конкретной технологии, то есть число ячеек и их взаимное расположение в большей степени зависит от технологии. 4 – Отношение со стороны сотрудников и руководителей – отношение менеджеров в определенной мере влияет на выбор организационной структуры в зависимости от того, какой тип организационной структуры они предпочитают, как они относятся на введение нетрадиционных форм организационной структуры. Своим отношением к организационной структуре они формируют определенный климат в коллективе. Из этого следует, повышение квалификации работников, предоставление возможностей к проявлению творческой инициативы, самостоятельности будет заложено в возможностях, заложенных в каждой организационной структуре. 5 – Динамизм внешней среды – один из наиболее сильных факторов, определяющих выбор организационной структуры. Так, если внешняя среда относительно стабильна, то организация может применять более простые формы организационных структур, не обладающие большой гибкостью. А если наблюдаются большие и частые изменения, то структура должна предполагать большую степень децентрализации для принятия нужных решений в конкретных подразделениях. 6 – Выполняемая стратегия – оказывает существенное влияние на выбор организационной структуры, но совсем не обязательно менять структуру всякий раз, когда меняется стратегия, но совершенно необходимо определять соответствие существующей организационной структуры и выбранной новой стратегии. Как правило, наиболее распространенными с точки зрения стратегического управления считаются 5 типов организационных структур: 1) функциональная; 2) по географическому признаку; 3) СХП; 4) СБГ; 5) Матричная. Каждая из данных структур имеет преимущества и недостатки. Следовательно, требуются дополнительные организационные мероприятия для более эффективного их применения. Функциональная организационная структура построена на основе функционально - специализированных подразделений и применяется на предприятиях с одним видом деятельности для приведение в соответствие структуры и стратегии, но конкретный вид функциональной структуры зависит от таких факторов: - технология, - товар, - потребитель. А. Основные блоки типичной функциональной структуры управления
Б. Основные блоки функциональной структуры, ориентированной на производство.
Преимущества: 1 = централизованный контроль стратегических результатов; 2 = структура тесно связана со стратегией через определение ключевых видов деятельности; 3 = максимально способствует развитию конкретного вида деятельности. Недостатки: 1 = большая фрагментация стратегически важных процессов; 2 = может привести к противоречиям между направлениями; 3 = мешает развитию у менеджеров навыков системного подхода к проблемам; 4 = все полномочия и ответственность возлагаются на высшее руководство. Организационная структура по географическому признаку основана на выделении географических районов или территорий и применяется для предприятий, которые функционируют на разных географических рынках или обслуживают большие территории. Преимущества: 1 = обеспечивает достаточно хорошее выполнение работы; 2 = позволяет увязать стратегию со спецификой каждого географического региона или рынка; 3 = предоставляет ответственность за получение прибыли более низкому уровню управления; 4 = воспитывает менеджеров высшего звена. Недостатки: 1 = трудности в создании единого корпоративного имиджа в разных регионах, так как менеджеры имеют большую стратегическую свободу; 2 = добавляет дополнительные службы управления в регионах; 3 = может привести к дублированию функций центрального аппарата управления.
Финансы и бухгалтерия Персонал / человеческие ресурсы Маркетинг Юридические службы НИОКР Системы связи / коммуникация
Персонал Бухгалтерия Работа с клиентами
Структура, образованная с помощью децентрализованных СХП. Группировка деятельности компании по видам бизнеса и товара получила распространение среди диверсифицированных компаний, где основа построения – это обособленные виды деятельности: - четко выраженная специализация; - конкретные целевые рынки; - особенные конкуренты; - собственная стратегия; - генеральный директор во главе; - полный контроль над собственными ресурсами; - полная ответственность за полученные результаты. К СХП (СБЕ) можно отнести: = продукт, группу продуктов; = цех, группу цехов; = филиал; = и т.д. Преимущества: 1 = разработка деловой стратегии с особенностями каждого СХП; 2 = каждое СХП создает свои ключевые виды деятельности; 3 = освобождает высшее руководство компании от рутинной работы по каждому направлению и освобождает время для стратегического управления компанией в целом; 4 = ответственность за поступления и потери полностью лежат на руководителях СХП. Недостатки: 1 = может привести к дублированию управленческих функций на корпоративном уровне и на уровне СХП; 2 = возникает проблема выбора: какое стратегическое решение принимать на уровне корпорации, а какое - на уровне СХП; 3 = может привести к изменению конкуренции при корпоративном распространении ресурсов; 4 = корпоративное руководство становится зависимым от менеджеров СХП.
Организационная структура, организованная с использованием стратегических бизнес-групп. Наиболее характерна для широко диверсифицированных компаний, где количество БЕ так велико, что сфера контроля слишком большая для одного руководителя и поэтому целесообразно объединить родственные виды бизнеса в бизнес – группы и наделить функциями управления над ними конкретного руководителя, который будет отвечать перед высшим руководством компании. Основы объединения в бизнес – группы: = одинаковый набор конкурентов; = одинаковые виды конкурентных преимуществ; = единая технологическая возможность роста; = единые КФУ; = потребность в создании монополии; = и т.д. Преимущества: 1 = обеспечивает стратегически верный путь организации портфеля деловой активности БЕ; 2 = позволяет координировать профильные действия в рамках СБЕ; 3 = помогает распределить корпоративные ресурсы с максимальной возможностью роста для каждой БЕ. Недостатки: 1 = не позволяет СБГ быть дальновидными в будущих направлениях роста; 2 = пути выполнения задач становятся нечеткими, так как существует цепочка: корпоративный уровень → уровень СБГ → уровень СБЕ. 3 = объединение в БГ должно иметь стратегическое содержание, а не преследовать админцель. Децентрализованная линейная структура управления, ориентированная на бизнес-единицы.
НИОКР Финансы и бухгалтерия Маркетинг Кадры Юридическая служба Паблик рилейшнз / коммуникации
Организационная структура управления по признаку СБГ.
НИОКР Финансы и бухгалтерия Маркетинг Кадры Юридическая служба Паблик рилейшнз / коммуникации
Матричная структура является наиболее сложной, так как предусматривает наличие двух или более веток власти, двух или более каналов управления бюджетом; источников обеспечения деятельности и вознаграждения (см.рис.9.6.) Особенностью этой структуры является то, что руководство бизнесом и руководство конкретной функцией переплетаются и создают матицу. Таким образом, ответственность за принятие решения в каждой клетке матрицы распределяется между руководством бизнеса и функциональным руководством, то есть подчиненность имеет двойной характер: с одной стороны, подразделения, руководящие бизнесом, а, с другой стороны, - подразделения, осуществляющие функции. В результате складывается компромисс между функциональной специализацией и ориентацией на конкретный вид продукции. Преимущество: 1 = позволяет уделять внимание каждому направлению стратегического развития; 2 = обеспечивает реализацию принципа взаимоограничения и взаимозависимости между конкурирующими точками зрения; 3 = позволяет развить в диверсифицируемых компаниях стратегическую ответственность на функциональной основе. Недостатки: 1 = слишком сложно управлять; 2 = сложно обеспечить баланс между 2 линиями ответственности; 3 = очень размежевана ответственность, что может привести к нецелесообразным затратам. Как правило, в практике деятельности предприятий типовые организационные структуры в «чистом» виде не обеспечивают в полной мере реализацию стратегий. Следовательно, создаются специальные координирующие механизмы, которые дополняют такие структуры. К наиболее распространенным относятся следующие: - проектные группы, то есть создается отдельная независимая группа, в задачу которой входит управление процессом реализации конкретного проекта (внедрение новой технологии, организация нового производства, реконструкция и т.д.); - группа по выполнению межфункциональных задач, которая состоит из руководителей высшего ранга и специалистов и создается в случаях, когда решение проблемы требует экспертного участия разных отделов одновременно и когда необходима координация различных направлений деятельности. Создание такой группы имеет временный характер. - Венчурные группы, которые создаются для решения таких задач, как выход на новые рынки, освоение новых видов деятельности, создание нового продукта и т.д.; - Независимые рабочие группы (на хозрасчете), которые объединяют специалистов разного профиля, которые действуют на постоянной основе с целью улучшения деятельности на стратегически важных направлениях (работа над снижением затрат на производство, по улучшению качества продукции, по сокращению вывода продукта на рынок и т.д.); - Группа реализации процесса, который состоит из специалистов, отвечающих за отдельные стадии бизнес – процесса. Организационная культура как объект стратегических изменений Если организационная структура является скелетом организации, то организационную культуру можно назвать душой организации, которая приводит в действие рычаги, направляющие деятельность участников организации. Организационная культура направлена на решение 2 групп задач. 1 группа: 1)= задача интеграции внутренних усилий и ресурсов – установление границ организации и принципов включения и исключения из нее; 2)= установление норм, регулирующих неформальное отношение между лицами различного пола; 3)= выработка оценок поведения сотрудников (что желательно, а что - нет); 4)= создание механизмов наделения властью и лишение прав, а также статуса отдельных членов организации; 5)= создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии и т.д.
Ко 2 группе задач относятся те, которые решаются при взаимодействии с внешней средой. Это широкий круг вопросов, касающихся разработки миссии, целей и путей их достижения. Формирование изменений организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Шейн выделил 5 первичных и 5 вторичных факторов, определяющих организационную культуру. К первичным факторам относятся: 1- точки концентрации внимания высшего руководства; 2- реакция руководства на критические ситуации в организации; 3- отношение к работе и стиль поведения руководителей; 4- критериальная база к поощрению сотрудников; 5- критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. К вторичным факторам относятся: 1- структура организации; 2- система передачи информации и организационной процедуры; 3- внешний и внутренний дизайн оформления помещений; 4- исторические факты, важные события; 5- формализованные положения о смысле существования в виде принципов ее работы и набора ценностей. Каждый из перечисленных факторов требует использования определенных приемов, позволяющих достичь успеха при сознательном формировании организационной культуры. Наибольшие усилия на этапе формирования стратегии связаны с приведением соответствия идей организационной культуры, которые могут проявляться в следующих составляющих: - философия организации; - доминирующие ценности в организации; - нормы взаимоотношений в организации; - правила поведения в организации; - климат в организации; - поведенческие ритуалы, климат и т.д.
Популярное: Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной... Почему человек чувствует себя несчастным?: Для начала определим, что такое несчастье. Несчастьем мы будем считать психологическое состояние... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (1118)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |