Мероприятия по совершенствованию распределительной системы сбыта

Для оптимизации цепи поставок ООО «Восток-Сервис НН» необходимо создание должности директора по логистике, подчиненного непосредственно Генеральному директору предприятия. В его подчинение отойдут склад, транспортный цех и логистический отдел.

Целью работы директора по логистике является организация и обеспечение функционирования логистических процессов компании в целом.

Основными задачами директора по логистике являются:

 участие в организации бесперебойности и продуктивности ежедневной работы отдела логистики

 оценка и анализ издержек, связанных с исполнением логистических операций

 оценка и анализ производительности операций по логистике.

 оценка и анализ затрат рабочего времени на выполнение операций

 выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании;

 соблюдение утвержденной сметы затрат, статей бюджета;

 совершенствование, разработка и внедрение новых систем, направленных на повышение эффективности работы отдела.

 анализ, планирование, организация и управление (включая организацию контроля за исполнением) логистическими процессами предприятия.

Функциональные обязанности директора по логистике:

 проектирование и разработка логистических систем.

 разработка и внедрение методических и нормативных материалов по логистике для конкретных подразделений (отдела закупок), определение функций и операций. Контроль применения разработанных методических и нормативных материалов.

 разработка форм и методов ведения отчетности.

 контролирование правильности и своевременности исполнения поставленных задач сотрудниками отдела закупок.

 координация внутренних и внешних связей компании.

 участие в процессе формирования бюджета на логистику. Анализ затрат на логистику и логистических издержек.

  координация и направление финансовых потоков, связанных с логистическими процессами.

 координация документооборота логистических процессов.

 согласование взаимодействия подразделений логистики с другими подразделениями (отдел закупок, бухгалтерия) предприятия в соответствии с разработанными и утвержденными технологическими схемами.

Директор по логистике имеет право:

 давать подчиненным ему службам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

 требовать от руководителей и сотрудников всех подразделений предоставления необходимых материалов, отчетов, информации для планирования и организации работы.

 запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам его деятельности.

 выступать представителем от имени предприятия в других организациях и учреждениях по вопросам, относящимся к его компетенции.

 вносить предложения по расстановке и взаимодействию персонала в логистической цепи предприятия.

 проводить совещания (оперативки, летучки, планерки) по обсуждению и решению вопросов, входящих в компетенцию отдела с подчиненными ему службами предприятия.

 подавать предложения по совершенствованию своей работы.

Директор по логистике несет ответственность за:

 результаты и эффективность производственной деятельности предприятия.

 невыполнение своих функциональных обязанностей.

 недостоверную информацию о состоянии выполнения производственных заданий.

 невыполнение приказов, распоряжений и поручений непосредственного руководителя.

 непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу нормальной (безопасной) деятельности предприятия, его работникам.

 нарушение внутреннего распорядка предприятия.

В работе директор по логистике руководствуется:

 нормативными, методическими и другими руководящими материалами в области транспорта, складского хозяйства;

 стандартами и техническими условиями на хранение товарно-материальных ценностей, организациями закупок, действующим таможенным законодательством, «Должностной инструкцией», «Положениями, регламентирующими внутрифирменные отношения», указаниями руководителя, уставом предприятия.

С целью совершенствования деятельности торговой фирмы и снижению затрат в организации, предлагаем использовать приемы логистики при процессах закупки и реализации товаров. Применение логистических подходов, схем, технологий позволит опти­мизировать ресурсы ООО «Восток-Сервис НН», сократив время обслуживания, не снижая при этом его качества.

Возникновение конкурентных преимуществ происходит за счет применения принципов, методов, средств логистики направ­ленных на минимизацию полных логистических издержек торгового предпри­ятий. Сокращение всех видов издержек, связанных с транспортировкой, складированием, управлением запасами, закупками позволит торговому предприятию высвобождать финансовые ресурсы на дополнительные инвес­тиции в информационное, складское оборудование, рекламу, маркетинговые исследования рынка. При этом сокращение затрат не означает возможного снижения качества обслуживания покупателей. Дополнительные инвестиции в конечном итоге повышают культуру обслуживания.

Логистические методы позволят поддерживать стабильность отношений между разными функциональными подразделениями как внутри ООО «Восток-Сервис НН», так и во всей товаропроводящей цепочке. Логистика, как неотъемлемый элемент коммерческой деятельности, во многом способствует сохранению устойчивости предприятия оптовой торговли на рынке города и области и развитию его хозяйственных связей (в т. ч. за счет снижения транзакционных издержек).

Приемы логистики способствуют координации действий различных поставщиков, минимизируя время между размещением заказа и получени­ем товара. Кроме того, использование логистических методов позволит фирме иметь в наличии достаточное количество товаров для удовлетворения спроса, максимально уменьшая долю товаров с низкой скоростью оборота. Такие подходы позволяют существенно сократить длительность цикла обслуживания, чем увеличивают мобильность и реакцию оптовой фирмы на изменение внешних и внутренних условий.

Таким образом, логистика рассматривает всю цепочку товародвиже­ния от производителя до потребителя. В логистике формирование зака­за, транспортировка, хранение, обслуживание являются самостоятельными операциями, которые постоянно совершенствуются в ООО «Восток-Сервис НН».

Мероприятия по совершенствованию распределительной системы сбыта на оптовой торговой фирме должны включать в себя целый комплекс действий, состоящий из обстоятельного исследования рынка спецодежды; построения логистической системы сбыта. С этой целью были выбраны показатели обслуживания и их характеристики, данного сегмента рынка, отраженные в табл.6.

Таблица 6

Показатели обслуживания и их характеристики на рынке спецодежды

Наименование фактора	Характеристика № 1	Характеристика № 2	Характеристика № 3
Уровень цены	Низкий	Средний	Выше среднего
Децентрализация рынка*	В пределах нахождения потребителя	Возможно незначительное удаление мест продаж	Потребитель готов потратить заметное количество времени на посещение торговой точки
Время доставки*	Получение в обладание сразу при покупке	Возможна организация доставки товара по заказу	Возможна организация планированной доставки
Широта ассортимента	За одну покупку приобретается свыше 50 наименований	От 10 до 50 наименований	Менее 10 наименований
Информированность о товаре*	Требуется консультация продавца, возможность смотреть, мерить	Достаточно общей информации о товаре: цена, качество, производитель, срок годности, способ использования	Информация о товаре практически не требуется
Соответствие товара требованиям заказчика	Наличие высоких требований заказчика по соответствию товара	Стандартные требования, определяемые рынком	Не требуется соответствие требованиям
Гарантия качества товара*	Повышенные требования к качеству, безопасности	Стандартные требования	Специальных гарантий качества не требуется
Объем партии	Мелкооптовые закупки	Несколько единиц товара	Поштучные закупки
*- чаще всего зависит от особенностей товара или товарной группы

 

В ходе опроса конечных потребителей (из числа постоянных покупателей фирмы «Восток-Сервис НН») были получены данные, отраженные в табл. 7.

 

Таблица 7

 

 

Результаты опроса потребителей

Наименование фактора	Доля потребителей, выбравших характеристику, %
№ 1	№2	№3
Уровень цены
Децентрализация рынка
Время доставки
Широта ассортимента
Информированность о товаре
Соответствие товара требованиям заказчика
Гарантия качества товара
Объем партии

 

В табл. 8 представлены факторы, проранжированные конечным потребителем и основными участниками рынка. На основе полученных данных можно рассчитать коэффициенты взвешенности (табл. 9).

Таблица 8

Факторы, проранжированные конечным потребителем и основными участниками рынка

Рейтинг
	Уровень цены
	Децентрализация рынка
	Соответствие товара требованиям заказчика
	Гарантия качества товара
	Время доставки
	Широта ассортимента
	Информированность о товаре
	Объем партии

 

 

Таблица 9

Коэффициенты взвешенности

Наименование	Коэффициент взвешенности	Наименование	Коэффициент взвешенности
Уровень цены	0,37	Информированность о товаре	0,05
Децентрализация рынка	0,19	Соответствие товара требованиям заказчика	0,12
Время доставки	0,07	Гарантия качества товара	0,09
Широта ассортимента	0,06	Объем партии	0,05

С учетом полученных коэффициентов взвешенности доли конечных потребителей зафиксированы в табл. 10. Их основные требования представлены в табл. 11.

Таблица 10

Доли конечных потребителей

Наименование фактора	Доля потребителей, выбравших характеристику, %
№ 1	№2	№3
Уровень цены	16,7	13,0	7,4
Децентрализация рынка	13,3	3,8	1,9
Время доставки	5,6	1,1	0,4
Широта ассортимента	0,9	1,5	3,6
Информированность о товаре	1,8	2,0	1,3
Соответствие товара требованиям заказчика	1,8	3,6	6,6
Гарантия качества товара	5,0	3,2	0,9
Объем партии	0,5	1,0	3,5

 

Таблица 11

Требования конечных потребителей

Рейтинг	Наименование фактора	Характеристика	Доля потребителей. %
	Уровень цены	Низкий	16,7
	Децентрализация рынка	В пределах нахождения потребителя	13,3
	Уровень цены	Средний	13,0
	Уровень цены	Выше среднего	7,4
	Соответствие товара требованиям заказчика	Не требуется соответствие требованиям	6,6
	Время доставки	Получение в обладание сразу при покупке или в ближайшие 1-2 часа	5,6
	Гарантия качества товара	Повышенные требования к качеству, безопасности	5,0
	Децентрализация рынка	Возможно незначительное удаление мест продаж	3,8
	Широта ассортимента	Менее 10 наименований	3,6
	Соответствие товара требованиям заказчика	Стандартные требования, определяемые рынком	3,6

 

На базе полученных данных о требованиях конечных потребителей к предоставляемым услугам по распределению, можно выделить основные виды услуг, которым следует уделить особое внимание на первом этапе формирования инфраструктуры обслуживания.

В результате ООО «Восток-Сервис НН» на первом этапе рекомендовано организовать деятельность по принципу разветвленной сети, охватывающей максимальное количество магазинов. Поставка товаров должна осуществляться по самому широкому ассортиментному ряду с учетом разброса торговых точек.

В связи со спецификой товара, предприятию было рекомендовано организовать процесс доставки собственными силами, но для этого требовалось расширить автопарк. Исходя из приведенного выше примера, можно выделить следующие требования к потенциальному партнеру из числа транспортных компаний:

- возможность работать с большим количеством магазинов;

- возможность обеспечивать поставки в широком радиусе действия;

- возможность организации поставок большого количества наименований;

- возможность организации доставки непосредственно потребителю и т.д.

Требования к партнеру могут быть ограничены за счет принятия на себя процесса обеспечения основных услуг. Например, распределительный центр или склад могут быть в ведении компании, а на партнеров переложена услуга по доставке или информационному обеспечению.

Выбор оптимальных партнеров наиболее эффективно проводить по методу их ранжирования. В процессе выбора партнера по доставке изделий из транспортных компаний были выбраны четыре. В основном по принципу надежности. Они были зашифрованы и проранжированы по выбранным заранее от места расположения предприятия, было решено передать партнерам-перевозчикам.

Представленная методика позволяет определить перспективные направления развития распределительной системы на выбранном рынке. На практике наиболее часто оптовая фирма при организации каналов сбыта имеет дело с уже сформированным рынком сбыта (табл. 12).

Как видим из представленных данных, наиболее оптимальным является организация процесса взаимодействия с фирмой "Г".

Для более детального анализа используются и коэффициенты взвешенности по характеристикам, однако на практике компания оперирует только несколькими основными критериями. Сравнительный анализ может проводится как в целом по компаниям, так и внутри отдельных их типов.

 

Таблица 12

 

 

Факторы, сформированные рынком сбыта

Факторы	Фирма А	Фирма Б	Фирма В	Фирма Г
Возможность работать с большим количеством магазинов
Возможность обеспечивать поставки в широком радиусе действия
Возможность организации поставок большого количества наименований
Возможность организации доставки непосредственно потребителю
Среднее значение	2,3	2,3	2,0	3,3

 

Например, при выборе определяется необходимость работать с тремя дистрибуторами, пятью дилерами, одной экспедиторской и одной транспортной компанией, при организации поставок через собственный распределительный центр. Для каждого из операторов рынка могут выдвигаться определенные требования к предлагаемым ими услугам. В данном случае сравнительный анализ проводится среди претендентов в дистрибуторы, дилеры, экспедиторы и т.д. В итоге оптовая фирма должна выбрать наиболее перспективных партеров.

Зачастую компания имеет незначительные отклонения от выдвигаемых требований. В рассмотренном примере выбранная фирма "Г" имеет ограничения по возможности организации доставки непосредственно потребителю. Для устранения подобных отклонений в ходе отбора партнеров может оцениваться их отношение к совершенствованию своей работы в сторону достижения требуемого уровня оказываемых услуг. Предположим, что после первых переговоров фирма "А" предложила план по достижению требуемого уровня услуг в ближайший период. А фирма "Г" не готова менять что-либо в своей деятельности. Для оценки перспективности взаимодействия можно оценить и этот фактор (табл. 13).

 

Таблица 13

Оценка перспективности взаимодействия

Факторы	ООО «Фаворит»	ООО «Форсаж»	ООО «Край света»	ООО «Деловые линии»
Среднее значение	2,3	2,3	2,0	3,3
Рейтинг компаний по их лояльности к взаимодействию
Итоговые показатели	3,2	2,1	2,5	2,2

 

В конечном итоге для длительных партнерских отношений по доставке предпочтительнее выбрать фирму «А».. В дальнейшей работе оптовая фирма должна периодически оценивать работу своих партнеров. С этой целью можно использовать подходы, описанные выше.