Конфликты как объект руководства

Процесс руководства любой организацией часто сопровождается конфликтами между отдельными исполнителями и в коллективах, а также стрессами у работников. Конфликты, разные за значимостью и следствиями; сопровождают любую трудовую деятельность. Некоторые из них решаются мгновенно, некоторые становятся затяжными и опасными, другие требуют постороннего вмешательства. Менеджер должен владеть знаниями относительно сущности, особенностей хода и возможных следствий конфликтов и стрессов и уметь отстранять их негативное влияние.

Конфликт (лат. conflictus – столкновенье, несогласие) – это отсутствие согласия между двумя или больше субъектами, столкновенье противоположных сторон, которые могут быть конкретными лицами или группами работников, а также внутренний дискомфорт одного человека. В процессе конфликта каждый субъект навязывает свою точку зрения и препятствует другому субъекту осуществлять сопротивление. Изучение литературных источников позволяет выделить основные причины конфликтов,а именно: распределение ресурсов; взаимозависимость задач; отличия в планах сторон; непохожесть целей; отличия в представлениях об определенной конкретной ситуации; разное понимания и восприятие ценностей; отличия в манере поведения; неправдивая информация; неудовлетворительные коммуникации; отличия в жизненном опыте; резкое изменение событий; демонстрирование негативных личных качеств (недоверие, подозрительность, спесивость, ненависть) и т.п.

Среди многих людей, в том числе в среде менеджеров, господствует мнение, что конфликты нежелательные. Такая позиция даже оформилась в доктрину под названием «школа Вебера». Представители этой школы связывают конфликты с разными драматическими эпизодами, угрозами, агрессией, спорами, враждебностью, войнами и т.п. Современный американский менеджмент подчеркивает желательность конфликтов, усматривает их положительное значение и требует умелого руководства ими.

Рассмотрим классификацию конфликтов за годовыми признаками.

За признаком результатовконфликты бывают: 1) функциональными (конструктивными); 2) дисфункциональними (разрушительными); 3) безрезультатными.

По смыслуможно выделить шесть основных типов конфликтов: внутреннеличностный; межличностный (диадный); конфликт между лицом и группой; межгрупповий;конфликтмежду аппаратом управления (руководящей системой) и исполнительным аппаратом (управляемой системой; межорганизацийнный конфликт.

Центральным элементом модели является управление конфликтом, методы осуществления которого можно разделить на две группы: структурные; межличностные.

Очень важная роль принадлежит выбору стиля поведения оппонентов и руководителей согласно конфликтной ситуации. Стиль может защищать собственные интересы оппонентов (действуя активно или пассивно) и интересы организации (действуя совместно или индивидуально). Различают такие стили поведения в конфликтной ситуации:

1) Стиль конкуренции.Предусматривает активное решение конфликта определенным путем на началах сотрудничества с разными сторонами конфликта. Эффективный в том случае, когда менеджер имеет определенную власть. Такой стиль рекомендуется применять в таких ситуациях: конечный результат очень важный для менеджера; решение необходимо принять быстро; если нет другого выхода и нет что терять; если менеджер находится в критической ситуации, которая требует мгновенной реакции; если менеджер должен принять нестандартное решение.

2) Стиль уклонения.Является пассивным стилем. Он приемлем, когда проблема, которая обсуждается, не очень важная, или когда нет достаточной информации для принятия решения. Хотя такой стиль уклонения идентифицируется с "бегством от проблемы" (ответственности) и не рассматривается как лучший способ решения конфликтов, отход или отстрочка является целиком конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Наиболее типичными ситуациями, в которых целесообразно применять стиль уклонения, является: результат не очень важный, решение тривиальное и на него не следует тратить время, деньги и силы; тяжело решить конфликт в свою пользу; целесообразно выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию; имело власти и шансов решить проблему желательным для себя чином; решение проблемы сейчас опасно через большую вероятность ухудшить ситуацию.

3) Стиль приспособления.Это пассивный стиль. Его следует использовать, если результат дела чрезвычайно важный для оппонента и не очень существенный для менеджера. Отличие от предыдущего стиля заключается в том, что оппоненты действуют вместе. Стиль приспособления целесообразно использовать в таких типичных ситуациях: когда необходимо сохранить хорошие отношения с оппонентами; когда результат важный для оппонентов и т.п.

4) Стиль сотрудничества.Оппоненты принимают активное участие в решении конфликта и отстаивают собственные интересы, но при этом стараются сотрудничать. Стиль сотрудничества целесообразно использовать в таких ситуациях: решение проблемы очень важное для всех сторон, и никакая из них не хочет уклоняться от этого процесса; когда у оппонентов продолжительные и взаимозависимые отношения; есть время проработать проблему, которая возникла; все стороны хорошо ознакомлены с проблемой и их желания известные; все стороны равноправные, поэтому на равных условиях ищут решения проблемы.

5) Стиль компромисса.Предусматривает частичное удовлетворение интересов обеих сторон путем взаимных уступок, принимая во внимание все «за» и « против». Если оппонент уступает в чем-то, то в ответ уступает и та сторона. Этот стиль есть наиболее эффективным в случае, если стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно невозможно достичь одной цели. Компромисс часто является последней возможностью прийти к определенному решению.