Система менеджмента качества.

Довольно часто наблюдается в российских компаниях феномен изоляции системы менеджмента качества. Вся компания живет бурной жизнью —согласуются бюджеты подразделений, идет борьба за сокращение затрат и т.п. О системе менеджмента качества (СМК) вспоминают лишь как о досадной неизбежности в период аудитов, незадолго до того, когда надо приводить в порядок многочисленные бумаги, в порождении которых большинство и видит основной смысл деятельности этой службы.

Особое неприятие СМК обычно встречает у финансовой службы компании, которой эту «странную» деятельность необходимо еще и финансировать.

Основная проблема заключается в борьбе «старого с новым», в происходящем в наше время изменении парадигмы современного менеджмента. Рассмотрим следующую схему:

Смена парадигм, изображенная на схеме, показывает общий тренд развития. Постепенно приходит понимание того, что «источник успеха» в бизнесе важнее самого успеха, который просто измерить величиной финансовых потоков или прибылью. Все более глубинные источники успеха компании становятся главной точкой приложения управленческих усилий. И признаком этого стал тот факт, что в роли доминирующей в компании области деятельности на смену финансовому менеджменту пришел (или должен прийти) менеджмент качества.

Лозунг новых парадигм управления можно выразить следующим образом: «позаботьтесь о клиенте, тогда прибыль сама позаботится о себе». Коренное отличие «старой экономики» от «экономики новой» — это отличие «рынка производителя», когда спрос превышает предложение, от «рынка потребителя», когда потребитель один, а производителей много. Причем по мере насыщения и глобализации рынка потребитель становится все более требовательным и разборчивым.

На дефицитных рынках примерно одинаковых простых товаров (их еще называют commodities), где цены на них примерно одинаковы у разных производителей — прибыль производителя зависит от величины его собственных издержек. Поэтому на «борьбу с издержками» и направлены все усилия менеджмента.

Маркетинг-менеджмент, классиком которого является Филипп Котлер, соответствует следующей стадии развития рынка, когда компаниям необходимо было прилагать определенные усилия, чтобы потребитель купил их товар. Ключевой идеей «маркетинг-менеджмента» стала концентрация усилий на изучение ценностей и потребностей клиентских сегментов, с целью их максимального учета при создании продукта, установления цены, продвижения и доведения до клиента.

Но для успеха на рынке по мере его дальнейшего насыщения и увеличения изменчивости в требованиях нужно было до тонкостей познать своего потребителя. Кроме того, для максимального обеспечения и постоянного улучшения способности выполнять требования клиентов необходимо особым образом построить деятельность всей организации. Вот такое понимание «формулы успеха» принес с собой менеджмент качества. «Качество» в русле этого понимания теперь надо трактовать не как соответствие неким стандартам (ТУ, ГОСТ), а как уникальные свойства («качества»), отличающие один товар от другого, ваш товар от товара конкурента.

Крайней точки эта тенденция борьбы за внимание потребителя, стремление понять его потребности лучше него самого и, используя новые концепции ведения бизнеса и новые технологические возможности, предложить ему то, что он не мог и представить, достигла в менеджменте инноваций, лучшая практика которого отражена в новом стандарте ISO9004-2009.

Однако старые парадигмы удивительно живучи. И это происходит потому, что будущее, как известно, приходит неравномерно. В Россиилишь единицы компаний работают на глобальных инновационных рынках.

Однако и на внутреннем рынке существуют динамично развивающиеся компании, которые достигли успеха благодаря тонкому пониманию клиента и инновационным бизнес-концепциям. В то же время крупный российский бизнес, естественные монополии, как правило, еще двумя ногами стоят в первой парадигме. Хотя на внешнем рынке им приходится думать о качестве и двигаться по пути прогресса в моделях конкуренции. Таким образом, мы можем наблюдать весь спектр вариантов выбора «оснований успеха», философии ведения бизнеса.

Проверить, какой парадигмы придерживается компания, довольно легко. Стоит только сравнить позиции в компании финансового директора и директора по качеству. Этот индикатор нельзя абсолютизировать, но в среднем он отражает реальность.

В случае приоритета финансовой парадигмы в центре внимания находятся баланс доходов и расходов, поступлений и выбытий. Известен тот факт, что снижение уровня затрат на единицу продукции на 1% увеличивает прибыль на столько, на сколько можно было бы достичь при увеличении объемов продаж на 5%. Поэтому любые усилия в направлении снижения издержек весьма результативны, всем понятны и приводят к предсказуемым результатам. Рассмотрим два способа увеличения прибыли:

Но возникает естественный вопрос: на каком уровне доходов компании интересен такой баланс? Ведь снижение издержек имеет свой предел и никак не может повысить объемы продаж, если ваша продукция неинтересна потребителю.

Новые парадигмы менеджмента концентрируют свои усилия на повышении привлекательности товара.

Рассмотрим две модели увеличения «чистого денежного потока»:

Понять потребителя и представить ему предложение, соответствующее его субъективным представлениям о прекрасном, тому, что называется его ценностями Ценности (value) — это субъективно воспринимаемые свойства продукта, процесса поставки или поставщика положительно влияющие на принятие решения о покупке. Совокупность предлагаемых ценностей носит название «ценностное предложение» (valueproposition). Менеджмент качества должен понимать, каким образом создается «ценностное предложение» внутри компании так же хорошо, как финансисты понимают структуру затрат.

И не только понимать, но и провести это понимание через все процессы компании, выстроить жесткую логику получения запланированных результатов на выходе. Такую логику и задают «цели по качеству». Однако сделать это гораздо труднее, чем проанализировать затраты.

По этой причине даже в мировой практике культура выбора нефинансовых целей и измерений показателей результатов развита гораздо хуже, чем контроллинг затрат. Поэтому в споре «СМК - Финансист» в большинстве случаев побеждает последний.

Системный подход, который «менеджмент качества» привносит в организацию, говорит, что для достижения успеха надо видеть компанию в целом, а не тянуть «функциональное одеяло» на себя. При таком взгляде — союз и гармонизация отношений «СМК - Финансы» принесет много полезного.