Процессно-ориентированные системы управления затратами

Согласно известному высказыванию Питера Друкера, успех современного бизнеса рождается в офисе, в большей степени в мире идей, нежели в производстве. Поэтому для всех развитых стран, вступивших на путь информационной и инновационной экономики, характерно увеличение доли накладных расходов в структуре себестоимости.

Необходимость новой ориентации планирования и учета затрат непроизводственных подразделений компании обусловлена резко увеличившимися объемами затрат, вызванными деятельностью в этих областях, значение которых для конкурентоспособности в последние годы исключительно велико. Сокращение циклов жизни продукции и рынков, необходимость адекватно реагировать на индивидуальные пожелания клиента, также постоянные инновации «как образ жизни» ведут к возрастающему значению задач исследования и развития. Возрастают также затраты времени на подготовку, планирование и управление производством, техническое обслуживание и обеспечение качества продукции. Поэтому изменилось значение соответствующих функций внутри компании и, следовательно, относительный размер издержек. Значительны увеличения издержек в областях логистики, маркетинга и деятельности по освоению новых рынков. Расходы в этих областях возникают не только при разработках, но и при изменениях продукции.

Сложность продукции изменяет также и отношения на рынке поставок. Возрастающая конкуренция, а также возрастающее внешнее и внутреннее разделение работ ведет к сложным внешним и внутренним отношениям «поставщик-клиент». Нестабильность рынка в этом случае может привести к организационной нестабильности компании. Затраты на преодоление организационной нестабильности, на «организационный менеджмент» обозначаются как издержки координации или внутренние трансакционные издержки.

Данные для оценки этих издержек при выборе между несколькими возможными вариантами организационной структуры компании традиционный учет предоставить не может. Традиционный учет затрат не дает также достаточно точных сведений для решения задачи аутсорсинга или оптимизации процессов задачи МОВ (makeorby) в логистике.

Кроме того, динамичные изменения во внешней и внутренней среде требуют постоянной адаптации предприятия, способность его активно работать на нескольких горизонтах управления. Поэтому спектр задач управления затратами должен превосходить краткосрочный, ограниченный оперативными решениями, который сейчас преобладает.

Таким образом, критика традиционных систем управления затратами направлена на их краткосрочную точку зрения, преобладание операционной производственной ориентации, недостаточное внимание к деятельности компании в сфере поиска новых идей, развития, коммуникаций. Именно развившаяся в последнее время внепроизводственная деятельность и порождает в основном постоянные затраты, характер которых нуждается в анализе. Но главное, традиционный учет по природе своей «заточен» на экономию затрат за счет роста масштабов производства, а не рост доходов от продаж за счет ориентации на покупателя.

Недостатки традиционных систем управления затратами, хорошо проанализированные Джонсоном и Капланом, послужили толчком к тому, что в 80-е годы прошлого века появились первые процессно-ориентированные системы в этой области.

Общие цели расчета затрат по процессам можно определить следующим образом:

1. достижение прозрачности издержек в областях накладных затрат благодаря детальному описанию процессов предприятия;

2. предоставление информации о затратах для средне- и долгосрочного планирования, и контроля «косвенных» областей;

3. процессно-ориентированная калькуляция, точно относящая накладные затраты на конечные носители затрат соответственно фактическому использованию ресурсов;

4. стратегическая калькуляция за счет предоставления данных о затратах для альтернативных вариантов в ранней фазе развития продукции и бизнес-направлений.

В отличие от традиционных систем расчета затрат, направленных на оперативное планирование, учет и текущий контроль расчета затрат по процессам обладает гораздо большей «стратегичностью». Расчет затрат по процессам является ориентированным на поддержку средне- и долгосрочных альтернатив, поддерживает корпоративную и бизнес-стратегии компании.

Но и в краткосрочной перспективе процессно-ориентированные системы измерения затрат рассчитывают себестоимость продукта (услуги или клиента), анализируя каждую деятельность, необходимую, чтобы произвести данный продукт или обслуживать клиента.

Например, продукт, который имеет короткий цикл производственной обработки, может требовать больше складских площадей для хранения запасов или больше времени на отгрузку, чем продукты, имеющие длительный цикл производства. Если косвенные затраты распределены по продуктам на основе "неправильных" баз распределения (которыми традиционно являются прямые трудовые затраты или объем производства), учетная себестоимость продуктов в этом случае будет меньше или больше, чем действительная. Процессный учет используется затем, чтобы идентифицировать все действия, прямые и косвенные, и распределить затраты, связанные с этими действиями более точно. Также применение подобной методики позволяет компании произвести процессно-ориентированную калькуляцию, использующую причинно-следственную связь, и вместо косвенных исходных величин расчета для справедливого распределения затрат по объектам калькуляции привести ее в соответствие к фактическому использованию ресурсов.

Анализ деятельности (процессов, подпроцессов, операций) предприятия образует центральную предпосылку расчета, с помощью чего выявляются основные работы для каждого места возникновения затрат. Для определения затрат как в теории, так и в практическом применении рекомендуется "прагматический" вариант, при котором из традиционной системы расчета перенимаются виды мест возникновения затрат.

Основные процессы возникают в результате обобщения нескольких подпроцессов. Целью этой агрегации является планирование и контроль областей накладных расходов только с учетом нескольких значимых факторов, влияющих на затраты.

Определение затрат основного процесса и расчет затрат для отдельной реализации экземпляра процесса предоставляет данные, с помощью которых можно управлять причинами, влияющими на затраты основного процесса, например сложность продукта или количество его изменений. Носителями затрат или объектами калькуляции, на которые затем распределяются затраты процессов, являются обычно продукты, однако ими также могут быть клиенты и группы клиентов или заказы. А это значит возможность точного сравнения «выгодности» работы с определенными клиентскими сегментами и даже отдельными крупными клиентами.

Широкому распространению процессно-ориентированных методов учета затрат препятствует целый ряд причин. И большинство из них лежит в области построения точных описаний (моделирования) деятельности. Прежде всего — это методики выделения процессов.

Существуют также проблемы и в области распределения издержек. В процессно-ориентированной калькуляции в сравнении с традиционным расчетом на отдельные носители затрат дополнительно к переменным накладным затратам производства относится также часть затрат косвенных мест возникновения затрат. При этом в калькуляцию принимается только та их часть, для которой может быть установлена причинно-следственная связь с продуктом.

Задача менеджмента добиваться результата с минимально возможными затратами ресурсов, но для этого и нужен точный учет, обратная связь для оценки эффективности, а не только результативности процесса.