Структура управления предприятий строительных организаций

Часть предприятий и хозяйств материально- технической базы входит в состав промышленности строительных материалов, другая находится в введении строи-тельных организаций и называется промышленностью строительной индустрии.

К предприятиям строительной индустрии относится заводы и полигоны по про-изводству бетонных и железобетонных конструкций (подчинённых строителям); заводы строительных и технологических металлоконструкций, электро- и санитар-но-технического оборудования, узлов и заготовок, арматуры и закладных деталей для монолитного железобетона, заводы и цехи товарных смесей (бетона, раствора, асфальтобетона), столярных изделий, инвентарных опалубки и инвентаря; заводы по ремонту строительной техники; парк строительных машин и механизмов, транспортных средств; энергнтическое, складское хозяйство и т.д.

В состав предприятий промышленности строительных материалов входят заво-ды по производству вяжущих (цемента, гипса, извести, асбеста) и изделий на их основе (бетонных, железобетонных, асбоцементных, силикатных, гипсобетонных); заводы по производству кирпича, керамических изделий, линолеума и изделий из пластмасс, кровельны и теплоизоляционых материалов, оконного стекла, санитарно-технического фаянса, карьеры нерудных ископаемых (песка, щебня, гравия) и заво-ды искусственных заполнителей (керамзита, аглопорита, перлита) и других видов строительных материалов.

Важнейшей задачей, успешное решение которой позволит сократить сроки про-должительности строительства и снизить его стоимость – является всемерное рас-ширение производства и потребления местных строительных материалов.

“Харьковжелезобетон” Минстроя Украины; “Укрстройматериалы” Минстройма-териалов Украины; предприятия, подчинённые Горисполкому (АБЗ и др.)

 

Завод мощностью 200 – 250 тыс.м³ шлакоблока в год

 

 

 

 

В строительном тресте следует различать производственную и производственно-комплектовочную базу (ПКБ).

Первая – для изготовления материалов и конструкций.

Вторая – для повышения заводской готовности и концентрации.

При небольших объёмах производства трест имеет единую производственную базу.

Прогрессивной формой организации промышленности строительной индустрии являются ДСК, ССК, ЗСК.

Хорошо развитая материально-техническая база обеспечивает дальнейшую индустриализациюстроительства – генеральное направление его развития. Поэтому очень важно правильно наметить пути развития материально-технической базы, её организационную структру, определить рациональные мощности и размещение предприятий. Только в этом случае капиталовложения, затрачиваемые на развитие материально-технической базы будут эффективны.

Главное направление – повышение уровня сборности! Это сокращение продол-жительности строительства и трудоёмкости СМР.

 

 В состав материально-технической базы могут входить:

межрайонные предприятия, обслуживающие ряд регионов;

районные предприятия, обслуживающие один регион или ряд узлов сосредоточен-ного строительства;

предприятия местного значения, обслуживающие строительство крупного города или узла строительства;

передвижные или сборно-разборные механизированные предприятия,установки и мастерские для обслуживания рассредоточенных строек или строек линейно-протя-женного характера, строек в начальный период их развёртывания.

В настоящее время около 2/3 объёма сборного железобетона, а также основной объём строительных изделий в стране производятся на предприятиях строительных корпораций. Эти предприятия входят в состав производственных подразделений (тресты ”Железобетон” и “Стройиндустрия” и др.).

 Как я уже говорил, ряд строительных трестов имеет собственные предприятия, что позволяет осуществлять комплексное обеспечение строек материальными ресурсами.

Предприятия для обеспечения одного района или группы строек полуфабриката-ми, изделиями и конструкциями целесообразно размещать на одной площадке, т.е. создавать завод или комбинат, что сокращает площади, уменьшает протяженность коммуникаций и дорог, снижает административно-управленческие расходы.

По рассмотренной нами структуре видно, что завод сборного железобетона – это сложный комплекс производственных зданий, связанных общими коммуникациями, рассчитанный на длительную эксплуатацию в течение всего года.

В зависимости от объёма и номенклатуры продукции способ производства может быть конвеерным, поточно-агрегатным и стендовым.

Конвеерный – низкие трудовые затраты, но требуют максимальных капитальных затрат, высокой организованности всего производства.

Поточно-агрегатный – более гибкий (различные изделия на ленте – 4-й стан).

Стендовый способ – отличается самыми малыми капиталовложениями, но требу-ет больших производственных площадей (Павлодарский ДСК).

Полигоны для ферм и крупных балок организовывают по стендовой технологии.

Хлебом стройки называют цемент – основной материал для приготовления бе-тонных и растворных смесей, которые приготавливаются на специальных предприя-тиях.

Бетонные и растворные заводы могут быть самостоятельными предприятиями или создаваться в составе предприятий по производству сборного желзобетона. Мощность бетонного завода обычно диктует производительность предприятия. (Пример расчёта производительности в зависимости оь ёмкости бетоносмесителя).

Деревообрабатывающие предприятия.

Окна, двери,половая доска, паркет, погонажные изделия.

Должны иметь достаточно большую мощность, при которой возможен высокий уровень механизации и частичной автомаизации производства.

Предприятия монтажных организаций.

Для обслуживания этих организаций целесообразно создавать крупные заводы районного значения, производящие монтажные заготовки:

санитарно-технические

электротехнические

термоизоляционные

прокладки наружных коммуникаций

монтажсредств автоматики

монтаж средств КИП и др.

Предприятия по ремонту и техническому обслуживанию строительных машин.

На универсальных ремонтных заводах производится централизованный капиталь-ный ремонт строительных и дорожных машин различной номенклатуры, а также агрегатов и узлов к ним. Специализированные ремонтные заводы предназначены для централизованного капитального ремонта строительных и дорожных машин ограниченной номенклату-ры (экскаваторов, автокранов и др.). Разработаны проек-ты универсальных и специализированных ремонтных заводов мощностью 1,5; 2,5; 4 и 5 млн.грн. Этой теме у нас будет посвящена специальная лекция.

Практика показывает, что развитие материально-технической базы строительст-ва должно происходить с учётом дальнейшего расширения специализации предпри-ятий.

Специализация – это такая форма организации производства, при которой каж-дым предприятием (цехом) выпускаются технологически однородные изделия при небольшом числе типоразмеров (марки).

Различают специализацию подетальную, предметную и технологическую.

При подетальной специализации каждое предприятие выпускает ограниченное количество типоразмеров конструктивно и технологически однородных изделий (Хорошевский завод с/т каб.).

Предметная – предполагает производство каждым предприятием комплектов изделий для последующей сборки зданий определённых типов, например, жилых домов.

Технологическая – имеет ввиду выполнение отдельных стадий производства на отдельных предприятиях, например: бетон, арматурные каркасы для нескольких предприятий сборного железобетона.

Для обеспечения комплектного снабжения строек их специализация должна сочетаться с хорошо продуманной системой кооперирования предприятий.

Лекция № 21

 

Тема: Проблемы организации реструктуризации предприятия: рыночное развитие и социальные проблемы.

 

Для многих предприятий сейчас актуальна разработка программы реструктури-зации, при построении и внедрении которой должны быть использованы знания теории мееджмента и практики перехода современных предприятий из планово-централизованной системы хозяйствования в рыночную.

Почти каждое предприятие сегодня имеет набор типовых проблем:

- падение объёмов производства и рентабельности продаж;

- потеря традиционных рынков сбыта и затруднения в поиске новых;

- недостаточная компетентность и согласованность действий высшего звена

 управления;

- отсутствие чётко выраженых направлений развития;

- недостаточность заделов новой продукции, новых технологий, оборотных

 средств и капиталовложений.

Приватизация сама по себе ничего практически не дала, но явилась достаточным стимулом для перстройки предприятий. Появилось новое понятие – реструктуриза-ция.

Реструктуризация – осуществление организационно-экономических, правовых, технических мер, направленых на изменение структуры предприятия, его управле-ния, формы собственности, организационно-правовых форм, способных привести к финансовому оздоровлению объёмов выпуска продукции, повышению эффектив-ности производства.

 Рыночная реорганизация – это коренная ломка старой структуры предприятия и создания новой более качественной и самостоятельной, умеющей выживать в экстремальных условиях. Современая рыночная структура предполагает малочис-ленность управленческого персонала, максимальный уровень компьютеризации, непременное совмещение обязанностей.

ИТР (профес-сионалы

Управлен-ческий персонал (профес-сионалы)

Вспомога-тельные рабочие (профес-сионалы)

Квалифици-рованные рабочие (профес-сионалы)

предприятие - товаропроизводитель

Вобщем виде структура:                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 

Создание работоспособной и оперативно функционирующей управленческой структуры – большая кропотливая работа.

 

Предпрятия на Украине находятся в очень сложной обстановке. По статистике на 1.06. 1999г. несли убытки. Большинство из них вынуждены заниматься не основ-ной деятельностью, то есть получать основную выручку от второстепенных произ-водств.

В наиболее тяжёлом положении находятся бывшие бывшие государственные предприятия-гиганты (ОАО), включающие множество структурных подразделений.

Препятствия реструктуризации в Украине:

- нестабильность среды и неопределённость будущих перемен в стране;

- большой объём необходимых для реструктуризации инвестиций;

- несовевршенность (неразвитость) рынка капиталов;

- зарождающийся характер развития рыночной инфрастуктуры ;

- отсутствие гарантий государства и правительства под инвестиции;

- сложности страхования зарубежных инвестиций со стороны банков;

- наличие большого количества предприятий с высоким технико-организацион-

 ным уровнем, но с “незамкнутым производственным циклом”;

- “человеческие барьеры”.

Необходимость реструктуризации обусловлена невозможностью сохранять старую структуру предприятия в новых условиях хозяйствования.

Большие и средние предприятия имеют следующие недостатки:

- сверхразмеры;

- сверхмощности основного и вспомогательного производств;

- отсутствие гибкости производства;

- ориентация и зависимость от конкретных поставщиков и потребителей;

- чрезвычайная централизация управления, наличие элементов бюрократизма в

 управлении предприятием;

- излишек персонала (низкие технологии);

- недооценка вопросов маркетинга и сбыта, финансов, управления персоналом.

 

Основными требованиями к реструктуризации являются:

1. При реструктуризации необходимо произвести коренное изменение лица ком-пании, а не принимать обычные меры по улучшению существующего положения.

2. Необходимо чётко определить стратегии, цели и средства для каждой програм-мы реструктуризации, для разработки соответствующих действий и инфраструктуры.

3. Необходимо создать ”оперативную команду” – группу людей непосредственно занимающихся вопросами реструкткризации.

4. Необходимо спланировать пик времени повторной реструктуризации и следить за выполнением её этапов.

5. Необходимо создание системы мониторинга и коррекции плана реструктури-зации для будущего развития.

Для повышения эффективности будущей деятельности необходимо определить

какие виды реструктуризации необходимо осуществить и в каком объёме:

- краткосрочная реструктуризация

 а) правоваяб) финансовая

- долгосрочная реструктуризация

 а) организационная б) операционно-технологическая

 Традиционно руководство ищет пути решения проблем в поиске оборотных средств и привлечения инвестиций, но инвестиции могут быть переданы только выздоравливающему в финансовом положении организму. Поэтому использование внутренних резервов предприятия – еинственный путь выхода из кризиса.

 Каковы же основные направления поиска внутренних резервов:

- формирование системы стратегических и тактических целей предприятия и каждого его структурного подразделения;

- на основе финансового анализа выделение наиболее рентабельных, перспективных и эфективных центров хозяйствования;

- изменение традиционной линейно-штабной структуры управления, введения

 Службы стратегического развития;

- фиксирование диапазонов ответственности руководителей самостоятельных

 хозподразделений в соответствии с новым правовым механизмом;

- упорядочение системы производства и информационных потоков;

- создание команды единомышленников.

Лекция № 22

 

Тема: Технология управления

 

Процесс управления производством заключается в поддержании устойчивого режима функционирования системы путём принятия и реализации решений. Под решением понимается выбор способа действия для достижения целей управления, то есть решение является продуктом управленческого труда.

Управление по существу является непрерывным процессом принятия тех или иных решений, имеющих содержательную сторону и организационно-технологичес-кую. Технологический процесс управления представляет собой ряд последователь-ных операций-этапов, кульминационным пунктом которых является принятие реше-ний.

Совокупность этапов принятия решений образует понятие цикла управления:

1 этап технологии уравления – определение цели (получение задания).

2 этап – привлечение и сбор информации для изучения ситуации.

3 этап – подготовка решения путём анализа информации, разработки и сравнения возможных вариантов действия.

4 этап – принятие решения.

5 этап – организация выполнения.

6 этап – контроль за выполнением решения и анализа результатов.

Решение базируется на опыте (??), является продуктом человеческой деятельнос-ти и поэтому несёт в себе сбъективное начало. Поэтому решение сочетает техничес-кий подход и элементы творчества, искусства.

Управленческое решение должно отвечать ряду требований:

- должно быть своевременным, то есть не запаздывать и не опережать событий;

- полномочным, то есть приниматься руководителем в пределах его прав;

- решение должно быть конструктивным, то есть учитывать ситуацию и интересы системы в целом;

- ясным по форме, лаконичным и не противоречивым.

По степени охвата объекта - общие, частные и локальные (свойственные данному месту).

По временному признаку – стратегические (дальняя перспектива) и тактические (оперативные), связанные с текущей деятельностью.

По функциональному признаку – в соответствии с видами управленческой дея-тельности (учёт, планирование, оперативное управление и т.д.)

И, наконец, по степени полноты информации различают решения, принимаемые в условиях определённости, в условиях риска (результаты различны, могут быть и нежелательные) и в условиях неопределённости (вероятность исхода неизвестна).

 

Разберём Циклы (этапы) управленческого решения.

 I. Определение цели (получение задания), уяснение и формулировка задач.

(Рассказать на примере формирования плана). Цель – получение желаемого резуль-тата – выполнение плана.

 

 II. Привлечение (сбор информации).

“Видеотон” на ДСК-1.

 III. Подготовка решения.

Информация обрабатывается.

Пример: Отставание по I кварталу составило 12 тыс м³.

Варианты: всё наверстать за II квартал или разложить по 4 м³ на оставшиеся 3 квартала и т.п.

Варианты анализируются и, наконец:

 

IV, Принятие решений.

Решение принимает руководитель и несёт полную ответственность за принятое решение. После того, как решение принято, приступают к не менее сложному этапу – организации его выполнения.

 

V. Выполнение принятого решения оформляется в виде приказа, распоряжения, плана, графика или устного указания.

 Приказы и распоряжения – уровень начальника СУ и выше. Прорабы и мастера отдают устные распоряжения или графики производства работ, подкреплённые расчётами по зарплате. Основа основ – решение должно быть доведно до испонителей иначе оно выполнено не будет (Голков Г.Я. – “ расскажи один раз…”).

 

VI. Контроль за выполнением решения и регулирование.

Цель контроля – своевременное предупреждение возможных отклонений (видеотон, диспетчерский час, оперативка раз в неделю и т.п.).

Вот так схематично, в упрощённом виде выглядит технологический процесс управ-ления строительством.