Основная цель применения данного инструмента – максимальное снижение размера партии, изготавливаемого между переналадками.

 Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20». Отсюда уже вытекают все преимущества инструмента: снижение запасов как таковых – это сокращение инвестиций и затрат на производство, уменьшение занятых площадей, уменьшение работы, не добавляющей ценность, так же это снижение риска травматизма и т.д. Наряду со снижением запасов, увеличение количества переналадок ведёт к уменьшению времени выполнения заказа, т.е. скорейшему высвобождению инвестируемых средств и удовлетворению потребности Заказчика.

В основе инструмента лежит принципиальное разделение действий, совершаемых при переналадке на внутренние и внешние.
Внутренняя наладка – часть операций процесса переналадки, которые выполняются при остановленном оборудовании, подлежащем наладке.
Внешняя переналадка – часть операций процесса переналадки, которые выполняются во время изготовления годных изделий на оборудовании, подлежащем наладке.

Далее всё становится просто, в начальной ситуации процесс переналадки, как правило, не оптимален (не существует различия между внешней и внутренней работой, подготовительное время имеет большие вариации, отсутствует методика переналадки, не говоря уже о стандартах). Это типичная ситуация на среднестатистических предприятиях не применявших SMED.
С такой начальной ситуации начинается отсчёт 5-и шагов SMED. Шаги применения инструмента быстрой переналадки:

· Изучение текущей ситуации. Проводится хронометраж всего процесса переналадки (с момента завершения производства изделия «А» до начала изготовления изделия «В»), регистрируются все действия в мельчайших подробностях (взял, закрепил, перешёл и т.п.). Рекомендуется снимать текущий процесс переналадки на видео для удобства проведения последующего анализа.

· Разделение внутренних и внешних работ. На этом шаге производится анализ: все зафиксированные действия классифицируются на внутренние и внешние, а также на те, которые нужно обязательно сделать до остановки оборудования, во время остановки и после неё.

· Перевод внутренних работ во внешние. Продолжается анализ, выделяются те действия, которые можно выполнить без остановки оборудования (предварительная сборка, корректировка, разогрев, подготовка инструмента, оснастки и т.п.)

· Сокращение внутренних работ. Выработка решений, позволяющих ликвидировать корректировки, настройки, выполнение упрощённых фиксаций, организация параллельного выполнения работ и т.п. На этом шаге может потребоваться изменение конструкции оснастки и приспособлений, что может потребовать значительных вложений средств.

· Сокращение внешних работ. Выработка решений по улучшению логистики (подвоза оснастки, приспособлений, инструмента и т.п.), улучшению обслуживания, сокращению передвижений и т.п.

Таким образом, путём простого логического анализа, даже если не вкладывать средства в изменение конструкции или изготовление приспособлений (крепежей и т.п.), в любом процессе переналадки можно обнаружить огромный потенциал для улучшений. Даже проведение простейшего анализа с максимальным переводом внутренних работ во внешние и стандартизацией результата помогает существенно сократить время переналадки и стабилизироватьпроцесс. Несмотря на существующий миф о том, что внедрение lean не требует абсолютно никаких затрат, данный инструмент по праву является наиболее затратным, так как значительная часть потенциала сокращения времени переналадки реализуется изменением конструкции (крепежей, приспособлений и т.д.), т.е. после вложения определённых средств.
Результатом проведённого анализа и принятых решений должен являться стандарт переналадки, чётко регламентирующий последовательность действий, параметры настройки и запуска, необходимое время и средства для её осуществления (инструмент, оснастка и т.п.). Разумеется, стандарт выполнения переналадки должен поддерживаться руководителями, т.е. руководители должны убедиться, что ничто не мешает следовать стандарту и контролировать его соблюдение.

Основные моменты, на которые следует обратить внимание, применяя описываемый инструмент:

· Определение чётких целей и требуемого результата работы. Частые ошибки – улучшение ради улучшения либо затраты времени и средств ради сокращения нескольких часов работы наладчика. Помните про основную цель инструмента и ясно представьте требуемый результат перед началом работ.

· Оценка целесообразности. Во время стадии анализа станет ясно, какой потенциал можно высвободить в результате работ (на сколько сократится переналадка), а также какие вложения для этого потребуются. Убедитесь, что требуемые вложения целесообразны путём сопоставления эффекта от быстрой переналадки и планируемых затрат.

· Обучение и правильное последовательное следование каждому шагу также немаловажно. Убедитесь, что команда чётко понимает последовательность выполняемых шагов, не поддавайтесь соблазну пропустить какой-либо шаг или сократить его.

· Стандартизация результата завершает любое улучшение. Убедитесь, что результат стандартизован, а стандарт понятен и точен.

· Формирование привычек и контроль над соблюдением стандарта. Убедитесь, что руководители контролируют стандарт, а работники ему следуют.

Результатами работ с применением SMED должно являться следующее:

· Стандартизованная оптимальная последовательность действий при выполнении переналадки, включающая подготовительные работы, непосредственно смену оснастки (инструмента).

· Стандартизованное время выполнения переналадки.

· Стандартизованные места и способы подвоза оснастки и выполнения внешних операций.

· Снижение и стандартизация размера партии и уровня запасов изделий в результате увеличения количества переналадок.