Документирование карты текущего состояния

На этом этапе создается подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д.

2. Анализ потока производства

Целью построения карты текущего состояния является выявление: действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих.

Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, бухгалтерия), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены или оптимизированы (например транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта. Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Только на основании такой информации можно точно определить где создается потребительская ценность, а где нет.

Создание карты будущего состояния

Карта будущего состояния отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.

4. Разработка плана по улучшению

Определение методов перехода к будущему состоянию, назначение конкретных задач, сроков и ответственных за реализацию.

Картирование ПСЦ осуществляется на 3 уровнях

· Первый уровень – общий процесс разработки с включением в карту ПСЦ соисполнителей, заказчика. На этом уровне осуществляется выявление проблем внешнего характера (проблемы заказчика, поставщика, вышестоящей организации, особенности федерального законодательства и т.д.).

· Второй уровень – карта ПСЦ ограничена рамками предприятия. На этом уровне осуществляется выявление совместных проблем как внешнего характера, относящихся к взаимодействию с заказчиком, соисполнителями, так и проблем самого предприятия.

· Третий уровень – картирование ПСЦ внутри крупных подразделений одного предприятия. На этом уровне осуществляется выявление проблем, относящихся только к предприятию и соответствующему подразделению.

Картирование и оптимизация ПСЦ позволяет решит следующие задачи повышения эффективности текущих и будущих работ:

1 Сформировать единые подходы к изучению и улучшению процессов.

2 Визуализировать и установить связи между всеми элементами ПСЦ.

3 Выявить проблемы, узкие места, возможные (потенциальные) риски для анализа, классификации, последующего решения (устранения) и установления областей улучшения ПСЦ.

4 Повысить вовлеченность участников за счет:

• улучшения коммуникации между различными подразделениями, организациями, дивизионами, пред- приятиями, цехами, участками, отделами, рабочими местами;

• визуализации пути достижения общей цели и состава работ всех участников; • равномерного распределения работ между участниками и рационального использования задействованных ресурсов.

5 Проводить анализ изменений текущей ситуации в ходе реализации и принимать оперативные решения.

6 Разработать и реализовать план мероприятий по повышению эффективности ПСЦ и на любом этапе контролировать ход его выполнения.

7 Сформировать базу данных стандартных (типовых) фрагментов процессов, ранее картированных и оптимизированных и использовать их для параллельных и будущих работ.

SMED(быстрая наладка)

SMED (single minute exchange of die) или «быстрая переналадка».

По определению, время переналадки – период времени между выходом последней годной детали продукта «А» и получением первой годной детали продукта «В». Суть метода заключается в сокращении общего времени, затраченного в результате перехода с одной продукции на другую (времени переналадки). Снижение времени переналадки часто считают целью метода, но это совершенно неправильно, не стоит путать цели и средства. Данный инструмент был разработан в компании Тойота для сокращения размеров партий изготавливаемых продуктов между переналадками. Высокое время переналадки требовало работать большими партиями, что приводило к скоплению огромного количества запасов, повышению расходов на их обработку (перемещение, транспортировку, учёт, эксплуатацию, содержание складов и т.п.), не говоря уже о замороженном в этих запасах капитале. Этот инструмент позволяет избавиться от нескольких видов потерь не просто путём сокращения времени самой переналадки и увеличения загрузки наладчика, а именно через снижение размера партии и количества запасов. С точки зрения lean, нет смысла уменьшать время переналадки и продолжать работать крупными партиями, это трата времени и средств.