Проектирование структуры организации.

Одним из основных понятий теории управления является организационная структура системы управления, которая определяется как совокупность подсистем, объединенных иерархическими взаимосвязями, обеспечивающими распределение функций управления между ЛПР и подчиненными управленцами для достижения целей системы.Организационная структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, задействованные в управлении,упорядочивает связи между ними, должна соответствовать целям, решаемым задачам, составу и условиям функционирования объекта управления.Организационную структуру определяют следующие характеристики: количество звеньев управления; •количество уровней иерархии; •степень централизации (децентрализации) управления; •делегирование полномочий; •норма управляемости.Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб, их организация, характер соподчиненности и подчиненности друг другу и высшему органу управления, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям.Виды: линейно-функциональная(линейная) структура управления( «шахтный» принцип построения)Линейно-штабная организационная структура. включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственныхподразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.Для адаптивных организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Разновидностями структур этого типа являются проектные и матричные (программно-целевые) структуры управления.Проектная: Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных.Выделяют ряд основных методов построения организационных структур управления: Блочный метод (старая). Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые хорошо зарекомендовали себя в организациях аналогичного типа.Метод структуризации целей основывается на цепочке последовательных шагов от определения и формулирования главной цели предприятия к декомпозиции ее на составные части или подцели, затем – от целей к функциям. От функций переходят к составу структурных единиц, к их соподчиненности и установлению коммуникаций. Состав подцелей детерминируется необходимым для ее достижения набором ресурсов. В результате повторяющейся процедуры декомпозиции образуется иерархияцелей, получившая название дерева целей.Экспертно-аналитический метод включает диагностический анализ существующей системы управления и выработку рекомендаций по совершенствованию организационных структур управления на основе заключения экспертов. Метод позволяет обобщить и реализовать наиболее передовые тенденции в области организации управления.Метод организационного моделирования состоит в разработке формализованной организационной системы с помощью экономико-математического моделирования. (не получил широкого применения, т.к. сложно смоделировать идеальную модель длякаждой орг-ии).Программно-целевой метод, на основе которого формируются структуры, ориентированные на ускоренную реализацию программ и проектов. Они создаются, как правило, на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы.

Планирование как вид управленческой деятельности.

Планирование — непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов. Основными принципами планирования являются: комплексность, точность, непрерывность, гибкость, экономичность. Задачи планирования: 1) Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений 2) Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. 3) Координация деятельности структурных подразделений и работников организации. 4) Создание объективной базы для эффективного контроля. 5) Стимул (мотивация) трудовой активности работающих. 6) Информационное обеспечение работников организации. Виды планирования: 1) По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное. Перспективное планирование основывается на прогнозировании (подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование). Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ. В среднесрочном плане - Цели и задачи долгоср.планир-я. Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. В зависимости от целей различают:. Стратегическое планирование предполагает определение миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формирование системы целей деятельности и стратегий поведения. Тактическое планирование представляет собой поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. Административное планирование действует в пределах организации, опирается на централизованную нормативно-правовую базу и предусматривает жесткий контроль бюджетных средств. Индикативное планирование направлено на определение количественных параметров границ, в пределах которых система может устойчиво функционировать и развиваться. Индикатор – это показатель векторного типа, который ограничивает предельные, пороговые значения. 5 Стадии планиров-я: 1. Формулирование проблемного массива 2. Планирование целей (включает выявление целей,которых будет добиваться организация; на этой стадии проектируется желаемое будущее). Цели должны быть: реальными и достижимыми; измеримыми; однозначными; конкретизированными и детализированными по подразделениям; понятными исполнителям. 3. Планирование средств достижения целей 4. Планирование ресурсов (включает определение объемов и структуры необходимых ресурсов, времени, когда они понадобятся). 5. Проектирование внедрения и контроля (включает информацию о том, кто осуществляет мероприятия, когда и где; как будут контролироваться внедрение и его последствия). Принципы планир-я: 1) Принцип необходимости предусматривает обязательность применения планов при выполнении любого вида трудовой деятельности 2) Принцип непрерывности (процессы планирования должны осуществляться постоянно в рамках установленного цикла 3) Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и предполагает возможность корректировки уже разработанных плановых показателей. 4) Принцип единства предполагает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия. 5) Принцип точности определяется влиянием различных внутренних и внешних факторов, поэтому планы должны быть конкретизированы и детализированы. 6) Принцип участия предполагает активное воздействие персонала на процесс планирования. Методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие. Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов. Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия. Целеполагание — один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. К принципам можно отнести следующее:1. Точная и четкая формулировка собственных целей, применительно к данной конкретной ситуации. 2. Определение целей других лиц и организаций, на которое предполагается направлять воздействие. 3. Определение характера взаимосвязи целей других лиц и организаций, 4. Определение вероятных последствий достижения сформулированных целей. 5. Определение обстоятельств, как способствующих, так и препятствующих достижению поставленных целей, причин их существования или появления. 6.Выявление переменных проблемной ситуации управляемых и неуправляемых. Требования к целепологанию: Наличие конкретных сроков их достижения; Краткость и точность формулировки; Нацеленность на саморазвитие; Соответствие реалиям окружающей действительности; Построение «дерева целей» осуществляется для формализованного отображения процесса распределения целей по уровням управления. Посредством «дерева целей» описывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия. С этой целью производится декомпозиция главной цели на подцели.

10. Прогнозирование и организация как функции управления.

Прогнозирование – это процесс составления прогноза развития тех или иных событий. На основе прогнозов определяется возможность (вероятность) достижения поставленных целей. В прогнозах указывается вероятная степень возможного отклонения от тех или иных целей в зависимости от способа будущих действий и влияния различных внешних научно-технических, природно-климатических, социально-экономических и политических факторов. Прогнозы, составленные по способу описания изучаемого объекта, делятся на два вида: – трендовый подход в прогнозировании предполагает экстраполяцию динамичного ряда, предварительно выравненного; прогнозные показатели определяются в результате линейной экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций; – факторный подход в прогнозировании предполагает предварительное выявление влияющих факторов на прогнозируемый показатель, их количественную оценку и построение экономико-математических моделей методом корреляции. Прогнозы, составленные по способу формирования параметров процесса управления делятся на два вида: – ресурсный подход, предполагающий определение устойчивых тенденций и перенесение их на будущее; – нормативный подход, заключающийся в умении специалиста по управлению находить количественные измерители величин, характеризующих поставленные цели: достичь такой-то величины, величины не менее чем, в пределах и т.д Прогнозы, определяемые сроками, можно представить в виде трех групп: – краткосрочные, определяемые на срок до одного года и менее; предметом прогнозирования могут быть показатели, имеющие тенденцию изменяться непрерывно, иногда даже в пределах суток и часа (курс валют); – среднесрочные прогнозы, составляемые на срок до 3-5 лет; для их составления требуются данные маркетинговых исследований, результаты стратегических расчетов; – долгосрочные прогнозы, определяемы на срок более пяти лет, касаются глубинных изменений в структуре общества, в экономике и политике государства, региона, города; такие прогнозы складываются медленно, по мере накопления информации и служат основой разработки концепций, например в сфере образования; для данного вида прогнозов нельзя применять линейную экстраполяцию, ибо за десятилетия происходят резкие переломы сложившихся в прошлом тенденций, усиливается хаотичность и неопределенность. Объектом прогнозирования могут быть любые виды деятельности, направленные на достижение крупных целей. Особое место занимает прогнозно-аналитическая работа на уровне государства, например в управлении социальной сферой, в управлении ресурсами, демографические прогнозы. Процесс прогнозирования в наиболее общем виде включает 8 этапов:1) Предпрогнозная ориентация — совокупность работ, предшествующих разработке задания на прогноз включающих: а) определение объекта; б) цели и задачи прогнозирования; в) период основания и г) период упреждения прогноза. 2) Разработка задания на прогноз т. е. такого документа, который определяет цели и задачи прогноза и регламентирует порядок его разработки. 3) Прогнозная ретроспекция — исследование истории развития объекта прогнозирования и прогнозного фона с целью получения их систематизированного описания. 4) Прогнозный диагноз — исследование систематизированного описания объекта прогнозирования и прогнозного фона с целью выявления тенденции их развития и выбора (разработки) моделей и методов прогнозирования. 5) Прогнозная проспекция — разработка прогноза по результатам прогнозного диагноза. 6) Верификация прогноза — оценка достоверности и точности прогноза или проверка его обоснованности. 7) Корректировка прогноза— уточнение прогноза на основании его верификации и /или дополнительных данных.8) Синтез прогнозов — разработки системного прогноза. Принципы прогнозирования: 1)вариантность - разработка нескольких вариантов прогноза, исходя из особенностей рабочей гипотезы, постановки цели (в нормативном прогнозировании) и вариантов прогнозного фона; 2) верифицируемость — проверка достоверности, точности и обоснованности прогнозов; 3) непрерывность — принцип прогнозирования, требующий корректировки прогнозов по мере необходимости при поступлении новых данных об объекте прогнозирования; 4)рентабельность — превышение экономического эффекта от использования прогноза над затратами на его разработку; 5) системность — взаимная увязка всех прогнозируемых показателей, а также параметров прогнозов; 6) согласованность — принцип прогнозирования, требующий согласования нормативных и поисковых прогнозов различной природы и различного периода упреждения. Методы прогнозирования в управлении условно подразделяют на: количественные и качественные; простые (сингулярные) и сложные (комплексные). К простым относят экспертные, математические, функционально-логические, методы опережающей информации, Сложные включают несколько простых методов прогнозирования, применяемых в определенной последовательности, например, метод прогнозного графа, система ПАТТЕРН, ПРОФАЙЛ и др. Количественные методы прогнозирования оперируют с количественной информацией, например математические. Качественные методы используют качественную информацию, например, экспертные оценки и мнения. Факторы, влияющие на выбор метода прогнозирования : 1)содержание проблемы, подлежащей решению; 2) характеристика объекта прогнозирования 3) вид и характер располагаемой информации 4) период упреждения прогноза 5) требования к результатам прогнозирования.Организация как функция – это сознательно формализованная структура должностных обязанностей с распределением заданий, полномочий, ролей, ответственности, ресурсов и т.д. Совместная работа отдельных работников будет эффективной только тогда, когда каждый хорошо понимает свои функции. Организация как функция управления должна содержать:– наличие целей, что является результатом реализации функции планирования; – четкое определение и распределение обязанностей, зафиксированное в должностных инструкциях;– систему обеспечения исполнителя ресурсами, в том числе и в первую очередь информационными; – формы предоставления определенной свободы действий исполнителям. Организационная деятельность – это, прежде всего процесс группировки различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей: кто и что делает, кто кому подчиняется, кто где получает информацию, кому отдает результаты и т.д. Существует два основных принципа рациональной организации как управленческой функции: принцип единства целей, суть которого состоит в том, что организация деятельности работников должна способствовать х сотрудничеству в достижении общей цели; . принцип эффективности, заключающийся в том, что организация деятельности работников должна способствовать достижению цели в заданные сроки с наименьшими затратами. При этом возможно говорить об индивидуальной эффективности, отражающей уровень выполнения задач конкретным специалистом; о групповой эффективности, которая отражает уровень выполнения задач группой специалистов; общей эффективности работы организации, отражающей в себе синергетический эффект. Организация как функция управления выполняется непрерывно, многие вопросы решаются одновременно по горизонтальному и по вертикальному уровню. Упрощенно этот процесс выглядит следующим образом. (ЭТАПЫ): – установление общих целей для данного периода; – подготовка конкретных планов работ; – формирование ресурсного обеспечения для выполнения мероприятий плана; – наделение исполнителей полномочиями; – координация деятельности исполнителей. Теория управления, рассматривая «организовывание» как функцию управления, рассматривает вопросы диапазона и уровней управления. В каждом конкретном случае должно быть определено, каким количеством подчиненных может и должен управлять руководитель. Существует три уровня управления – высший, средний и низший. По мере увеличения уровня управления повышается сложность управления, ответственность за принятие решений, повышаются требования к руководителю, усложняется координация.