Управление конкурентоспособностью и пути ее повышения

Под конкурентоспособностью товара понимается совокупность его качественных и стоимостных характеристик, которая обеспечивает удовлетворение конкретной потребности покупателя и выгодно для покупателя отличает от аналогичных товаров – конкурентов.

Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, определяющих затраты потребителя по приобретению, потреблению и утилизации продукции. Общая схема управления конкурентоспособностью представлена на рис. 6.1.

Главная цель управления является оценка конкурентоспособности, которая начинается с определения цели исследования:

если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;

если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса.

Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка: рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции; анализируются направления развития аналогичных разработок; рассматриваются сферы возможного использования продукции; анализируется круг постоянных покупателей.

Вышеизложенное подразумевает «комплексное исследование рынка». Особое место в изучении рынка занимает долгосрочное прогнозирование его развития. На основе изучения рынка и требований покупателей выбирается продукция, по которой будет проводиться анализ или формулируются требования к будущему изделию, а далее определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке.

 

Рис. 6.1. Схема управления конкурентоспособностью

 

При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар. По каждой из групп параметров проводится сравнение, показывающее насколько эти параметры близки к соответствующему параметру потребности.

Анализ конкурентоспособности начинается с оценки нормативных параметров. Если хотя бы один из них не соответствует уровню, который предписан действующими нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. В то же время превышение норм и стандартов и законодательства не может рассматриваться как преимущество продукции, поскольку с точки зрения потребителя оно часто является бесполезным и потребительской стоимости не увеличивает. Исключения могут составить случаи, когда покупатель заинтересован в некотором превышении действующих норм и стандартов в расчете на ужесточение их в будущем.

Производится подсчет групповых показателей, которые в количественной форме выражают различия между анализируемой продукцией и потребностью по данной группе параметров и позволяют судить о степени удовлетворения потребности по этой группе. Рассчитывается интегральный показатель, который используется для оценки конкурентоспособности анализируемой продукции по всем рассматриваемым группам параметров в целом.

Результаты оценки конкурентоспособности используются для выработки вывода о ней, а также – для выбора путей оптимального повышения конкурентоспособности продукции для решения рыночных задач.

Однако факт высокой конкурентоспособности самого изделия является лишь необходимым условием реализации этого изделия на рынке в заданных объемах. Следует также учитывать формы и методы технического обслуживания, наличие рекламы, торгово-политические отношения между странами и т.д.

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности решения:

Изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции.

Изменение порядка проектирования продукции.

Изменение технологии изготовления продукции, методов испытания, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа.

Изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, цен на запасные части.

Изменение порядка реализации продукции на рынке.

Изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции.

Изменение структуры и объемов покооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков.

Изменение системы стимулирования поставщиков.

Изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов.    

В этом случае конкурентоспособность зависит от эффективности достижения цели конкуренции, которая может быть выражена скоростью, полнотой и другими критериями.

Основной инструмент конкурентной борьбы промышленных предприятий – их продукция, остальные инструменты (маркетинг и т.д.) направлены на усиление её конкурентоспособности, т.е. увеличение рынков сбыта. Предприятие без продукции конкурировать не может (физически нечем), продукция также не создаётся из ничего – её производит конкретное предприятие. Поэтому рассматривать конкурентоспособность продукции и предприятия отдельно нельзя, они находятся в диалектическом единстве.

 

Таким образом, естественный системообразующий элемент системы конкурентоспособности – продукция. Она непосредственный предмет конкуренции предприятий, объёмы её сбыта являются целью в условиях конкуренции.

По результатам конкурентной борьбы за рынок сбыта конкурентоспособность продукции предприятия может быть определена отношением занимаемых долей рынка

   Ксп_1/2 = V₁/ V₂,                                                   (6.1)

где Ксп_1/2 – конкурентоспособность продукции первого предприятия относительно продукции второго; V₁ и V₂ – соответственно доли рынка продукции первого и второго предприятий.

Из формулы (6.1) видно: чем больше доля рынка продукции предприятия, тем оно конкурентоспособнее. Идеальный вариант – доля рынка 100%, конкурентоспособность продукции предприятия абсолютная, конкурентов нет. Наихудший вариант - доля рынка 0%, продукция предприятия никому не нужна, конкурентоспособность продукции предприятия равна нулю. Промежуточный вариант – доля рынка обоих предприятий 50%, рынок поделён поровну, конкурентоспособность продукции одинакова и равна единице (относительно друг друга).

Для предприятия конкурентоспобность его продукции лежит в основе производственной деятельности и определяет стратегические тенденции его развития (рис. 6.2).

Из рис. 6.2 видно, что рост конкурентоспособности продукции предприятия – циклический процесс, а сама конкурентоспособность – исходный пункт, на котором базируется вся остальная деятельность. В любом случае у предприятия есть только два варианта – либо остаться на рынке, реализовать свои конкурентные преимущества и повышать конкурентоспособность продукции со всеми вытекающими последствиями, либо уйти с рынка.

Предлагаемый метод оценки конкурентоспособности продукции предприятия прост, объективен и информативен, позволяет формировать реальную картину конкурентоспособности продукции предприятия и управлять её ростом. Оценку конкурентоспособности продукции предприятия даёт единственно верный и компетентный в условиях рынка эксперт – потребитель, а достоверность оценки подтверждается его реальными денежными расходами.

 

Рис. 6.2. Конкурентоспособность продукции предприятия

 в его деятельности

 

Таким образом, конкурентоспособность продукции предприятия может быть определена в стоимостных показателях отношением занимаемых долей рынка, а также вероятностью покупки продукции. Использование стоимостных показателей составляет базу для планирования и контроля, т.е. управление ростом конкурентоспособности продукции предприятия. В результате можно сделать следующие выводы:

 конкурентоспособность вообще и продукции предприятия, в частности, - величина относительная;

 при оценке конкурентоспособности в расчёт может приниматься только сопоставимая продукция, причём даже не на товарных рынках, а на узких целевых сегментах товарных рынках;

 чем выше конкурентоспособность продукции предприятия, тем больше вероятность её продажи и доля рынка;

 верно и обратное – чем больше доля рынка продукции предприятия, тем выше её конкурентоспособность.

Заключение

В содержании учебного пособия рассмотрены важнейшие проблемы в области менеджмента качества, такие как

общая философия качества продукции и процессов;

эволюционное описание этапов формирования принципов TQM;

содержание новой концепции качества;

характер организационных изменений на предприятии при внедрении TQM;

методология и совмещаемые методы управления качеством;

характеристика элементов новой системы менеджмента качества.

Основной акцент в работе сделан на раскрытие концепции процессного подхода и освещение ее влияния на организационную перестройку системы общего менеджмента предприятия и системы управления предприятием.

Целью данного исследования также является формирование новой культуры производства и труда, нацеливающей на развитие у работников чувства «хозяина процесса», в котором он участвует в соответствии с выполняемыми функциональными обязанностями и идентификация ответственности работника за «выходы» и «входы» процесса.

При этом задачей общего менеджмента предприятия должна являться разработка новых правил коллективной работы, что должно способствовать преодолению сопротивления персонала организационным изменениям и формированию новой корпоративной культуры.

В эволюции стандартов ИСО 9000 можно выделить три этапа: первая версия стандартов датируется 1987 г., в 1994 г. эти стандарты были пересмотрены, в декабре 2000 г. появилось официальное издание новой версии международных стандартов ИСО 9000: 2000, которая заменила издание 1994 г.

В результате комплекс стандартов, включающий 24 наименования, теперь содержит 5 базовых стандартов.

Можно выделить следующие принципиальные отличия новой версии стандартов:

Первостепенными являются интересы и ожидания клиентов, их удовлетворенность.

В большей степени подчеркиваются ответственность и обязанности руководства.

Стандарт направляет деятельность на обеспечение качества процессов.

Система менеджмента качества более универсальна.

Новые требования в отношении управления ресурсами.

Данные принципиальные положения требуют коренной перестройки системы качества и глубоких организационных изменений на предприятии, которые можно разбить на три группы:

Переход от иерархической структуры к процессно-ориентированной.

Организация межфункционального управления процессами.

Организация постоянного обучения работников и мотивация их участия в командной работе.

Вышеперечисленные изменения напрямую связаны с внедрением так называемого процессного перехода, одного из базовых принципов системы TQM.

В российских условиях использование процессного подхода сопряжено с серьезными трудностями, обусловленными рядом причин. Первая из этих причин – полное несоответствие процессному подходу действующих линейно-функциональных организационных структур управления, в которых, как было отмечено, деятельность дифференцирована и не нацелена на конечный результат. В качестве примера, убедительно подтверждающего сказанное, можно привести такой главный элемент производства, как управление трудовой деятельности. В действующих организационных структурах оно рассредоточено по следующим функциональным подразделениям: отдел кадров, отдел труда и заработной платы, служба охраны труда и техники безопасности. Эти подразделения, имеющие различные обязанности и решающие свои функциональные задачи, добиваются результатов, которые практически не связаны с главной целью управления трудовой деятельностью – обеспечением необходимых условий для роста производительности труда и его мотивации.

Вторая причина – отсутствие подготовительного к работе в новых условиях состава руководителей. Большая их часть – специалисты высокой квалификации, но очень узкой специализации, т.е. знающие «много о немногом». Следовательно, они не готовы к руководству интегрированными управленческими структурами.

Третья причина – психологическая неготовность руководителей, специалистов и работников к преодолению трудностей, связанных с освоением процессного подхода.

Изложение материала начинается с освещения общей философии качества и философии всеохватывающего менеджмента качества .

Далее рассматривается принципиальное отличие «старого» и «нового» восприятия элементов системы качества, характер организационных изменений на предприятии и модернизации системы качества. При анализе применения концепции процессного подхода особое внимание уделено групповой работе и описанию новых методов техники обеспечения качества всех элементов производственной системы, освещению методов постоянных улучшений, статистических методов анализа и мониторинга процессов, сущность которых исследована в разделах учебного пособия.

Особое внимание уделено рассмотрению правил реализации базовых элементов TQM, которыми являются:

вовлеченность высшего руководства;

вовлеченность покупателя;

партнерские отношения с поставщиками;

сервисное и гарантийное обслуживание;

разработка производственных процессов исходя из требований к качеству;

постоянное улучшение на основе анализа полученных результатов.

Охарактеризована также методология TQM, которая включает следующие методы управления качеством: FMEA; FFA; QFD; AQI и метод «6 сигм».

В учебном пособии также рассмотрены основные направления управления качеством с целью ознакомить студентов с достижениями теории и практики в данной области деятельности предприятия.

При изложении материала акцентируется внимание на том, что развитие систем качества является динамичным процессом, позволяющим накопить опыт для постоянного совершенствования процессов и принципов управления качеством.

Только реализация принципа непрерывного улучшения качества позволяет российским предприятиям выйти на мировой рынок и успешно на нем конкурировать.