Процесс принятия решений

Управляющий совет по стратегии и преобразованиям Филиала является коллегиальным органом принятия решений в части системы управления уровня филиала.

Структура Управляющего совета:

− председатель Управляющего совета;

− члены Управляющего совета;

− ответственный за СМК филиала;

− координатор Управляющего совета;

− секретарь Управляющего совета.

Основными целями деятельности Управляющего совета по стратегии и преобразованиям филиала являются:

− обеспечение прозрачности деятельности;

− определение мероприятий по реализации стратегии общества в части развития филиала, направленной на повышение рыночной капитализации и инвестиционной привлекательности, достижение максимальной прибыли и увеличение активов Общества;

− минимизация рисков и последствий наступления рисковых событий;

− оптимизация затрат и издержек;

− гибкое реагирование на изменения внешней среды;

− регулярная оценка деятельности Филиала, результатов деятельности руководителей и работы персонала Филиала.

Для реализации указанных целей Управляющий совет обязан руководствоваться следующими принципами:

− принятие решений на основе достоверной информации о деятельности Филиала;

− исключение ограничений прав членов Управляющего совета на участие в управлении Филиалом;

− достижение баланса интересов руководителей целевой подсистемы управления; владельцев и руководителей бизнес-процессов и бизнес-сервисов; владельцев и руководителей программ и проектов;

− принятие Управляющим советом максимально объективных решений в интересах Общества.

К компетенции Управляющего совета относятся: 

− определение путей реализации ожиданий стейкхолдеров Общества;

− принятие решений, основанных на фактах;

− управление улучшениями в Обществе.

Подготовка проектов распорядительных документов

Распорядительные документы – это документы, в которых фиксируются решения административных и организационных вопросов деятельности Общества. Данными видами документов регулируется и координируется деятельность, позволяющая органу управления обеспечивать реализацию поставленных задач.

К распорядительным документам, издаваемым в условиях единоличного принятия решения, относятся приказы, распоряжения, указания.

Приказы ОАО «МРСК Центра» по вопросам основной деятельности Общества, определенным Уставом, во исполнение федеральных законов Российской Федерации, постановлений и распоряжений Правительства, органов исполнительной власти Российской Федерации, ОАО «Россети» и решений коллегиальных органов управления (Совет директоров) ОАО «МРСК Центра», издаются генеральным директором Общества или лицом, исполняющим его обязанности во время отсутствия, для достижения стратегических целей и решения важнейших задач, стоящих перед Обществом. Проекты приказов и распоряжений (указаний) по вопросам основной деятельности разрабатываются непосредственно в подразделениях ОАО «МРСК Центра» по поручению генерального директора Общества, заместителей генерального директора, директоров по направлениям деятельности или по инициативе самостоятельного структурного подразделения. Инициатором проекта документа может являться руководитель структурного подразделения, в котором разрабатывается документ, руководители или участники элементов управления матричной системы управления или лицо, им назначенное. Проекты распорядительных документов по вопросам, относящимся к компетенции различных структурных подразделений, прорабатываются инициатором в предварительном плане с руководителями заинтересованных подразделений или назначенными ими работниками. Ответственность за качество подготовки проектов распорядительных документов (приказов, распоряжений, указаний), их согласование с заинтересованными подразделениями несут руководители структурных подразделений, инициирующие издание документа.

Распоряжение – документ, издаваемый как генеральным директором Общества, так и уполномоченными им заместителями генерального директора, директорами по направлениям деятельности, руководителем Аппарата, главным бухгалтером – начальником Департамента бухгалтерского и налогового учета и отчетности, заместителями генерального директора – директорами филиалов, заместителями директоров филиалов по направлениям деятельности в пределах их компетенции. Распоряжения могут содержать поручения структурным подразделениям и директорам по направлениям деятельности Общества, подчиненным другим заместителям генерального директора, в том числе заместителям генерального директора – директорам филиалов (без согласования) и принимаются к регистрации только при условии обязательного согласования проекта документа с ними. Заместители генерального директора – директора филиалов, заместители директора филиалов по направлениям деятельности, заместители директора филиалов – директора отделений, начальники РЭС Общества издают распоряжения в пределах своей компетенции, обязательные к исполнению работниками соответствующих подразделений филиалов. Подписанные уполномоченным лицом распоряжения исполнительного аппарата и филиалов Общества хранятся и регистрируются соответственно отделами делопроизводства филиала.

Оперативное указание – распорядительный документ, издаваемый заместителем генерального директора по техническим вопросам - главным инженером или лицом, исполняющим его обязанности, и направляемый заместителям директоров филиалов по техническим вопросам. Подготовку оперативных указаний осуществляют профильные технические службы и департаменты центрального аппарата.

Центром компетенции в части организации и осуществления контроля исполнения поручений Генерального директора Общества является отдел управления делами филиала с учетом функционального разделения:

- контроль исполнения поручений по входящей корреспонденции, протоколам и поручениям;

- контроль исполнения приказов Общества по основной деятельности.

Контроль исполнения документов (поручений) и приказов по основной деятельности осуществляется по всей вертикали управления Обществом до уровня непосредственного исполнителя.

Система управления

Система управления ПАО «МРСК Центра» и филиалов представляет собой сочетание 4 элементов:

1) функциональная структура и связи;

2) система управления по целям (стратегические цели);

3) система управления бизнес-процессами;

4) система управления проектами.

Система управления базируется на методологии целевого управления.

Для построения системы управления по целям выделяются 6 стратегических «перспектив»:

− рост и преобразования;

− финансы;

− клиенты;

− основные бизнес-процессы;

− система управления;

− персонал.

Каждой из перспектив соответствует целевая подсистема управления (ЦПУ). В рамках каждой ЦПУ создаются коллегиальные органы управления-Комитеты. Комитеты вырабатывают ключевые решения по координации деятельности и ресурсному обеспечению проектов и бизнес-процессов, протекающих в ЦПУ, в рамках лимитов, установленных для ЦПУ Управляющим советом по стратегии и преобразованиям.

Рисунок 1– Структура системы управления

Персонал, оставаясь в составе подразделений и в административном подчинении функционального руководителя, находится в оперативном подчинении у руководителей проектов и бизнес-процессов. Руководители проектов и бизнес-процессов/бизнес-сервисов устанавливают состав и очерёдность работ (в рамках своих проектов и процессов), а функциональные руководители несут ответственность за реализацию бизнес-процессов/бизнес-сервисов и проектов в рамках своих подразделений.

В данной системе управления функциональные руководители отвечают за:

− укомплектованность своих подразделений человеческими ресурсами;

− распределение занятости своего персонала в рамках процессов и проектов;

− соблюдение персоналом трудового распорядка, исполнение функционала;

− обеспечение сотрудников своих подразделений полностью укомплектованным рабочим местом.

Основные преимущества такой системы управления:

− ориентация на достижение стратегических целей;

− прозрачность и управляемость бизнеса;

− оптимизация затрат на управление за счёт более рационального распределения ресурсов;

− сокращение нагрузки на руководителей РСФ путём передачи полномочий по принятию решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля ключевых решений на высшем уровне;

− увеличение гибкости структуры управления при изменении внешних факторов и клиентского спроса;

− удовлетворение потребностей внутреннего и внешнего клиента;

− соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001;

− настройка системы мотивации на выполнение ключевых показателей эффективности и достижение стратегических целей компании.