Официальное введение в должность

Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании-работодателя.

 

На предприятии ОАО «Пышка» применяются след виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей, уточнения различных аспектов профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме.

 

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

 

  Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Наиболее распространенный вид, может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

 

  Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.

 

  Стрессовое интервью - с целью оценки кандидата на стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, в неудобных и некомфортных условиях (в шумных помещениях), когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание. На­пример «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Этот вид интервью проводят два и более интервьюера, с участием линейных руководителей, что увеличивает стрессовую компоненту. Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).

 

 

Проведём собеседование с Карлиевой Абадан на должность технолога хлебобулочного и кондитерского производства.

1)Расскажите немного о себе?

Ответ Абадан был связным и содержал информацию о её опыте работе, навыках, знаниях, умениях. Рассказала о том, где училась и работала, где получила образование, достижениях, успехах. Говорила четко, уверенно и по существу.

 

2)Почему Вы выбрали именно нашу организацию?

Ответ собеседницы: «Возможность карьерного роста и реализации себя именно в этой компании, полезный и необходимый опыт».

3)Почему Вы уверены, что подходите на вакантную должность?

Собеседница привела аргументы что многое знает об организации и той отрасли, в которой она функционирует.

4) Почему Вы уходите (ушли) с нынешнего (предыдущего) места работы?

Собеседница указала на ограничения профессионального и карьерного роста, реорганизацию, невозможность реализовать весь свой потенциал, неудобство месторасположения, частую смену руководства, неудобный график работы .

5) Назовите свои сильные стороны

Ответ собеседницы:       

         -Коммуникабельность, активная жизненная позиция

           -Нацеленность на результат

            -Стрессоустойчивость

           -Стремление к развитию и профессиональному росту

6)Назовите свои слабые стороны

Ответ собеседницы: «Нетерпеливость»

 

7) Как поведете себя, если по работе возникнет конфликтная ситуация?

Ответ собеседницы: «Свое мнение буду отстаивать до конца лишь по принципиальным вопросам, от которых зависит успех всего дела. Если же вопрос не так принципиален, смогу пойти на уступки».

 

8)Как проводите свой досуг?

Ответ собеседницы: «Люблю читать, занимаюсь саморазвитием по своей специальности, занимаюсь спортом».

9) Какие отношения у Вас складываются в коллективе?

Ответ собеседницы: «Я человек команды, мне легко договариваться с людьми, я готова оказать помощь по первой просьбе коллег и сама не откажусь от их советов».

10) Каким по-Вашему должен быть руководитель?

Ответ собеседницы: «Компетентный специалист, сильная личность, лидер, у которого можно многому научится, который даст возможность проверить собственные силы, будет наставлять, и при необходимости исправлять ошибки».

11) Какую именно зарплату Вы рассчитываете получать?

Ответ собеседницы: «14-15 тыс рублей»

12) Какие у Вас планы на личную жизнь?

Ответ собеседницы: «Выйти замуж, обустроить дом, завести ребенка»

 

Анализируя собеседование с Абадан Карлиевой можно сделать вывод что данный кандидат подходит на данную должность. Ответы кандидата были чёткими, уверенными. Информация о её предыдущей работе, таланах и качествах удовлетворили интервьюера. Организация «Пышка» обязательно перезвонит Карлиевой Абадан.

 

 

На предприятии ОАО «Пышка» используются следующие методы оценки профессионально важных качеств кандидатов организации:

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

 

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

6. Рекомендации.

 

I этап (первая смена) — подготовительный. Первый рабочий день.
Задача — детальное ознакомление с деятельностью компании.

Получение информации о компании ОАО «Пышка», ознакомление с порядком и условиями работы:

· история организации;

· продукция и услуги;

· структура управления (включая имена руководителей, расположение отдельных подразделений);

· условия труда — установленный рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;

· элементы корпоративной культуры;

· требования к оформлению базовых документов компании;

· постановка целей;

· создание мотивации (возможности увеличения заработной платы, повышения квалификации, должностного роста).
Ответственное лицо: управляющий магазином.

Ознакомление с подразделениями и рабочим местом сотрудника:

· представление коллегам;

· объяснение распорядка дня;

· изучение должностной инструкции;

· ознакомление с производственными функциями и особенностями работы магазина;

· ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.
Ответственное лицо: управляющий магазином.
Подготовкой пакета базовых документов занимается служба персонала.

Ознакомление с организацией взаимодействия подразделений компании:

· перечень отделов, с которыми новому сотруднику нужно взаимодействовать в процессе работы;

· технология взаимодействия подразделений (письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки);

· возможные сложности производственного процесса;

· механизмы решения проблем;

· прецеденты.
Ответственное лицо: управляющий магазином.

Второй и третий дни — работа по плану, в конце смены предоставляется отчет. Управляющий магазином подводит итоги работы во время первой ознакомительной смены и доводит информацию до нового сотрудника.

II этап (вторая смена) — начальный период.
Задача — практическое освоение новичком его обязанностей и требований, предъявляемых администрацией к данной должности.

Подведение итогов. В конце смены управляющий дает первичную оценку соответствия заявленных знаний тем реальным умениям и навыкам, которые имеются у новичка; дает рекомендации новому сотруднику.

III этап (третья смена) — период приспособления.
Задача — включение нового сотрудника в производственный процесс и адаптация к правовым, социальным и организационным требованиям компании; установление межличностных отношений.

Подведение итогов. Управляющий оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив; установление отношений с коллегами; восприятие новой информации; адаптация к новым требованиям, не совпадающим с предыдущим опытом; реакция на критические замечания и т. п.; при необходимости помогает новому сотруднику установить нормальные межличностные отношения.
Ответственное лицо: управляющий магазином.

IV этап (четвертая смена) — завершение периода введения в должность.
Задача — стабильная работа сотрудника.

 

3 метода адаптации.

Buddying (от англ. buddy - друг, приятель) - это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков [7]. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи. Оптимальный срок для buddying - один год и он особенно важен в первые недели работы новичка.

 

Job Shadowing – метод адаптации, широко применяемой за рубежом. Суть Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь.

 

 

2. Сокращение для человека всегда стресс, поэтому работнику помимо разъяснений причин должна быть оказана психологическая поддержка. Стоит:

1. выразить благодарность за прекрасную работу;

2. высказать сожаление о вынужденной потери ценного специалиста;

3. проинформировать о том, что при улучшении ситуации в компании и возобновлении подбора персонала ему первому предложат вернуться на свое рабочее место, если данное предложение на тот момент будет ему интересно;

4. обязательно сказать о том, что в любой момент он может обратиться в компанию за рекомендациями необходимыми для дальнейшего трудоустройства;

5. предоставить рекомендательное письмо и характеристику;

6. По-возможности, увольняемому сотруднику необходимо произвести все компенсирующие выплаты и постараться сохранить социальные льготы, например страховку ДМС до конца срока ее действия.

 

 

Система стимулирования работников в ОАО «Пышка» включает в себя такие формы, как материальное, так и нематериальное вознаграждение.

В качестве материального стимулирования в основном выступает заработная плата, начисляемая в соответствии с тарифной системой оплаты труда, а премирование согласно Положению о премировании работников ОАО «Пышка» по усмотрению генерального директора организации.
Безусловно, одним из главных факторов материального стимулирования является заработная плата. Именно ее уровень более остальных определяет степень и качество затрат труда сотрудников предприятия.
Помимо заработной платы к должностным окладам работников установлены следующие доплаты:
- доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
- доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
- доплата за руководство сменой;
- доплата за сверхурочную работу;
- доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией предприятия в зависимости от определенных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.).

К методам нематериального поощрения отдельных сотрудников относятся следующие виды вознаграждений
- почетные грамоты, которыми награждаются сотрудники;
- фотографии, представленные на Доску Почета. На нее выставляют фотографии работников с лучшими производственными показателями. Это фактор, способствующий повышению потребности в самоуважении и самовыражении работников, особенно при относительно невысокой зарплате.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива. За прошедший год было предоставлено более 50 санаторно-курортных путевок работникам, что не может не отразиться на положительной и качественной работе сотрудников.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:
- производственно-технические курсы;
- курсы целевого назначения;
- обучение рабочих вторым и смежным профессиям.

Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников.

 2.Для стимулирования персонала им предоставляются следующие льготы(соц. пакет):
- добровольное медицинское страхование работников;
- частичная оплата путевок в санатории;
- путевки детям работников в летние лагеря;
- ссуды;
- бесплатное питание.