Управление поведением персонала

Руководство - это деятельность по управлению людьми, сво­дящаяся к воздействию на их поведение. Оно включает: работу по созданию коллектива, постановку задачи, координацию, мо­тивацию, воздействие путем личного примера и уважительного отношения. Правильное руководство предполагает сочетание научных правил и процедур и искусства их применения.

Выделяют два типа руководства:

1) «Видимое руководство», или, как его называют на Западе, когда руководитель общается с подчиненными на их рабо­чих местах.

2) «Невидимое руководство», при котором руководитель работает в основном с бумагами, запершись в кабинете, и изредка вызывает исполните­лей к себе

Деятельность по руководству представляет собой единый процесс, стадиями которого являются:

1. Определение целей и факторов, препятствующих их дос­тижению, с привлечением коллектива и каждого работника в от­дельности.

2. Планирование и принятие решений.

3. Инструктирование исполнителей.

4. Контроль за ходом работ и оказание подчиненным необ­ходимой помощи.

5. Оценка их труда и вознаграждение.

Успешное руководство людьми предполагает, что руководи­тель должен на достаточном уровне владеть его методами, техно­логиями, стилями, инструментами (о последних - в следующей главе), уметь их правильно применять.

Методы руководства - это общие способы воздействия на подчиненных.

Существует четыре группы таких методов: организационные, административные, экономические и социально-психологичес­кие. Рассмотрим их подробнее.

К категории организационных относятся, например, мето­ды формирования управленческих структур, методы создания трудовых коллективов, методы подготовки и проведения различ­ных общественных мероприятий и т.п.

Технологии управления людьми.

Управленческая технология представляет систему последо­вательных приемов воздействия на исполнителей. Технологии

различаются факторами, служащими ориентиром для принятия решений. Таких факторов выделяется пять: ситуация, задачи, ре­зультаты, цели, отклонения.

Технология управления по ситуации предполагает, что ме­неджер принимает оперативные решения, касающиеся деятель­ности работников, на основе постоянного наблюдения и анализа складывающегося положения дел. Технология реализуется с по­мощью административных методов руководства, обеспечиваю­щих быструю и точную реакцию на все изменения.

Технология управления по задачам состоит в том, что управ­ляющие воздействия применяются исходя из того, насколько пра­вильно работники выполняют задания, поставленные менедже­ром. Реализуется с помощью административных методов.

Технология управления по результатам заключается в том, что коррективы в деятельность субъекта на очередной период вносятся в зависимости от результатов, полученных в предыдущем.

В рамках этой технологии упор делается на организацион­ные и экономические методы руководства, предполагающие со­здание новой системы нормативов деятельности и подходов к вознаграждению персонала.

Технология управления по отклонениям исходит из того, что последние частично вообще не требуют корректировки; частич­но их преодоление возможно силами самих исполнителей; и лишь при значительной величине отклонений необходимы вмешатель­ство и помощь руководителя.

Эта технология еще может быть названа «рамочной», так как сотрудники получают возможность в определенных рамках при­нимать самостоятельные решения. Рамки самостоятельности за­даются сложностью и важностью результатов трудового процес­са, его предсказуемостью, существующими нормами.

Понятие и виды карьеры. Управление деловой карьерой.

Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д. Также можно дать следующее определение карьеры- это индивидуально осознанная позиция или поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека.

Существует подход, согласно которому различают карьеру профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера - это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле (в своей отрасли деятельности), которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника, т.е. профессиональная карьера- это поступательное накопление опыта сотрудниками в течении всей его рабочей жизни. Она может- реализовываться на различных предприятиях (в организациях).

Внутриорганизационная карьера- последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия.

Под деловой карьерой понимается любое изменение положения работника в организации:

- продвижение по ступенькам служебной иерархии (вертикальная карьера);

- последовательная смена занятий (горизонтальная карьера) как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни;

- приближение к «ядру» организации, допуск в узкий круг общения, включение в элиту (центростремительная карьера).

Под трудовой карьерой понимается индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест. "Трудовая карьера" является более общим понятием по сравнению с таким, как "продвижение по работе", "продвижение по служебной лестнице", «продвижение в профессии» и т.п.

Полноценная карьера- это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства.

С точки зрения содержания карьера может быть административнойили профессиональной, с точки зрения возможностей дальнейшего продвижения- перспективной и тупиковой.

Основными характеристиками карьерыявляются:

- внешняя точка карьеры (плато);

- длина карьеры, т.е. количество позиций от нижней до высшей точки;

- уровень позиции, т.е. отношение числа лиц, занятых на высшем уровне, к числу лиц на данном уровне;

- потенциальная мобильность, определяемая числом вакансий на высшем уровне, отнесенным к числу работников на данном уровне.

Этика и психология деловых отношений.

Практика убедительно свидетельствует, что успех или неудача любого общения во многое зависит от соответствующей подготовки к нему. Поэтому принято выделять подготовительную фазу (докоммуникативную), фазу непосредственного общения (коммуникативную) и фазу подведения итогов общения (посткоммуникативную).

На примере подготовительной фазы видно, что каждая из них предусматривает различные по содержанию и сложности виды деятельности руководителя.

На первый взгляд, непосредственное общение руководителя – слитный процесс, порой непрерывный. Однако его можно всегда рассматривать как локальный акт: разговор с определенным собеседником, обсуждение конкретных вопросов с группой людей, информационное выступление в аудитории, на совещании, переговорах и т. д. В каждом таком акте общения можно выделить следующие этапы:

1) установление контакта;

2) ориентации в ситуации, обсуждение вопросов, принятие решения, достижение цели;

3) выход из контакта.

В повседневном общении эти этапы претерпевают различного рода трансформации. Однако независимо от того, с кем входит во взаимодействие работник: с одним человеком, с небольшой группой собеседников или с большей аудиторией, – эти этапы имеют место.

Начинается общение с установления контакта. Деловое общение с одним собеседником начинается с традиционных приветственных слов. С первых минут контакт должен показать, что работник открыт для общения, доброжелателен. Это достигается легкой улыбкой (если она уместна), небольшим наклоном корпуса, головы в сторону собеседника, выражением глаз (внимание и заинтересованность), устремленных на собеседника. Желательно выдержать небольшую паузу (1–3 секунды). Если ваш партнер не смотрит на вас, то лучше обратиться к нему по имени и отчеству (если знаете его), а потом сказать традиционное: добрый день, здравствуйте и т. д. И после этого обязательно выдержать паузу, с тем чтобы человек ответил вам, включился в общение. Если партнеров больше: двое-трое, то нужно глазами «обратиться» поочередно к каждому.

При контакте с группой также необходима пауза после приветствия. Лишь после нее надо представиться, если незнакомы. Темп должен быть не быстрым, слова четкими, интонация спокойной. Все это закладывает основы дальнейшего общения и показывает окружающим, что вы – корректный, доброжелательный и заинтересованный в общении собеседник.

Следует отметить, что установление контакта тесно связано с восприятием партнера по общению и возникновением первого впечатления о нем. Познание объекта общения начинается с знакомства со сведениями о человеке. Получение сведений от других на этапе предобщения создает у человека определенное мнение о будущем объекте общения, установку на его восприятие. Другим путем получения информации об объекте общения является непосредственное восприятие его при вхождении в прямой контакт с ним. Даже беглый взгляд позволяет многое увидеть в человеке: его внешний вид, выражение лица, осанка, прическа, одежда, манера себя вести, говорят, опрятен ли он, каков уровень его культуры.

Управление конфликтами и стрессом.

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов двух или нескольких человек.

Характерными чертами конфликта являются:

противоречивые позиции сторон по тому или иному вопросу;

противоположные цели, интересы и желания;

различие в средствах достижения целей.

Конфликты бывают:

Функциональный – обеспечивает в большей мере реализацию закона необходимого разнообразия, помогает найти большее число перспективных альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, обеспечивает самореализацию личности, ведет к повышению эффективности организации;

Дисфункциональный – не происходит достижение целей организации и не удовлетворяются потребности отдельной личности.

Существует 4 основных типа конфликтов:

Внутриличностный конфликт;

Межличностный конфликт;

Конфликт между личностью и группой;

Межгрупповой конфликт.

Разъяснение требований к работе (Это разъяснение того, какие результаты ожидаются от сотрудников и подразделения).

Координированные и интеграционные механизмы (Один из самых распространенных механизмов цепь команд – это установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений, потоки информации внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный прекрасно знает, чьим решением он должен подчиняться).

Общеорганизационные комплексные цели (Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели).

Структура системы вознаграждений (Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общих организационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это следовало желаниям руководства).

Законодательство РФ о разрешении трудовых конфликтов и споров.

Основой разрешения трудовых конфликтов в РФ является принятый в 1995 г. Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», устанавливающий правовые основы и порядок осуществления этого процесса, а также реализации права на забастовку в связи с коллективной защитой индивидуальных трудовых прав работников.

Под коллективным трудовым спором понимаются неурегулированные разногласия между работниками и работодателями по поводу установления, изменения и выполнения договоренностей об условиях труда, заработной платы, социально-трудовых отношений.

Правом выдвижения требований обладают работники и их представители на своих собраниях или конференциях большинством голосов; одновременно здесь же избирают полномочных представителей, которые, объединившись, могут образовать соответствующий орган. Для проведения необходимых мероприятий работодатели обязаны предоставить необходимые условия (например, помещение) и не препятствовать им.

Требования излагаются в письменной форме и направляются работодателю, а их копия может быть представлена в службу по урегулированию трудовых споров. Работодатель обязан в течение трех рабочих дней рассмотреть требования и сообщить о своем решении в письменной форме представителю работников.

Если работодатель полностью или частично отказывается удовлетворить требования работников, между ними возникает трудовой спор. Первым этапом его разрешения должно быть рассмотрение разногласий в обязательном порядке примирительной комиссией. При недостижении согласия стороны переходят к рассмотрению коллективного трудового спора с участием посредников или в трудовом арбитраже, причем ни одна из них не может уклониться от участия в этих процедурах. В период их осуществления работникам предоставляется право проведения собраний, митингов, пикетирования.

Примирительная комиссия, в которую на паритетных основах входят представители трудового коллектива и администрации, создается в течение трех рабочих дней с начала трудового спора и утверждается приказом работодателя и решением представителя работников. В течение пяти дней с этого момента она должна рассмотреть спор и принять соответствующее решение, оформляемое протоколом.

При недостижении согласия в примирительной комиссии стороны продолжают примирительные процедуры с участием посредника, который может быть приглашен как самостоятельно, так и по рекомендации службы по урегулированию коллективных трудовых споров. Посредник по согласованию со сторонами определяет порядок рассмотрения трудового спора, запрашивает при необходимости от работодателя соответствующие документы и в течение недели обеспечивает принятие согласованного решения (в письменной форме) или утверждение протокола разногласий.