SWOT-анализ ООО «МАН Северо-Запад»

Метод SWOT (strong, weak, opportunities, threats – сила, слабость, возможности, угрозы) представляет собой анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз и служит для определения возможных стратегических альтернатив развития организации. Рассмотрим сильные, слабые стороны ООО «МАН Северо-Запад», а также возможности и угрозы рынка запчастей для грузовых автомобилей в СПб.

Сильные стороны

1. Известность бренда MAN.

2. Сложившийся коллектив сотрудников.

3. Традиции продажи товаров только высокого качества.

4. Установившиеся партнерские отношения с поставщиками, поставляющими товар на выгодных для компании условиях.

5. Широкий ассортимент продукции.

6. Бонусные программы.

7. Скидки для постоянных и крупных клиентов.

8. Растущие объёмы продаж.

9. Возможность доставки товара.

Слабые стороны

1. Традиционная (очная) форма работы с клиентами.

2. Привязка только к маркам MAN и Mercedes.

3. Только один магазин, да и тот располагается на окраине города.

4. Работа, в основном, с организациями.

5. Склад и магазин расположены в арендованных помещениях.

6. Малое время нахождения на рынке.

7. Отсутствие сопутствующего бизнеса (продажи а\м, сервис, выезд ремонтных бригад).

8. В основном работа «под заказ».

9. Небольшой размер компании.

Возможности

1. Ненасыщенный рынок России дает практически ничем неограниченные возможности для роста.

2. Возможность внедрения сопутствующих услуг.

3. Возможность привлечения квалифицированных сотрудников.

4. Рост популярности использования интернета при совершении сделок

5. Смещение вектора развития рынка в регионы.

6. Установление контактов с новыми поставщиками.

7. Возможность расширения ассортимента.

8. Повышение актуальности продления срока службы техники клиентов в современных экономических условиях.

9. Появление новых клиентов

Угрозы

1. Невысокие доходы населения в регионах.

2. Минимальные барьеры входа новых фирм на рынок.

3. Большая подверженность изменениям в законодательстве страны, стратегия «импортозамещения»

4. Усиление позиций компаний-конкурентов.

5. Изменение предпочтений потребителей (рост популярности китайских марок)

6. Снижение дохода у целевой аудитории, как следствие экономического спада

7. Снижение фактических располагаемых средств у покупателя, как следствие рост количества сделок с отложенным платежом

8. Рост отпускных цен на товары

9. Сильная конкуренция со стороны крупных компаний

10. Изменение правового и налогового регулирования отрасли

11. Наличие конкурентов, продающих сопоставимый товар или более дешевые товары-заменители

12. Стремление клиентов минимизировать свои расходы на содержание транспорта

Для успешного анализа окружения методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 22).

 

Таблица 22

Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Степень влияния возможности на деятельность организации
	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	Рост популярности использования интернета при совершении сделок	Ненасыщенный рынок России дает практически ничем неограниченные возможности для роста.	Возможность привлечения квалифицированных сотрудников
Средняя	Смещение вектора развития рынка в регионы	Появление новых клиентов	Возможность расширения ассортимента
Низкая	Установление контактов с новыми поставщиками	Возможность внедрения сопутствующих услуг	Повышение актуальности продления срока службы техники клиентов в современных экономических условиях

 

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. Если возможности попали на остальные поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если организация имеет достаточный объем ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 23). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

 

Таблица 23

Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия, к которым может привести реализация угрозы
	Разрушение	критическое состояние	Тяжелое  состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Рост отпускных цен на товары	Большая подверженность изменениям в законодательстве страны, стратегия «импортозамещения»	Усиление позиций компаний-конкурентов.	Сильная конкуренция со стороны крупных компаний
Средняя	Стремление клиентов минимизировать свои расходы на содержание транспорта	Наличие конкурентов, продающих сопоставимый товар или более дешевые товары-заменители	Снижение дохода у целевой аудитории, как следствие экономического спада	Невысокие доходы населения в регионах
Низкая	Изменение предпочтений потребителей (рост популярности китайских марок)	Снижение фактических располагаемых средств у покупателя, как следствие рост количества сделок с отложенным платежом	Изменение правового и налогового регулирования отрасли	Минимальные барьеры входа новых фирм на рынок

 

Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

После составления списка возможных сильных и слабых сторон проводят их попарное сравнение с помощью матрицы, представленной на рисунке 23, и определяют, что требует первостепенного внимания, и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

В нашем случае выберем наиболее простой вариант матрицы, в котором учтем по три наиболее актуальных возможности, угрозы, слабости и силы, что позволит нам, тем не менее, оценить основные стратегические проблемы, возникающие у ООО «МАН Северо-Запад».

	Возможности 1. Рост популярности использования интернета при совершении сделок. 2. Смещение вектора развития рынка в регионы. 3. Ненасыщенный рынок России дает практически ничем неограниченные возможности для роста.	Угрозы 1. Рост отпускных цен на товары 2. Стремление клиентов минимизировать свои расходы на содержание транспорта 3. Большая подверженность изменениям в законодательстве страны, стратегия «импортозамещения»
Сильные стороны 1. Традиции продажи товаров только высокого качества 2. Возможность доставки товара 3. Установившиеся партнерские отношения с поставщиками, поставляющими товар на выгодных для компании условиях	Проблема необходимости более широкого присутствия представления компании в интернете, проблема растущего потока доставки товаров покупателям, проблема организационного обеспечения роста компании	Проблема повышения цен на товары и потеря основного преимущества, проблема снижения стоимости доставки товара, проблема возможного эмбарго на поставку запасных частей из традиционных стран-партнеров
Слабые стороны 1. Традиционная (очная) форма работы с клиентами 2. Только один магазин, да и тот располагается на окраине города 3. Работа, в основном, с организациями	Проблема неохвата значительной части потенциальных клиентов, неспособность одной торговой точки соответствовать темпам развития компании, проблема сознательного отказа работать с различными сегментами рынка (кроме корпоративного)	Проблема потери клиентов, проблема относительно большого срока ожидания товара, проблема неполного охвата рынка.

Рис. 23 Матрица SWOT-анализа

Итак, подводя итоги SWOT-анализа, можно сделать вывод о том, что основной проблемой ООО «МАН Северо-Запад» является несоответствие канала распространения товара (магазинная торговля) и темпов роста компании на рынке.

 

Итак, выполнив стратегический анализ ООО «МАН Северо-Запад», мы можем сформулировать основные стратегические проблемы, которые стоят перед рассматриваемой организацией, и попытаемся сформулировать предложения по их решению.

При проведении анализа рынка мы установили, что многие крупные автопроизводители начинают создавать свои производства на территории РФ. Это неизбежно приведет к двум очень важным для нашей компании последствиям: во-первых, цены на рынке несколько снизятся, что, скорее всего приведет к значительному расширению рынка; во-вторых, в силу предполагаемого расширения рынка вырастет потребность в запасных частях. Для ООО «МАН Северо-Запад» это является позитивным сигналом.

При проведении анализа ФХД ООО «МАН Северо-Запад» мы установили, что компания успешно развивается, но, к сожалению, не располагает ни серьезными денежными средствами, ни обеспеченной кредитоспособностью, позволяющей приступить к диверсификации своей деятельности. Вполне очевидно, что развитие компании было более быстрым, имей она специализированный сервис по ремонту грузовых автомобилей, но таковой возможности пока не представилось. Следовательно, разрабатывая мероприятия в рамках стратегии роста компании, мы будем вынуждены выбирать сравнительно не дорогие инструменты, а также те, которые смогут помочь компании аккумулировать средства и нематериальные ресурсы для дальнейшего развития. Таким образом, предлагаемая стратегия должна стать первым шагом стратегического роста компании.

При проведении конкурентного анализа мы установили, что у ООО «МАН Северо-Запад» есть всего одно серьезное преимущество на рынке – это цена. То есть компания имеет хороший потенциал роста при условии, что она станет более известна на рынке. Вполне очевидно, что для реализации идеи повышения известности компании на рынке можно прибегнуть к помощи рекламы. Но имея сравнительно не большой бюджет, мы решили не использовать этот инструмент, поскольку более сильные конкуренты на рынке могут легко свести на нет тактический успех проведенной рекламной кампании. Необходимо также заметить, что единственное конкурентное преимущество на рынке весьма уязвимо и компании необходимо более внимательно подойти к решению этого вопроса

При выполнении PEST-анализа ООО «МАН Северо-Запад» мы выяснили, что основными факторами, влияющими на работу организации, являются экономические. Политические факторы также могут представлять опасность в силу выраженной тенденции к «импортозамещению» и возможному расширению экономических санкций против нашей страны. Все это может поставить под удар успешность деятельности, которую ведет на рынке ООО «МАН Северо-Запад». При дальнейшем развитии этого направления рассуждений может возникнуть вопрос о необходимости смены основного поставщика (Германия), и переход на более дешевые запчасти, производимые в Восточной Европе или Азии, но это нарушит сложившийся баланс цены и качества в ассортименте нашей компании и может привести к негативным последствиям в плане оттока постоянной клиентуры, привыкшей к высокому уровню качества товаров ООО «МАН Северо-Запад».

И, наконец при проведении SWOT-анализа мы установили, что многие клиенты компании стремятся минимизировать свои затраты на приобретение запасных частей и упростить процедуру их получения. В этом контексте сложившаяся система распространения товара (магазинная торговля) не является удачной и современной формой реализации товара.

Основными стратегическими проблемами ООО «МАН Северо-Запад» можно назвать несовершенную рыночную стратегию, поскольку она:

1. не предусматривает роста компании за счет выхода на другие сегменты рынка;

2. основана на хрупкости единственного конкурентного преимущества компании;

3. состоит в ставке на основную товарную группу в ассортименте компании и не понуждает к его расширению;

4. поощряет зависимость от европейских поставщиков;

5. не учитывает изменившиеся условия на рынке, а именно снижение роста спроса и, возможно, его падение.