Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия ООО «Эконом-Строй»

Для того чтобы провести анализ системы управления ООО «Эконом-Строй» необходимо оценить внешнюю среду, в которой существует предприятие.

Анализ внешней среды.

Внешняя среда делиться на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

Внешняя среда косвенного воздействия состоит из социальных, технологических, экономических и политических факторов, воздействующих на предприятие. Описание данных факторов приведено в Приложение Б таблица Б.2.

Внешняя среда прямого воздействия включает в себя покупателей, конкурентов, поставщиков и институты рынка. Рассмотрим подробнее каждый фактор внешней среды прямого воздействия.

Поставщики: у исследуемого предприятия есть ряд организаций, с которыми оно постоянно сотрудничает, то есть закупает необходимые материалы для строительства. При получении нового заказа на предприятии в техническом отделе составляется смета затрат на работы и на материалы. Непосредственной закупкой материалов на предприятии занимаются снабженцы (технический отдел). К основным поставщикам предприятия можно отнести: ООО «Стройснаб», ООО «Рикон», ОАО «Железобетон», ООО «Изоком», ЗАО «Енисей-Керама», ООО «Паритет», ООО «КрасТехИндустрия», ТД «Вальди», ООО «Пилон», ООО «СибПромСбыт» и т.д.

Заказчики: предприятие ООО «Эконом-Строй» довольно длительный период предоставляет свои услуги трем крупным заказчикам. Одним из них является муниципальные предприятие города Красноярска (как говорилось ранее, исследуемое предприятие постоянно принимает участие в открытых конкурсах на строительство или ремонт муниципальных зданий), двое других – крупные акционерные общества. И если по каким-либо причинам ООО «Эконом-Строй» прекратит предоставлять свои услуги одному из трех крупных заказчиков, в его деятельности наступит не очень благоприятный период, поскольку уровень конкуренции в сфере строительства достаточно велик.

Конкуренты: у исследуемого предприятия существует ряд конкурентов: ООО «Восточная Сибирь», ООО «Эконом-Инвест», ООО «Рестра», ООО «Реставрация» и так далее, которые также, как и ООО «Эконом-Строй» оказывают все виды строительных и ремонтных работ. Рассматривая степень конкуренции на рынке строительных и ремонтных работ, которые предоставляет ООО «Эконом-Строй», можно сказать, что она очень высока. Свою конкурентоспособность исследуемое предприятие сохраняет за счет качества предоставляемых работ. Его руководство не злоупотребляет дешевой рабочей силой, используя ее только на черновых работах. Основную же работу выполняют высоко и среднеквалифицированные рабочие. Также было оговорено ранее, что у ООО «Эконом-Строй» имеются три постоянных крупных заказчика. Предприятие сотрудничает с ними уже достаточно длительный период и зарекомендовало себя в качестве подрядчика, добросовестно выполняющего свои обязательства. Сохранение конкурентоспособности также достигается за счет регулярного внедрения новых технологий в строительстве, за счет повышения квалификации рабочих. Исследуемое предприятие является развивающимся, но, не смотря на это, в определенных кругах оно заработало репутацию предприятия, оптимального по соотношению цена-качество. Регулярная победа в муниципальных конкурсах также оказывает благотворное влияние на репутацию ООО «Эконом-Строй» и на его конкурентоспособность. 

Рынок рабочей силы: довольна низкая рождаемость, наблюдавшаяся в 90-ые годы двадцатого столетия, уже сейчас пагубно сказывается на кадровом потенциале ООО «Эконом-Строй». Также можно отметить и то, что идет тенденция резкой нехватки квалифицированного персонала в строительной сфере, то есть рабочих высшей категории, причем именно среди молодого специалистов. В связи с тем, что за последние несколько лет в Россию наблюдается огромный приток дешевой рабочей силы из стран ближнего зарубежья, идет тенденция снижение стоимости строительных и ремонтных работ. Такое снижение стоимости и цены происходит за счет снижения качества этих работ. Предприятие ООО «Эконом-Строй», безусловно, пользуется услугами дешевой рабочей силы, но такие услуги применяются только на черновых работах. В данном случае ООО «Эконом-Строй» остается конкурентоспособным за счет качества основных работ, которые выполняют высоко и среднеквалифицированные рабочие. 92% кадрового состава предприятия – мужчины в возрасте от 23 до 50 лет, причем возрастной диапазон рабочих, имеющих высокую квалификацию, а также вышестоящих начальников колеблется от 35 до 45 лет. Рабочими низкой категории, в основном, являются мужчины в возрасте от 23 до 30 лет. Таким образом, можно констатировать тот факт, что на исследуемом предприятии сложилось более менее рациональное соотношение сотрудников различных возрастных групп, обмен опытом между которыми позволяет более полно использовать трудовой потенциал коллектива.

Для подразделения факторов на сдерживающие и движущие проведем оценку силы и направления их влияния на организацию с использованием следующей шкалы (см. Приложение Б таблица Б.3)

-3 – сильное сдерживающее влияние;

-2 – среднее сдерживающее влияние;

-1 – слабое сдерживающее влияние

1 – слабое движущее влияние;

2– среднее движущее влияние;

3– сильное движущее влияние.

Далее построим поле сил по методике К. Левина (см. Приложение Б рисунок Б.3).

Анализ внутренней среды.

Внутреннюю среду любого предприятия можно представить в виде нескольких срезов: кадровый срез, организационный срез, маркетинговый срез, финансовый срез.

1. Кадровый срез охватывает такие процессы как взаимодействие отдела кадров и сотрудников, наем кадров, повышение квалификации персонала, оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддерживание отношений между работниками и так далее. Протекание этих процессов на предприятии имеет стабильный характер. Они осуществляются достаточно эффективно, стимулирование персонала происходит пропорционально результатам труда, в коллективе наблюдается благоприятный климат.

2. Организационный срез охватывает коммуникационные процессы, организационную структуру, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения. На предприятии четко стараются придерживаться намеченных показателей (осуществление качественных строительных работ за заранее определенные сроки) и стремятся, по возможности, повышать квалификацию персонала, а также разрабатывать стратегии, направленные на увеличение прибыли. Однако линейно-функциональная структура управления предприятия «Эконом-Строй» не лишена недостатков, поскольку наблюдается слабая мотивация персонала.

3. Маркетинговый срез: исследуемое предприятие не занимается активной маркетинговой деятельностью, поскольку основными заказчиками ООО «Эконом-Строй» являются крупные постоянные заказчики и муниципальные органы, объявляющие конкурсы на строительство и/или ремонт муниципальных помещений. Поэтому руководство предприятия предпочитает не тратить огромные суммы на маркетинговые исследования и рекламу, справедливо полагая, что лучшая реклама – результат деятельности предприятия, его репутация, которая уже сложилась в определенных кругах. В связи с отсутствием отдела маркетинга, на исследуемом предприятии не проводятся исследования спроса и мероприятия по стимулированию сбыта.

4. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. Руководство ООО «Эконом-Строй», зная всю важность и необходимость инвестиций, постоянно вкладывает средства в развитие предприятия. К таким вложениям могут относиться затраты на внедрение новых технологий производства, затраты на повышение квалификации рабочих и так далее. ООО «Эконом-Строй» является прибыльным, динамично развивающимся предприятием.

Для того чтобы построить матрицу SWOT , необходимо определить ее основные компоненты. Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода, для чего был проведен опрос сотрудников предприятия. Обработанные данные представлены в Приложение Б таблицы Б.4-Б.7.

Наиболее выраженные компоненты занесем в матрицу SWOT (см. Приложение Б рисунок Б.4).

Следующим этапом является составление матрицы оценки стратегий для определения оптимальной с помощью рейтинговой оценки (см. Приложение Б таблица Б.8). Достижение цели при выборе определенной стратегии оценим по 5-балльной шкале, а вероятность реализации стратегии при выборе определенной цели – от 0 до 1, причем сумма вероятностей равна 1.

По результатам проведенного анализа была определена оптимальная стратегия по критерию максимального балла – стратегия усиления позиций на рынке, то есть стратегия концентрированного роста. Так как данный тип стратегии требует для своей реализации маркетинговых усилий, вспомогательной стратегией будет формирование маркетинговой деятельности и проведение маркетинговых исследований. Предприятию следует за счет дополнительного инвестирования заняться мероприятиями по увеличению масштабов деятельности, для того, что бы занять большую нишу на рынке и тем самым укрепить свои позиции. Также предприятию рекомендуется создать маркетинговый отдел для проведения маркетинговых исследований.

Указанные стратегия соответствуют состоянию внешней среды, внутреннему потенциалу и системе управления, сложившейся на ООО «Эконом-Строй», а также позволит ликвидировать слабости фирмы и смягчить либо предотвратить угрозы внешней среды.

Реализация данных стратегий в совокупности позволит предприятию достичь поставленных целей: -увеличение конкурентоспособности предприятия; -расширение зоны действия предприятия; -наработка новых заказчиков (за счет этого достичь увеличения объемов и масштабов производства).

Используя данные Формы №1 «Бухгалтерский баланс» и Формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» за 2006-2007 года, проведем анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Эконом-Строй». Данный анализ будет проводиться по трем критериям с расчетом основных и дополнительных показателей (см. Приложение Б рисунок Б.5). Исходные данные для расчета необходимых показателей представлены в Приложение Б таблица Б.9.

Рассмотрим показатели первого критерия, то есть финансового положения фирмы (см. Приложение Б таблица Б.10).

Коэффициент текущей ликвидности за два года не соответствует нормативному значению (меньше 1), что говорит о неспособности предприятия покрыть текущими активами свои краткосрочные обязательства. Отмечено невысокое значение коэффициента платежеспособности, которое не достигает норматива и прослеживается тенденция к уменьшению данного показателя данного. Оборачиваемость оборотных средств значительно ускоряется в 2006 году, однако замедляется к 2007 году на 0,48 оборота, что говорит о небольшом снижении эффективности использования данных ресурсов и оценивается негативно. Рентабельность всех операций в течение анализируемого периода увеличивается, причем в 2007 году значения этого показателя по сравнению с 2006 годом увеличивается почти в три раза. Очень низкий показатель рентабельности собственного капитала. Коэффициент автономии ниже нормативного значения, и за два года его значение снизилось на 0,09.. За анализируемый период коэффициент маневренности вырос до 0,1. Не смотря на то, что данный показатель очень низок, тенденция его роста является значительным  прогрессом для деятельности предприятия, поскольку в 2006 году он имел отрицательное значение. В 2007 году наблюдается тенденция хоть и незначительного, но все же ускорения оборачиваемости всех активов (на 0,43 оборота) по сравнению с 2006 годом. Уровень рентабельности всех активов, значительно возросший в 2007 году по сравнению с 2006 годом позволяет сделать вывод об эффективности использования всего имущества предприятия.

В целом анализ динамики финансовых результатов позволяет сделать вывод неплохом финансовом состоянии ООО «Эконом-Строй». Не смотря на то, что часть показателей снижается или не соответствует нормативным значениям, но по большинству наблюдается тенденция увеличения, а следовательно, улучшения финансового положения.

Рассмотрим показатели, характеризующие эффективность процесса реализации товаров (см. Приложение Б таблица Б.11).

В 2007 году наблюдается рост рентабельности продаж  по сравнению с 2006 годом. Данная динамика оценивается положительно. Эффективность использования материальных запасов на ООО «Эконом-Строй» за рассматриваемый период увеличилась в 2007 году. Данная динамика также оценивается очень положительно.

Можно говорить о хорошем повышении уровня конкурентоспособности организации сбыта и эффективности процесса реализации в 2007 году по сравнению с 2006 годом.

Оценка экономической конкурентоспособности системы управления основывается на сопоставлении результатов воздействия управления на реализацию продукции (эффект управления) и затрат, связанных с функционированием системы управления (см. Приложение Б таблица Б.12).

В 2007 году по сравнению с 2006 годом наблюдается незначительное уменьшение результативности управления реализацией продукции. И все же в 2007 году доля затрат на управление увеличивается и составляет 2,5%, превысив тем самым уровня 2006 года. На протяжении анализируемого периода увеличивается доля управленцев в общей численности в 2007 году по сравнению с 2006 годом. Соотношение линейного и функционального персонала управления в 2006 году составляет 1:1, а в 2007 году – 4:2. Коэффициент динамики оплаты труда в 2007 по сравнению с 2006 снижается почти в два раза. Доля заработной платы управленцев в затратах на реализацию продукции снижается на протяжении всего анализируемого периода.

Таким образом, можно говорить, что уровень конкурентоспособности управленческой деятельности ООО «Эконом-Строй» за рассматриваемый период, хоть и не значительно, но все же увеличивается.

Важное значение при проведении комплексного анализа имеет оценка уровня конкурентоспособности системы управления, представляющая собой обобщающий вывод о способностях, возможностях и перспективах деятельности предприятия. Для этого была проведена экспертная оценка показателей каждого из рассмотренных критериев конкурентоспособности по 5-ти балльной шкале: 1- система управления в очень плохом положении, предприятие может быть объявлено банкротом в любой момент; 2-система управления в плохом положении, без надежды на улучшение; 3-система управления в сложном положении, но улучшения намечаются; 4-система управления работает устойчиво, имеются перспективы развития; 5- система в отличном положении, динамично развивается. Результаты оценки представлены в Приложение Б таблица Б.13.

Комплексный показатель конкурентоспособности торгового предприятия будет рассчитываться по следующей формуле:

К = 0,30*К_об4 +0,35* К_об5 + 0,35* К_об5   

Результаты расчетов оформим в сводной таблице Б.14 (см. Приложение Б).

Как видно, в 2007 году наметилась тенденция значительного роста комплексного показателя на 66,4% по сравнению с 2006 годом, что свидетельствует о росте конкурентоспособности системы управления данным предприятием. Вместе с тем, следует отметить, что в 2007 году показатели финансового положения, организации сбыта и продвижения продукции и организация управленческой деятельности имеют достаточную положительную динамику и превышают показатели 2006 года. Это говорит о несомненном росте уровня конкурентоспособности исследуемого предприятия за анализируемый период.

На основе экспертных оценок построен профиль конкурентоспособности ООО «Эконом-Строй» (см. Приложение таблица Б.15).

Область от 1 до 3 баллов показывает проблемные зоны с точки зрения конкурентоспособности системы управления. Положительным является то, что значения всех показателей за 2007 год, характеризующих управленческую деятельность, расположены в зоне от 4 до 5 баллов, что подтверждает ранее сделанные выводы о стабильности уровня конкурентоспособности управления и ее положительной динамики за анализируемый период.  

По двум другим критериям можно выделить следующие моменты, представляющие собой угрозу снижения конкурентоспособности в будущем: -низкие показатели коэффициента маневренности капитала; -низкие значения показателя платежеспособности и финансовой независимости.