Рассмотрим подобнее риски предприятия.

При анализе рисков было выявлено, что на эффективность работы влияют множество факторов. Рассмотрим риски, которые могут возникнуть в ходе работы предприятия.

Одним из наиболее серьезных рисков являются экономические риски. Эти риски могут быть связаны с резким снижением платежеспособности населения. Вероятность наступления этого риска в большинстве случаев мала. Но в связи с сложившейся экономической ситуацией в мире, стране и в пгт. Восток мы можем говорить о том, что вероятность наступления риска неплатежеспособности очень велика. Это объясняется тем, что большая часть населения пгт. Восток работает В ОАО ГРК «АИР», а так как предприятие реализует свою продукцию на зарубежных рынках, мировой кризис не может не отразиться как на доходах предприятия в целом и на доходах населения в частности. Учитывая, что основными потребителями услуги являются именно сотрудники предприятия и их дети, то потеря прибыли может составить около 75%.

Если учесть, что потребность в услугах компьютерного центра не является первоуровневой, то также возможен риск неустойчивости спроса. Тем не менее, можно говорить о том, что минимальный уровень спроса на цифровые услуги будет всегда на уровне около 25%, именно столько составляют услуги печати, сканирования, копирования. Данный вид услуг востребован даже в кризисной ситуации.

На предприятие также возможны производственные риски. В данной области эти риски могут быть связаны с перебоями в работе компьютерного центра по причинам плановых и неплановых ремонтов электросетей и телефонных линий. Вероятность наступления этих рисков достаточно велика, но в большинстве случаев прогнозируема. Так как напимер, о плановом отключении электроэнергии предупреждают заранее. Предотвратить этот риск можно, приобретя генератор для бесперебойной выработки электроэнергии.

В современной рыночной ситуации возможен риск инфляции. Избежать этого риска, как и всех указанных выше можно с помощью страховки. При наступлении риска компания страховщик выплатит пострадавшей компании определенный размер материального ущерба.

Вышеперечисленные факторы являются предсказуемыми, а следовательно фирма может от них защититься. Но, есть также факторы, которые активно влияют на деятельность фирмы, но их очень трудно предугадать.

К таким рискам относится риск принятия на работу неквалифицированного сотрудника. Такой сотрудник может принести как материальные убытки, так и навредить имиджу компании. Чтобы избежать данного риска, необходимо принимать на работу сотрудников после личного собеседования, и тщательного отбора, не доверяя резюме и рекомендательным письмами.

К непредсказуемым рискам относится также риск подорожания услуг провайдера. В этом случае предприятие может понести убытки в размере изменения цены на данную услугу. Также подорожание услуг провайдера может привести к подорожанию Интернет услуг компьютерного центра.

Этот риск повлияет на всю отрасль и легче выжить в его последствиях будет крупным компаниям, имеющим большое количество телефонных линий, поскольку в связи с этим к телекоммуникационной компанией легче будет договориться с телекоммуникационной компанией о тарифе, размер которого вполне возможно будет таковым, что ежемесячные выплаты составят сумму не намного большую, а вполне возможно, что и такую же, которая выплачивалась провайдером до введения повременной оплаты. Для того, чтобы пользователям не пришлось платить не только за Интернет, но и за телефонные минуты вводится специальная услуга – Callback, что означает "возврат звонка". Действие ее заключается в следующем: пользователь звонит на телефон провайдера, проходит авторизацию и отключается. Через несколько секунд провайдер сам дозванивается до пользователя и соединяясь с ним, обеспечивает ему доступ в мировую сеть. Поскольку звонок для пользователя будет входящим, то платить за телефон ему в данном случае не придется. Помимо всего прочего при такой системе соединения улучшается и скорость передачи данных по линии.

Для избегания данной группы рисков фирма должна иметь несколько вариантов услуг различных провайдеров, заключить договора с различными телефонными компаниями.

Также непредсказуемыми рисками можно считать различные стихийные бедствия. Предсказать их заранее практически невозможно, защититься от них тоже достаточно трудно. Вероятность наступления таких рисков низкая. А материальный ущерб, который они способны нанести огромен.

Реакция на низкие и несущественные риски как показывает опыт многих компаний, не является основополагающей и несет в себе те действия, которые выполняются по мере возникновения высоких и средних рисков, только в меньшей степени реагирования.

В ходе проекта может быть предусмотрено страхование основных фондов предприятия, а также возможно и страхование дорогостоящих комплектующих.

В настоящее время, когда экономическая ситуация меняется очень быстро, и никто не застрахован от неожиданных неудач в бизнесе, поэтому следует учитывать даже незначительные элементы риска.

Для реализации конгломеративной стратегии для ЗАО «УралВостокСервис» мы подробно рассмотрели составляющие данного проекта. Реализация конгломеративной стратегии происходит путем добавления нового вида деятельности ЗАО «УралВостокСервис», а именно создание компьютерного центра.

Для реализации проекта необходимо подготовить здание, закупить оборудование, и что является наиболее важным подобрать квалифицированный персонал. Сложность подбора персонала заключается в отсутствии подходящих кадров на рынке пгт. Восток.

В процессе работы нами был проведен предварительный этап исследования. Он состоял из анкетирования, личного опроса и наблюдения.

В ходе исследования было выяснено, кто является потенциальными потребителями услуг компьютерного центра, каков их материальный доход и насколько часто они готовы пользоваться услугами компьютерного центра, и какие именно услуги им необходимы больше всего.

Исходя из данных предварительного этапа, были рассчитаны такие экономические показатели как расходы предприятия, доходы от деятельности, чистая прибыль, срок окупаемости данного проекта.

Также были проанализированы возможные риски проекта. Экономическая группа рисков представляет наибольшую опасность для проекта. В данном проекте это имеет особое значение так как рынок пгт. Восток является закрытым и ограниченным, а предприятие ОАО ГРК «АИР» градообразующим. Любая экономическая нестабильность предприятия в целом приведет в финансовой нестабильности граждан. Так как услуги компьютерного центра не являются первостепенными, их потребление может резко сократиться.

В заключении, учитывая все вышеизложенные показатели, можно сделать вывод, что открытие компьютерного центра может стать одной из стратегий развития ЗАО «УралВостокСервис». Несмотря на то, что прибыль от реализации стратегии не превышает доходы от оптовой и розничной торговли – основной деятельности магазина, она соответствует основной стратегии головного предприятия, которую можно сформулировать как развитие предприятия для заботы о людях.

Так как у предприятия имеются свободные активы (здание, денежные средства) реализация стратегии на данный период становиться возможной.

Заключение

Целью данного дипломного исследования была разработка стратегии диверсификации для улучшения деятельности ЗАО «УралВостокСервис». Нами был поставлен ряд задач по разработке стратегии диверсификации.

В первой главе были рассмотрены теоретические основы стратегии диверсификации. Были рассмотрены принципы стратегического планирования, сущность и виды стратегии диверсификации, а также область ее применения на практике.

В ходе работы нами были рассмотрены все этапы стратегического планирования, а именно программа фирмы, задачи и цели фирмы, планы развития хозяйственного портфеля и стратегия роста фирмы на примерах западных и Российских предприятий.

Итак, мы выяснили, что стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возмож­ностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фир­мы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Основным орудием сферы стратегического планирования явля­ется анализ хозяйственного портфеля фирмы. То есть оценка руководством положения всех входящих в состав фирмы производств. Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, прове­денного на трех уровнях: интенсивного роста, интеграционного роста и диверсификационного роста производства.

Рассматривая стратегию диверсификации, были определены основные понятия, относящиеся к данному вопросу, рассмотрены классификации различных авторов.

Нами был проанализирован ряд работ как российских так и зарубежных авторов по вопросам маркетинга и стратегического планирования. Из чего можно сделать вывод, что большинство авторов схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломеративная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную, концентрическую дифференциации. Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.

В ходе исследования были рассмотрены области применения стратегии диверсификации. Мы выявили, что стратегия диверсификации является одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. В результате были сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста

Было выявлено, что основными стратегиями диверсифицированного роста являются стратегия центрированной диверсификации базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе; стратегия горизонтальной диверсификации предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой., а также стратегия конгломеративной диверсификации состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

В ходе работы были обозначены преимущества конгломеративной диверсификации.

Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

Недостатками данной стратегии является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде. Также недостатком является то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия.

 В ходе исследования был проведен анализ маркетинговой деятельности ЗАО «УралВостокСервис». Было выявлено, что предприятие занимает очень большую долю рынка – 88,4%. Выбор потребителей в пользу ТК объясняется тем, что предприятие уделяет большое внимание качеству продукции и ассортиментной политике. Но уровень сервиса недостаточно высок. Но относительно других предприятий на данном рынке уровень сервиса выше среднего. Также было обозначено, что в условиях закрытого рынка предприятие не считает необходимым уделять внимание имиджу компании (он формируется сам по себе), известности предприятия (его и так все знают), рекламе, продвижению товара (за исключением праздничных скидок, но основная цель не увеличение продаж, а забота о населении). Не охватывая данные моменты маркетинговой деятельности, предприятие существенно снижает свои издержки.

Что касается финансовых показателей, то был сделан вывод, что рынок пгт. Восток является прибыльным и финансово стабильным.

Анализируя производственную среду можно заметить, что у предприятия есть еще свободные, не задействованные производственные мощности, такие как здания, оборудование, склады.

Что касается организационной части деятельности, то здесь руководство не уделяет достаточно внимания данному вопросу. Нет курсов повышения квалификации персонала ТК, нет строгого разделения обязанностей и структуры подчинения. Это негативно отражается на работе ТК и уровне обслуживания.

При анализе внешней среды предприятия, было замечено, что у данного рынка есть возможность роста и развития. Это объясняется наличием денежных средств у населения, в связи, с чем возрастает уровень потребностей. Спрос на различные группы товаров постоянно растет и по некоторым видам продукции превышает предложение.

Также нами была рассмотрена действующая стратегия компании опыт диверсификации. Было выявлено, что отличительной чертой стратегии компании является стремление к диверсификации. То есть охват большего числа различных рынков, сфер деятельности на данной территории. Причиной этому являются не только субъективные, но и объективные факторы.

На сегодняшний день торговый комплекс активно применяет стратегию горизонтальной диверсификации. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции. В будущем планируется расширить имеющеюся сеть магазинов и открыть компьютерный центр.

В целом предприятие ОАО ГРК «АИР» имеет большой опыт диверсификации. Создание торгового комплекса само по себе является диверсификационным проектом, так как основной вид деятельности предприятия деревообработка, а не торговля. Внутри торгового комплекса основной стратегией развития является моноотрослевая горизонтальная диверсификация, так как магазины относятся к торговой отросли. Следует также отметить и опыт конгломеративной диверсификации, когда в рамках торгового комплекса были образованы хлебоцех и кондитерский цех, что является непосредственно производством.

И итоге, было дано заключение, что данное предприятие может развивать свою деятельность при помощи конгломеративной стратегии диверсификации.

В третьей главе нами были разработаны мероприятия по реализации конгломеративной стратегии диверсификации для торгового комплекса ЗАО «УралВостокСервис». Для этого были подробно рассмотрены составляющие данного проекта. Реализация конгломеративной стратегии происходит путем добавления нового вида деятельности ТК ЗАО «УралВостокСервис», а именно создание компьютерного центра.

Для реализации проекта необходимо подготовить здание, закупить оборудование, и что является наиболее важным подобрать квалифицированный персонал. Сложность подбора персонала заключается в отсутствии подходящих кадров на рынке пгт. Восток.

В процессе работы нами был проведен предварительный этап исследования. Он состоял из анкетирования, личного опроса и наблюдения.

В ходе исследования было выяснено, кто является потенциальными потребителями услуг компьютерного центра, каков их материальный доход и насколько часто они готовы пользоваться услугами компьютерного центра, и какие именно услуги им необходимы больше всего.

 Исходя из данных предварительного этапа, были рассчитаны следующие экономические показатели: Годовые расходы составляют 835959,6 рублей, при этом выручка от всех видов деятельности будет равна 365 299,4 рубля. Таким образом, за вычетом налогов чистая прибыль предприятия составит 277 627,4 рублей.

Из вышеизложенного следует, что затратив 483527 рублей на организацию конгломеративного проекта, через 20,9 месяцев предприятие окупит свои расходы.

 Также были проанализированы возможные риски проекта. Экономическая группа рисков представляет наибольшую опасность для проекта. В данном проекте это имеет особое значение, так как рынок пгт. Восток является закрытым и ограниченным, а предприятие ОАО ГРК «АИР» градообразующим. Любая экономическая нестабильность предприятия в целом приведет в финансовой нестабильности граждан. Так как услуги компьютерного центра не являются первостепенными, их потребление может резко сократиться.

В заключении, учитывая все вышеизложенные показатели, можно сделать вывод, что открытие компьютерного центра может стать одной из стратегий развития ЗАО «УралВостокСервис». Несмотря на то, что прибыль от реализации стратегии не превышает доходы от оптовой и розничной торговли – основной деятельности магазина, она соответствует основной стратегии головного предприятия, которую можно сформулировать как развитие предприятия для заботы о людях.

Так как у предприятия имеются свободные активы (здание, денежные средства) мы рекомендуем предприятию обратить внимание на развитие именно конгломеративной стратегии диверсификации, в рамках основной стратегии предприятия.

Таким образом, в заключении можно отметить то, что каждая компания выбирает для себя более удобный вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и в зависимости от желаемого результата. Для одних это может быть стратегия одного бизнеса, для других – одна из стратегий диверсификации. Главное – это достижение эффективной деятельности, ее прибыльность и достижение к поставленным целям и задачам.