Процедура постановки управленческого учета с учетом специфики предприятий швейной промышленности в контексте рыночных преобразований

Предприятия швейной отрасли промышленности занимаются изготовлением швейных изделий, одежды. Выпускаемая продукция подразделяется на отдельные виды - пальто, костюмы, платья, блузки и т.д. Каждый вид продукции в свою очередь объединяет несколько моделей одежды.

К числу особенностей швейного производства относится большое разнообразие ассортимента выпускаемых изделий (на средних предприятиях 200-250 моделей в год), использование различных основных и прикладных материалов при производстве продукции. К тому же частая, заранее не запланированная и не зависящая от производственных цехов сменяемость видов изделий, моделей, размеров, ростов, величин партий, имеющих неодинаковую рентабельность, усложняет прогнозирование результатов работы.

Едва ли в стране найдется еще какая-либо отрасль, за исключением пищевой, с такой быстрой и высокой отдачей вложенных средств. При налаженном производстве и оперативной поставке материалов на швейном предприятии за 15-20 дней можно выпустить партию изделий. Оборот и возврат затраченных средств и получение дохода в швейной промышленности занимают 2-3 месяца.

Сравнительно небольшие капитальные вложения для организации швейного производства, экологически чистое производство, относительно короткий срок обучения рабочих кадров - все эти особенности делают швейную отрасль привлекательной для инвестиций. Поэтому в настоящее время проявляется особый интерес к вложению средств в организацию швейного производства.

Проведенные исследования на швейных предприятиях Брянской области (ОАО «Новозыбковская швейная фабрика», ОАО «Суражанка» (г.Сураж Брянской обмети), а также анализ специальной литературы показали, что специфика отрасли характеризуется большим удельным весом материальных затрат в цене изделия (70-80%) и невысокий долей трудовых затрат в общей цене (рисунок 2.3).

 

Рисунок 2.3 Структура затрат швейного предприятия

 

По данным Государственного комитета по статистике доля продукции, выпускаемой в швейной промышленности, в последнее время снижаете - и 2006 г. она была равна 27,8%, в 2007 г. – 27,4%,

 

Таблица 2.1.

Индексы производства по видам экономической деятельности (1991=100)

	1992	1995	2000	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2007 в процентах к 2006
текстильное и швейное производство	71,9	22,0	23,4	24,6	24,9	23,9	24,8	27,8	27,4	98,7

 

В легкой промышленности но данным Государственного комитета по статистике швейные изделия выпускали (здесь в далее предприятия, представившие отчеты о производстве) 999 предприятий, в том числе 77, начавших выпуск в 2007 г. Прекратили выпуск 198 предприятий. Это в основном предприятия с небольшими объемами производства. Основной объем производства - свыше 61% - приходится на долю 49 наиболее крупных предприми, каждое из которых выпустило продукции более чем на 100 млн. руб., в числе которых находится ОАО «Нивозыбковская швейная фабрика» (Брянская область) и ЯИ -22/6 (Орловская область) [41, с.4 ]

Для развития швейных предприятий России в последнее время характерен ряд особенностей. Отметим, что крупные швейные фабрики (например ОАО «Новоэыбковская швейная фабрика») вступили а рыночную экономику с уже сложившейся и устоявшейся структурой производства, специализируясь на изготовлении изделий какой-либо ассортиментной группы и имея рассчитанный на определённую мощность парк оборудования. Перед управленческим персоналом таких фабрик стояла задача - на основе существующей базы организовать выпуск конкурентоспособной продукции с наименьшими затратами.

Сегодня, наряду с крупными швейными фабриками (в прошлом принадлежавшим государству), огромное количество предприятий среднего и малого бизнеса, которые занимают немалую долю в общем объеме производимой продукции, предлагают разнообразный ассортимент швейных изделий. По данным Государственного комитета по статистике из общего числа предприятий 325 или треть — относительно небольшие производства с выпуском продукции менее чем на 1 млн. руб. каждое [41, с.3]. Поэтому по масштабам производства такие швейные предприятия можно отнести к средним.

Для обеспечения конкурентоспособности российских товаров по качеству, затратам на производство и реализацию с продукцией из стран с низкими издержками производства возникает необходимость тщательного и всестороннего анализа затрат на производство, сбыт и продвижение товаров. В связи с этим на первое место выходит управленческий учет.

Организационная структура предприятия является одним из факторов оказывающих влияние на построение системы управленческого учета. Изучение деятельности швейных предприятий Брянской области показало, что они имеют иерархическую структуру, построенную по функциональному признаку {администрация, финансы, снабжение, производство, вспомогательные службы, маркетинг и т.д.).

В настоящее время организационная структура управления швейной фабрики (например ОАО «Новозыбковская швейная фабрика») выглядит следующим образом (см. Приложение 1).

Главному инженеру подчинены вспомогательные службы, осуществляющие обслуживание основного производства.

Бухгалтерия занимается финансовым и налоговым учетом, обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству, осуществляет контроль за движением имущества и обязательств, проводит инвентаризацию имущества и обязательств, в ходе которых проверяются и документально подтверждаются их наличие, состояние и оценка, составляет на основе данных синтетического и аналитического учета бухгалтерскую отчетность.

Финансово-экономический отдел формирует план производства, определяет потребность в производственных мощностях, материальных и трудовых ресурсах, проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности и готовит для руководства аналитические материалы.

Производственно-технический отдел устанавливает взаимосвязь между службами, участвующими в подготовке производства по срокам проведения необходимых работ, а также осуществляет входной контроль сырья, контроль качества изготовленной продукции и соблюдение технологической дисциплины.

Заместителю директора по маркетингу подчинены отдел информации и маркетинга и отдел моделирования. Отдел маркетинга изучает конъюнктуру рынка продукции, участвует в разработке планов её выпуска. Отдел продаж, входящий в структуру отдела маркетинга, ежемесячно проводит анализ движения товара по ассортименту, моделям, изделиям и каналам сбыта, изучает мнения потребителей о выпускаемой продукции и готовит предложения по улучшению ее свойств. Отдел моделирования разрабатывает эскизы моделей и готовит образцы изделий. Затем, на художественном совете, в состав которого входят управляющий производством, представитель покупателей, менеджеры отдела маркетинга и отдел качества, оценивается пробный образец модели и дастся заключение по дальнейшему его внедрению в производство.

Отдел качества, информации и стандартизации тесно связан с отделом закупок и продаж. Качество выпускаемой продукции – важнейший фактор конкуренции между фирмами. Поэтому на фабриках основной задачей является контроль качества производимой продукции. Сырье и материалы, используемые при изготовлении продукции, должны соответствовать стандартам и техническим условиям.

Отдел кадров осуществляет подбор, расстановку кадров, готовит штатные расписания, контролирует движение кадров и дисциплину, занимается организацией профессиональной учебы работников и проводит их аттестацию.

Как видно, организация деятельности отечественных швейных предприятий соответствует линейно-функциональной модели управления. Основной признак, по которому строится эта организация, - объединение аналогичных производственных и хозяйственных функций под руководством функциональных управляющих, которые, в свою очередь, подчинены директору - по сегодняшней терминологии, генеральному директору, президенту фирмы и пр.

Необходимо признать, что у данной структуры есть положительные свойства. Главное из них - высокая статическая эффективность, которая достигается за счет экономического эффекта от увеличения масштабов производства, сокращения накладных расходов и концентрации квалифицированных кадров.

Однако производственная маневренность неизменно снижается по мере роста предприятия или при значительном расширении ассортимента выпускаемой продукции, без чего сегодня ни одно швейное предприятие обойтись не может.

С ростом уровня изменчивости экономической среды должны меняться и принципы, на основе которых формируются системы управления. Авторитарные формы организации - характерные для большинства отечественных швейных предприятий — целесообразно заменить экономическими, основанными на коммерческом расчете и стимулирующими самодисциплину, личную заинтересованность в увеличении прибылей компании.

Более 70 лет учет в России был основан на принципах, значительно отличающихся от тех, что действуют в других странах. Возросший профессионализм и выход на рынок импортных изделий с высокой конкурентоспособностью (например из Беларуси) все чаще заставляет руководителей швейных предприятий внедрять у себя новые подходы к управлению. Одним из таких подходов является постановка управленческого учета.

Проблема внедрения управленческого учета касается всех российских предприятиях, однако этот учет внедряется крайне медленно. В значительной степени это можно объяснить недостаточным вниманием руководителей организаций к вопросам снижения издержек производства, себестоимости продукции.

В период перехода к рыночным отношениям многие швейные предприятия стремились достичь роста рентабельности производства благодаря повышению отпускных цен на продукцию, чему способствует возрастающий спрос на швейные изделия: в 2002 г. спрос вырос на 3,4% , в 2003 г. - на 6,8%, в 2004 г. - на 4,7%, в 2005 г. - 5,1%, в 2006г. - на 5,3% [41, с.3]. Но в условиях конкуренции эти возможности сокращаются и поэтому крайне необходимо выявлять и устранять причины, тормозящие внедрение управленческого учета.

На наш взгляд, существенным тормозом внедрения управленческого учета явилось отрицательное отношение к нему некоторых специалистов, которые не принимают концепцию управленческого учета вообще.

Во многом такое отношение к управленческому учету объясняется незнанием истории его развития в России и других западных странах, особенно в США.

Известный российский ученый профессор М.В. Дмитриев писал, что для начального периода НЭПа характерным было существование в трестах отраслей промышленности двух бухгалтерий — финансовой и бухгалтерии по учету производства и калькулирования себестоимости продукции. Последняя входила в состав производственно-технического управления треста. Отдельно проводились научные и практические исследования. Как видим, вторая бухгалтерия была прообразом управленческого учета [17, с.63-65].

В 1932 г. специалист по производственному учету А.П. Александровский в положении о группе учета производства, калькуляции и анализа себестоимости треста отмечал, что ее основной целью является анализ производственного процесса предприятий с целью принятия своевременных оперативных мер воздействия на производство, выполнения промфинплана и ликвидации прорывов. Еще в те времена группа учета производства и анализа себестоимости была самостоятельным и активно действующим подразделением треста.

По мере укрепления централизованного планирования были разрушены зародыши управленческого учета на промышленных предприятиях, в том числе и на предприятиях швейной промышленности, резко снизился уровень производственного учета, калькулирования и анализа себестоимости продукции, а взамен была получена оторванная от управления производством «интегрированная система» бухгалтерского учета. Учет перестал ориентироваться на подготовку информации для управления и в результате многое потерял.

После Второй мировой войны во многих странах, принимавших в ней участие, началось восстановление разрушенной экономики. В конце 40-х годов Англо-американский совет по производительности обратил внимание на то, что динамика развития экономики США превосходила рост эффективности производства в других странах. Было принято решение командировать в США несколько бригад специалистов для изучения опыта управления промышленными предприятиями. Среди них была и группа бухгалтеров, которая изучила состояние бухгалтерского учета на предприятиях США; по изученным вопросам был представлен соответствующий отчет.

Составители отчета об опыте ведения бухгалтерского учета в промышленности США основное внимание обращали на организацию управленческого (производственного) учета, основой которого был контроль за издержками производства.

Внимание к издержкам производства привело американских бухгалтеров к формированию комплексной системы контроля издержек производства, которая получила название «управленческий учет». При этом учетом он назывался, можно сказать, по инерции, поскольку выполнялся бухгалтерами. По своему содержанию управленческий учет значительно шире собственно учета, его можно назвать системой управления себестоимостью продукции. Но сохранение в названии этой системы контроля и управления термина «учет» правомерно, потому что учетные операции (учет производственных затрат, составление калькуляции нормативной себестоимость, калькулирование фактической себестоимости продукции) являются его основой.

Создание системы «управленческий учет» привело к необходимости существенного повышения квалификационного уровня бухгалтера, его вхождения в бригаду управления, повышения уровня и содержания учета.

Всё изложенное убедительно свидетельствует о том, что управленческий учет - не результат искусственного деления «интегрированной системы учета», а целенаправленное развитие учета, превращение его в надежного поставщика обработанной информации для нужд управления, участия бухгалтера в управлении как разработчика проектов управленческих решений.

Споры о целесообразности ведения управленческого учета или выделении его из системы бухгалтерского учета ведутся прежде всего потому, что каждый участник дискуссии имеет собственное представление о содержании управленческого учета. Так, профессор Я.В. Соколов придерживается мнения, что при выделении управленческого учета разрушается единая система бухгалтерского учета, из нее выпадает центральный раздел: учет затрат и калькуляция себестоимости [35, с.50-52]. Его поддерживает профессор М.З. Пизенгольц, считая, что бухгалтерский учет в современных условиях - это система, включающая три подсистемы: финансовый учет, управленческий учет и бухгалтерскую отчетность.

Мы придерживаемся мнения, что управленческий учет «не выпадает» из системы бухгалтерского учета, он остается в его составе и ведется по всем канонам бухгалтерского учета и сохранения принципа двойной записи. Вместе с тем он обогащается тем, что, увязываясь с нормированием и планированием производственных затрат, расширяет круг планируемых и учитываемых видов себестоимости продукции (полная, по переменным затратам, по центрам затрат и ответственности). Система управленческого учета дополняется экономическим анализом себестоимости продукции и подготовкой проектов управленческих решений.

В практике российских предприятий большинство из них отталкивается от принципа, что управленческий учет — это учет затрат, и систему управленческого учета сводят к системе учета затрат и распределения их по центрам финансовой ответственности, центрам затрат, видам выпускаемой продукции. Действительно, роль управления затратами велика, ведь можно существенно повлиять на прибыль, изменив систему учета затрат на предприятии. Однако главной целью управленческого учета является ориентация управленческого процесса на достижение стратегических и тактических целей предприятия.

Поскольку при функциональной структуре организации, характерной для отечественных швейных предприятий, основное внимание сосредоточено на статистической эффективности производства, вопросы стратегии, например связанные с приобретением нового оборудования, отходят на задний план.

Проблема ещё больше усложняется при переходе от исследований к производству новой продукции. Процесс этот протекает, как правило, исключительно медленно, поскольку интересы функциональных подразделений зачастую не совпадают. Гибкость структуры снижается и из-за отсутствия специальных ресурсов, позволяющих разработать и осуществить структурные изменения.

Поэтому при внедрении управленческого учета на предприятиях швейной отрасли необходимо учитывать и наличие вертикальных связей управления-подчинения, и низкую маневренность в вопросах стратегии, а также и то, что на отечественных швейных предприятиях наибольший объем в управленческой деятельности занимает решение оперативных задач - в том числе и потому, что их легче определить.

Систему управленческого учета каждое предприятие может ставить исходя только из своих целей и видения перспектив развития, В основе постановки управленческого учета на швейном (в частности ОАО «Новозыбковская швейная фабрика») предприятии лежат три источника:

технология бизнеса;

учетная политика предприятия и правила бухучета;       

нормативная база.

На основе этих источников формируется управленческий учет, который представляет собой систему организации, сбора и агрегирования данных с учетом конкретной управленческой задачи.

Наиболее распространенным в современной отечественной литературе является мнение, что постановкой и ведением управленческого учета на предприятии обычно занимается либо финансовый директор (директор по экономике), либо специально привлеченный для этого специалист, также функции могут быть скрыто или явно распределены между сотрудниками финансового отдела (экономического отдела, финансово-планового отдела и др.). На швейных предприятиях Брянской области некоторыми вопросами управленческого учета, в частности разработкой стратегии предприятии, направленной на увеличение ассортимента, анализом производственных мощностей и формированием себестоимости продукции, занимается экономический отдел. Так, благодаря высокому профессионализму работников экономического отдела, предприятию ОАО «Новозыбковская швейная фабрика» в 2006 году удалось получить заказ от Министерства обороны на пошив 16,5 тысяч комплектов кителей и брюк.

При постановке системы управленческого учета, как правило, решаются следующие важнейшие задачи:

формирование полной себестоимости и на её основе определение прибыли — обеспечивает ведение рационального учета и контроль за уровнем затрат;

формирование сокращенной себестоимости, на основе которой исчисляется маржинальный доход (прибыль), - в большей степени создает условия для подготовки управленческих решений благодаря возможностям показателя маржинального дохода (прибыли) (определение наиболее эффективной отрасли производства внутри организации, составление оптимальной производственной программы, проведение анализа безубыточности и др.).

Следовательно, при постановке системы управленческого учета решается его основная задача — подготовка необходимой информации для принятия оптимальных управленческих решений по совершенствованию процесса производства и тем самым оптимизации самого процесса управления на швейном предприятии.

В настоящее время внедрение управленческого учета на предприятиях швейной промышленности невозможно без применения современного программного обеспечения и информационных технологий.

Основные проблемы, которые возникают на этапе внедрения информационных технологий, имеют как объективный, так и субъективный характер.

Системы управления являются сложно организованным комплексом, охватывающим различные направления деятельности предприятия. Логика, заложенная в функциональность данных систем, базируется на серьезном и длительном аналитическом опыте и предполагает наличие подготовленных специалистов для эффективной повседневной эксплуатации. В этом заключается объективная сторона проблемы.

К числу субъективных факторов относятся организационные и проблемы недостатка подготовленных кадров.

По мнению профессора Шредера Н.Г. [45,с.77-79] одним из наиболее эффективных, в условиях ограниченности ресурсов, методов внедрения управленческого учета является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

На предприятиях швейной промышленности мы рекомендуем использовать следующий метод внедрения управленческого учета, с соблюдением нижеперечисленных процедур.

Выделяют следующие процедуры внедрения:

определение целей;

внедрение на предприятии отчетности;

внедрение процедур планирования;

внедрение процедур и механизмов контроля.

На первом этапе определяются цели внедрения управленческого учета на предприятии:

1. Увеличение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшими факторами достижения успеха. Внедрение подобных систем наряду с отлаженными механизмами поставки и транспортировки увеличивает прибыльность швейных предприятий.

2. Сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений.

3. Повышение качества принимаемых решений.

4. Сокращение товарно-материальных запасов на предприятии.

5. Снижение уровня издержек.

6. Выделение любых видов затрат по предприятию.

7. Упрощение взаимодействия подразделений предприятия.

В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедрять, и определяются сроки внедрения.

На втором этапе (этапе внедрения на предприятии управленческого учета и отчетности) решаются следующие задачи:

своевременное получение руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате);

улучшение взаимодействия между подразделениями;

сокращение времени принятия управленческих решений из-за уменьшения неопределенности;

улучшение мотивации сотрудников;

оптимизация использования производственных мощностей;

оптимизация потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности. В частности, устанавливаются:

пользователи различной информации;

периодичность и формат входящих информационных потоков подразделений. Должен выполняться принцип уменьшения количества представляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице;

периодичность и формат выходящих информационных потоковв.

Составляются необходимые учетные формы для использования внутри подразделений. Они должны соответствовать следующим установкам:

изменение регистров учета должно быть вызвано происшедшими событиями;

все существенные изменения, произошедшие на предприятии, должны быть отражены;

все изменения должны быть отражены в тот момент, когда они произошли.

На третьем этапе (этапе внедрения процедур планирования) вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов.

Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования,

1. Целевые планы:

материально-вещественные цели - производимые товары и услуги;

стоимостные цели - финансовый результат, требования по обороту и т.п.;

социальные цели — по отношению к инвесторам, партнерам, персоналу, общественности.

2. Стратегические планы:

стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии;

план совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия;

план совершенствования структуры управления.

3. Оперативные планы:

ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении);

планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техническое снабжение, транспортно-складское хозяйство, персонал, основные средства и т.д.);

плановые проекты.

4. Общий план результата / финансовый план.

5. Плановые значения ключевых показателей.

Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета и составляться в аналогичной форме.

На четвертом этапе (этапе внедрения процедур и механизмов контроля) вводятся в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Основное назначение управленческого учета — возможность принимать экономически взвешенные решения. Создание системы управленческого учета - вопрос не только эффективного управления предприятием, но и самого его существования в условиях рынка. Возможность быстро адаптироваться к динамично меняющейся среде в условиях конкуренции — то преимущество, которое представляют современные методики управленческого учета и соответствующие им модели бизнеса.

В зависимости от организации процесса выбора системы, согласованности мнений руководителей различного уровня выделяются основные уровни готовности предприятия к внедрению интегрированной информационной системы управления:

1) высокая степень готовности.

Высшее руководство, руководители среднего звена выработали согласованное мнение относительно необходимости внедрения системы, имеют представление о необходимой функциональности и особенностях организации проекта внедрения, имеют подготовленный и организованный коллектив внедрения на предприятии;

2) средняя степень готовности.

Высшее руководство инициировало процесс выбора системы. Руководители основных направлений и служб не принимают активного участия в этом деле и не имеют представления о базовой функциональности предназначенных для автоматизации вверенных им направлений. Приготовленный и организованный коллектив внедрения на предприятии в явном виде отсутствует;

3) низкая степень готовности.

Высшее руководство понимает необходимость интеграции информации для принятия управленческих решений. Руководители основных направлений и служб к данному вопросу практически не привлекаются и рассматривают работы по этому направлению как дополнительную нагрузку.

Предприятия с низкой степенью готовности к внедрению втягиваются в длительный и мало активный процесс анализа систем, решение по организации системы маловероятно.

Предприятия со средней степенью готовности потенциально готовы к организации внедрения, но имеется недостаток информации об особенностях организации проекта внедрения, что может, оказать негативное влияние на ход проекта внедрения.

На предприятии с высокой степенью готовности имеется большая вероятность успешного внедрения, в основном всё зависит от правильной организации проекта внедрения со стороны компании-исполнителя и предприятия, квалификации консультантов и согласованной работы участников проекта. Таких предприятий, к сожалению, практически нет.

Задача построения адекватной системы, позволяющей автоматизировать ведение бухгалтерского и управленческого учета на швейных предприятиях, является весьма актуальной.

Анализ состояния современного рынка бухгалтерских программ показал, что в настоящее время представлены бухгалтерские системы следующих типов:

самые примитивные системы, представляющие собой автоматизированное рабочее место одного бухгалтера. Они построены на принципе составления проводок и служат фактически только для получения оборотных и сальдовых ведомостей. Эти системы не приспособлены к работе в сети, малофункциональны и могут применяться на любом предприятии независимо от вида деятельности;

функциональные системы, позволяющие автоматизировать некоторые участки учета. Они могут использоваться в сетях, настраиваются на изменения в законодательстве;

специализированные системы, предназначенные для комплексной автоматизации деятельности Предприятия. Эти системы могут работать в сети и, как правило, разрабатываются под конкретное предприятие, что не позволяет использовать их на предприятии с другим видом деятельности, не прибегая к изменению программного кода;

комплексные корпоративные информационные системы, характеризующиеся интегрированными технологическими решениями. Эти системы предполагают перестройку бизнес-процессов на предприятии, включая управленческий и бухгалтерский учет и настройку на конкретного заказчика.

Комплексные корпоративные информационные системы получили в последнее время наибольшее распространение, однако и они по своей сути являются либо слабо настраиваемыми на специфику конкретного предприятия, либо реализующими определенный вид деятельности предприятия.

При этом обычно бод настройкой понимается написание дополнительных программных модулей программистами предприятия, эксплуатирующего эту систему.

Примером системы, предназначенной для автоматизации управленческого учета, может послужить программа «Инталев: Корпоративные финансы» для «1С: Предприятие 7.7». При постановке задачи разработчики пришли к выводу, что создаваемый модуль должен стать не только центром консолидации плановой и отчетной информации, но и центром получения всей управленческой отчетности по бюджетам в форме, удобной для принятия управленческих решений.

Таким образом, программный продукт служить для поддержки процесса финансового управления.

Его основная задача - максимально способствовать менеджерам в принятии финансовых решений, освобождать их время от рутинных операций и обрабатывать большие массивы данных, предоставляя отчетную информацию в удобной для принятия решений форме.

С точки зрения управленческого учета программа предоставляет все виды управленческой отчетности, в т.ч. отчет по движению денежных средств, отчет о прибылях и убытках, отчет по балансу.

Учет в программе может вестись как по национальным, так и международным стандартам, при этом обеспечивается гибкая и моментальная связь с первичными документами и бухгалтерскими проводками. Учитывая все достоинства данного продукта, он имеет и ряд недостатков: отсутствует отраслевая специфика, несоответствие с принятой учетной политикой и др.

На основании проведенного анализа систем автоматизации бухгалтерского учета можно сделать следующий вывод: ни одна из них не является настолько универсальной и функциональной, чтобы в ней одновременно учитывались форма собственности предприятия, вид основной деятельности и принятая на предприятии учетная политика. Стремление устранить этот недостаток приводит к необходимости переписывания части программного кода системы или написания дополнительного. Подобный подход приводит к значительным материальным и временным затратам со стороны предприятия.

Основная задача состоит в проведении ряда предварительных мероприятий, позволяющих осуществить перевод предприятия в высокую степень готовности и создания предпосылок для успешного, эффективного внедрения.

Проблемой в построении системы управленческого учета является постановка системы автоматизации. Не уменьшая значения качественной программы для предприятия, необходимо отметить, что постановка системы управления предприятием и внедрение информационных технологий в компании неравнозначны.

При внедрении системы управленческого учета перед предприятием будут возникать такие проблемы, как формирование новой команды, необходимость обучения персонала, сопротивление коллектива нововведениям, установление сильных горизонтальных связей и переход на систему регулярного менеджмента. Однако результаты, полученные от внедрения системы управленческого учета, превосходят все ожидания, потому что в современных условиях только такие предприятия способны в течение длительного времени удержаться на рынке.

Подводя итог, можно сказать, что разработка и внедрение управленческого учета на предприятиях швейной промышленности— довольно сложный и длительный процесс, требующий компетенции, терпения и настойчивости. Действовать нужно постепенно, шаг за шагом, не ожидая сразу хороших результатов. Уместно будет отметить мнение профессоров В.Ф. Палия и Р. Вандер Вила об опыте внедрения управленческого учета на фирмах зарубежных стран: «даже хорошие организации, у которых есть довольно смышленая управленческая группа, вероятно, около 2-3 лет будут достигать эффективного уровня работы, на котором получат около 80% от всех преимуществ, которые способен дать управленческий учет» [21, с.84].