Стабильность персонала: сущность, значение, роль, основные составляющие и пути ее обеспечения на предприятии

Содержание

Введение. 3

1. Теоретические аспекты управления персоналом.. 4

1.1. Стабильность персонала: сущность, значение, роль, основные составляющие и пути ее обеспечения на предприятии. 4

1.2. Основные факторы развития социальной среды организации. 4

1.3. Социальная служба организации. 4

2. Анализ процесса управления персоналом на предприятии ООО «Торэкс». 4

2.1. Характеристика предприятия ООО «Торэкс». 4

2.2. Анализ состава персонала. 4

2.3. Анализ эффективности организации и оплаты труда. 4

2.4. Анализ социально-психологического климата как фактора эффективности труда персонала. 4

3. Основные направления повышения эффективности труда персонала ООО «Торэкс» 4

3.1. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала. 4

3.2. Мероприятия по улучшению условий труда персонала. 4

Заключение. 4

Список литературы.. 4

Приложение. 4

Введение

Цель работы – исследовать процесс социальной защиты работника на предприятии.

Для России проблемы социальной ответственности предприятий в чем-то знакомы и понятны, но в чем-то абсолютно новы. В недавнем прошлом на предприятиях лежала существенная доля всей работы по социальной защите населения. В советское время обеспечение социальными благами через предприятие являлось общепризнанным: здравоохранение, жилье, еда, праздники, образование, право на пенсию предоставлялись через предприятие. В начале 1990-х годов в России основная масса людей пользовалась услугами социальной сферы предприятий: 42 млн человек жили в домах ведомственного фонда, 31 млн детей обслуживались детскими садами, яслями, которые находились в ведении предприятий и ведомств, около 2,5 млн детей ежегодно отдыхали в ведомственных пионерских лагерях. Каждый пятый житель России пользовался услугами ведомственного здравоохранения. Однако надо отметить, что финансирование социальной сферы предприятий осуществляло государство, а не сами предприятия за счет своей прибыли.

С началом экономических реформ в России большинство социальных объектов оказалось для промышленных предприятий «непосильным грузом». Соображения экономической эффективности, обеспечение выживания и прибыльности вышли на первое место. Резкое сокращение бюджетов предприятий в начале периода реформ не могло не отразиться на проведении социальных программ. Многим предприятиям пришлось пройти через болезненный период выведения социально-культурных объектов со своих балансов. Особенная сложность этого процесса заключалась в том, что многие крупные предприятия исторически являлись градообразующими. Жизнь всего города зависела от того, насколько полно и регулярно крупнейшее городское предприятие финансирует бытовую сферу. Процесс освобождения объектов социальной инфраструктуры из под опеки и финансирования предприятия продолжается уже длительное время, но он далеко не завершен, причем, несмотря на реструктуризацию и выведение непроизводственных объектов с балансов предприятий, эта зависимость объектов социальной сферы от предприятия во многих случаях сохраняется.

Таким образом, в России сложилась ситуация, что присутствуют все перечисленные подходы к трактовке социальной политики предприятия, как пассивные, так и активные. Чрезвычайно сильны традиции советских времен, тяготение к патерналистским методам руководства и социального обеспечения. Весьма значительно число предприятий, не способных проводить активную внутрифирменную социальную политику, и в условиях инвестиционного голода, рассматривают проведение какой-либо социальной политика как роскошь. Вместе с тем на многих предприятиях положение начинает меняться, и на смену пренебрежению социальными интересами приходит осознание взаимной зависимости бизнеса и общества, сопровождаемое рациональным поиском приемлемого компромисса интересов.

Практика показывает, что и третий подход к пониманию социальной политике, когда предприятие стремится иметь репутацию социально ответственной организации, становится реально ощутимым. В проведенных нами исследованиях мы встречали компании, которые предпринимают попытки взять на себя ответственность за собственных работников, обязуясь обеспечить им достойный уровень благосостояния и относительную защищенность в условиях неопределенности. Этот процесс имеет место, хотя и не определяет ситуации в целом.

Что заставляет современное российское предприятие в столь непростых экономических и социальных условиях обращаться к формированию внутрфирменной социальной политики? Какие предприятия предпочитают не отказываться от социальных обязательств и социальной ответственности, ссылаясь на крайне сложное финансовое положение?

Теоретические аспекты управления персоналом

Стабильность персонала: сущность, значение, роль, основные составляющие и пути ее обеспечения на предприятии

В повышении эффективности производства и достижении высоких конечных результатов труда важную роль на предприятии играет стабильность трудового коллектива.

Трудовой (производственный) коллектив – это совокупность людей, объединенных единой целью, общим действием для производства товаров и услуг в рамках предприятия независимо от его организационно-правовой формы собственности. Стабильность трудовых коллективов – это постоянство состава работников предприятия, основывающееся на единстве общественных и личных интересов и являющееся одним из условий эффективной организации производства и благополучного функционирования организации. При стабилизации трудовых коллективов в них возникают устойчивые внутрипроизводственные связи, формируются высококвалифицированные кадры, которые в совершенстве овладевают техникой и технологией производства. Стабильность трудового коллектива способствует развитию творческой активности трудящихся, росту производительности труда и повышению качества продукции, повседневному совершенствованию организации труда [16, с. 174].

Оптимальная стабильность коллектива - это закрепляемость работников за определенными участками работы в той мере, в которой это обусловлено потребностями производства и интересами личности. Она достигается в том случае, если трудящиеся занимают рабочие места, в наибольшей степени соответствующие их стремлениям и желаниям.

Стабильность трудового коллектива не равнозначна закреплению человека за одним, раз и навсегда определенным участком работы. Правильному пониманию экономической сущности стабильности способствует признание ее относительности, взаимосвязи с внутри- и межпроизводственной подвижностью рабочей силы. При помощи всесторонней внутрипроизводственной подвижности достигается равновесие между интересами предприятия и работника. Эта подвижность позволяет предприятию использовать в большей мере способности человека, а для работника является способом удовлетворения постоянно растущих материальных и духовных потребностей.

Подвижность работников – необходимый элемент, предпосылка постоянства кадров. Для достижения стабильности относительно предприятия необходимо движение в других направлениях: квалификационный рост, повышение в должности, улучшение жилищно-бытовых условий и т.д. Если у работника прекращается квалификационный рост и должностное продвижение, не улучшаются жилищно-бытовые и другие социальные условия, то следствием этого может стать решение о перемене места работы. Постоянство кадров, не обеспечивающее качественное развитие рабочей силы и полное использование ее возможностей, наносит не меньший ущерб, чем повышенная текучесть.

Таким образом, относительность стабильности трудового коллектива проявляется двояко: постоянство работников относительно предприятия сочетается с их подвижностью в других направлениях и устойчивость кадров взаимоувязывается с естественной сменяемостью работников (прием молодежи взамен уходящих на пенсию и т.д.), межпроизводственной подвижностью, обусловленной потребностями производства и интересами личности. Стабильность трудового коллектива предполагает достаточно длительную совместную деятельность его членов. К числу стабильных кадров принято относить работников, которые непрерывно трудятся на данном предприятии свыше пяти лет. В течение этого срока, как правило, завершается период трудовой адаптации и достигается определенная интеграция работника с предприятием. За эти годы работы на одном предприятии человек приобретает профессию и квалификацию, находит свое место в коллективе, оценивает перспективы продвижения, выясняет возможности удовлетворения жилищно-бытовых потребностей.

Текучесть у контингента работников со стажем свыше трех лет значительно сокращается. Так, среди молодых рабочих со стажем работы свыше трех-пяти лет она в 4 раза ниже, чем среди их сверстников, проработавших на предприятии менее трех лет. Материалы анкетных опросов показывают, что среди работников, которые трудятся свыше трех лет, значительно увеличивается число тех, кто связывает свое будущее с работой на данном предприятии, т.е. значительно возрастает потенциальная стабильность кадров. Стаж работы на предприятии – основной показатель стабилизации, аккумулирующий в себе результат процесса формирования многообразных связей работника в производственном коллективе. Для характеристики этого процесса применяются такие показатели: выполнение норм выработки, квалификационный рост, общественная активность, доля возвратившихся на прежнее место работы после увольнения из Российской Армии. Перечисленные показатели служат для подтверждения того, что стаж работы отражает действительную стабилизацию, а не носит случайный характер. Наиболее прочная стабилизация кадров достигается в случаях, когда работники не просто проработали на предприятии ряд лет, но и овладели за это время профессиональным мастерством, проявили трудовую активность. Дополнительные показатели помогают вскрывать неиспользованные резервы стабилизации кадров.

Основным и наиболее значительным резервом для стабилизации трудовых коллективов является снижение текучести кадров на предприятии.

Управление процессом стабилизации трудового коллектива на предприятии включает в себя следующие подсистемы [41, с. 201]: по приему и расстановке кадров; по адаптации кадров; по профессиональному продвижению кадров; по анализу причин увольнения и профилактики текучести кадров.

В совокупности они позволяют оперативно и целенаправленно управлять формированием трудового коллектива предприятия. Подсистема «Прием и расстановка кадров» обеспечивает прием необходимых предприятию кадров и их расстановку на производстве. Это рациональный набор и распределение работников по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам и способностям, психофизиологическим и деловым качествам, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы. При приеме и расстановке кадров преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов и создание условий для профессионального роста каждого работника. Эффективное функционирование этой подсистемы обеспечивается администрацией и трудовым коллективом. Трудовое соглашение, заключенное между работником и предприятием и удовлетворяющее их запросам, является правовой основой формирования стабильного коллектива. В нем предусмотрено закрепление кадров с гарантией их дальнейшего повышения [40, с. 413]. Подсистема «Адаптация кадров» направлена на закрепление новых работников на предприятии. Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.

В этой подсистеме особое внимание уделяется раскрытию творческих способностей и реализации производственных целей работников в первые 1-2 года с учетом особенностей адаптационного периода. Устранение причин неудовлетворенности, создание условий для высокопроизводительного труда и решения социальных проблем у вновь принятых работников являются целью этой подсистемы.

Адаптация работника протекает по 2 основным направлениям [40, с. 418]:

1) Профессиональная адаптация (становление) выделяет две стадии. Первая – формирование у нового работника положительного отношения к определенному виду трудовой деятельности, характеру, условиям, режиму и организации труда. Вторая – овладение и закрепление требуемыми профессиональными навыками и умениями в условиях конкретного производства, приобретение знаний, позволяющих быстро ориентироваться в различных производственных ситуациях, контролировать свои действия.

2) Вхождение в социальную среду трудового коллектива – это формирование системы отношений работника с новой социальной средой, производственным коллективом. Для молодых людей, например, приход в трудовой коллектив является сложной морально-психологической проблемой, что связано с переоценкой прежнего образа жизни, отказом от определенных привычек и установок. Они должны освоиться среди новых людей, наладить с ними контакты, воспринять цели и задачи конкретного производства. Будучи в тесной взаимосвязи, эти направления оказывают влияние на конечный результат становления личности и трудового коллектива.

Практика показала, что успешность адаптации во многом зависит от впечатлений первого дня работы, от приема нового работника трудовым коллективом. Создание между ними с первых шагов атмосферы взаимопонимания и доброжелательности – залог успеха адаптации. Для успешного протекания этого процесса необходимы доброжелательный настрой в коллективе, организация помощи работнику в ознакомлении с производством, его спецификой и требованиями, использование разнообразных приемов и методов для вовлечения новичка в жизнь коллектива. На каждом предприятии факторы адаптации молодежи в силу специфики производства, а также условий для продолжения учебы, организации досуга могут значительно различаться. Наиболее общие из них [37, с. 139-140]: соответствие профессионально-квалификационного уровня и качества подготовки работника требованиям профессии, занимаемой должности; удовлетворенность молодежи содержанием и условиями труда, возможность в полной мере применить имеющиеся знания; уровень развития предприятия, степень выполнения производственных заданий, оснащенность современным оборудованием; наличие объективных возможностей профессионального роста, информированность работников о системе профессионального продвижения; удовлетворенность уровнем заработной платы и другими формами морального и материального стимулирования; становление благоприятного морально-психологического климата и межличностных отношений в коллективе; удаленность предприятия от места жительства работника; возможность предприятия удовлетворить жилищно-бытовые и другие социальные потребности работника и его семьи.

Как правило, цикл профессиональной адаптации длится в среднем полтора-два года (но не более трех лет). В этом процессе можно выделить пять этапов: I этап – получение работником самых общих представлений о производстве, рабочем месте (первые два-три месяца работы); II этап – неуверенное поведение на рабочем месте, низкий уровень производственной активности из-за отсутствия профессионального опыта и несформированности привычки к организованному труду (последующие полгода); III этап – переход к самостоятельной деятельности (второй год работы). Улучшается трудовая дисциплина, положительно оценивается свой труд; IV этап – полная профессиональная самостоятельность. Утверждается чувство своей значимости, стабилизируется положение на производстве; V этап – профессиональное мастерство (сдаются экзамены на следующий квалификационный разряд). Завершается к концу второго года работы [39, с. 144]. К числу показателей адаптированности можно отнести: выполнение норм выработки, работу без брака, сдачу экзамена на следующий квалификационный разряд, умение свободно ориентироваться на предприятии, в его технико-организационных и хозяйственных сферах, участие в рационализации и изобретательстве, в культурно-массовой жизни коллектива. Проблема адаптации молодых работников для большинства предприятий достаточна остра. Многие из них в возрасте до 25 лет меняют место работы или профессию. При этом вероятность увольнения с предприятий в первый год работы достигает 0,46, во второй – 0,3, третий – 0,2. Адаптация молодых специалистов на производстве имеет некую специфику и включает стажировку в занимаемой должности под руководством опытного специалиста. Процесс адаптации зависит от информированности специалиста о возможностях своего профессионального продвижения. В этом плане очень важно своевременно выдвинуть в резерв наиболее способных, хорошо зарекомендовавших себя специалистов. Зачисление в резерв на выдвижение следует проводить с учетом рекомендаций трудовых коллективов. Большое значение для адаптации имеет вступительное собеседование молодых специалистов с руководителями предприятия, в ходе которого выявляются цели и желания работников, их планы на будущее, бытовые проблемы.

Подсистема «Профессиональное продвижение кадров» имеет целью обеспечение движения: неуклонного роста профессионального мастерства кадров, включая повышение квалификации и переподготовку, а также профессиональное перемещение. Продвижение - это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и самой личности.

Подсистема обеспечивается укреплением учебно-методической базы, созданием учебных центров по изучению передовых методов труда. Предприятие создает необходимые условия для учебы своих кадров как на производстве, так и путем направления в средние специальные и высшие учебные заведения, институты повышения квалификации. Профессиональное продвижение кадров должно базироваться на непрерывном производственном и экономическом обучении.

Подсистема «Анализ причин увольнений и профилактика текучести кадров» направлена на изучение причин текучести кадров и осуществление конкретных действенных мер по стабилизации трудовых коллективов.

В соответствии с характером неудовлетворенности работников можно выделить 6 укрупненных групп мотивов текучести кадров [42, с. 233]:

1. неудовлетворенность профессией, когда работа не соответствует уровню квалификации и отсутствуют возможности квалификационного роста;

2. неудовлетворенность организацией производства и труда, уровнем его оплаты;

3. неудовлетворенность производственными условиями труда (низкий уровень механизации, автоматизации, монотонность, ручной и тяжелый физический труд, вредные условия и т.д.);

4. неудовлетворенность социальными условиями (дефицит жилья, мест в детских дошкольных учреждениях, оздоровительных лагерях и санаторно-курортных заведениях и другое);

5. неудовлетворенность социально-психологическим микроклиматом в трудовом коллективе, отношениями с административными работниками;

6. личные причины (перемена места жительства, рождение ребенка, медицинские противопоказания) и прочие.

Мотивы текучести кадров представляют субъективное отражение условий труда, быта и других факторов. Отсюда возможность ошибочной оценки ситуации подавшими заявление об увольнении и работающими, а также корректировка ее за счет полноты информации и по вопросам перспективного социально-экономического развития предприятия, принятие оперативных мер. Выявление реальных причин и мотивов увольнений позволяет закрепить до 50 % работников, подавших заявление.

Рыночные условия оказывают не только стабилизирующее влияние на формирование трудовых коллективов через единство личных и коллективных интересов, но и вызывают новую ситуацию в движении кадров. Ее главными особенностями являются организация целенаправленного перемещения работников с учетом повышения спроса на квалифицированную рабочую силу и высвобождения ее части в связи с организационно-техническими и экономическими мерами по росту эффективности производства, сокращению излишних рабочих мест.

Таким образом, стабильный коллектив предполагает постоянство состава работников, сочетающееся с рациональной подвижностью в связи с должностным и профессиональным продвижением работников, их квалификационным ростом. Чтобы обеспечить высокую стабильность кадров в коллективе, следует поддерживать необходимые темпы их движения, определяемые развитием производства и потребностями самих работников. Стабильность коллектива обеспечивается комплексом социально-экономических и организационных мер по достижению устойчивого постоянства персонального состава работников и закреплению кадров.

Эффективность использования занятых на предприятиях работников во многом определяется соотношением показателей сменяемости и стабильности кадров в трудовом коллективе.

Сменяемость работников и стабильность кадрового состава предприятия - это формы проявления двух важнейших взаимосвязанных и дополняющих друг друга качеств – подвижности и устойчивости, объективно необходимых работникам предприятия в условиях производства.

Подвижность кадров является необходимым условием поддержания соответствия и пропорциональности между факторами производства на уровне первичных производственных единиц, распределения и перераспределения рабочей силы в соответствии с изменениями структуры и размещения производства. Подвижность связана и с развитием способностей, потребностей трудящихся, реализацией их личных интересов. Наряду с подвижностью необходимо сохранение устойчивости работников по отношению к избранной профессии, занимаемому рабочему месту, трудовому коллективу, которая является важнейшим условием эффективного использования факторов производства. Сменяемость персонала возникает в силу различных причин и обеспечивается в результате движения части работников вокруг рабочих мест, получившего в статистике название оборота кадров, протекающего в различных организационных формах. Одной из таких форм является текучесть. Обеспечение стабильности кадров предприятия – важнейший показатель эффективного использования человеческого фактора. Дело в том, что сменяемость работников сопряжена с временным бездействием их и рабочих мест, простоями машин и оборудования, с падением производительности труда у принявших решение об увольнении и поступивших на предприятие взамен ушедших на период адаптации, с потерями от брака и ухудшением качества продукции в тех случаях, когда профессионально-квалификационные характеристики новых рабочих не в полной мере отвечают требованиям рабочих мест. Она сопряжена и с дополнительными издержками на обучение вновь принятых работников, их «подгонку» к требованиям производства.

Важным звеном в системе работы по стабилизации трудовых коллективов является совершенствование социально-психологических методов управления. Представляется важным в этой связи повышать роль социологов на производстве.