Мероприятие по нематериальному стимулированию персонала

Необходимо предложить систему нематериального стимулирования на рассматриваемом предприятии ООО “Торэкс”.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

Как показало исследование с помощью анкетирования, одним из самых мощных мотивирующих средств трудового поведения человека в ООО «Торэкс» является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

Исходя из этого, предложено пересмотреть содержание труда работников, чтобы сделать их труд более интересным. Основой подхода фирмы ООО «Торэкс» к работе с сотрудниками состоит в том, чтобы внушить им, что их работа трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а фирма в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это. Этика взаи­моотношений руководства с подчиненными имеет критически важное значение. Главный источник многих вознаграждений заключается в самой работе. Нами предложено организовывать работу персонала предприятия ООО «Торэкс» так, чтобы: требовалось использование самых разнообразных навыков; работа была полезной и сама по себе приносила удовлетворение; работа давала служащему значительно большую свободу; допускала поддержание необходимой обратной связи для коррекции работы подчиненных; обеспечивала возможности непрерывного обучения;

Важным является правильное обучение тех исполнителей, которые поступи­ли для выполнения определенных им рабочих функций. Каждый работник в про­цессе жизнедеятельности развивается как личность. Развитие работника необхо­димо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной ори­ентации и представления его коллективу. Ответственность за проведением обучения персонала возложена на менеджера по обучению персонала, должность которого также предлагается внедрить в ООО «Торэкс».

Мероприятия по ротации персонала

Скучная и монотонная работа создает много трудностей, таких как большая текучесть кадров, низкая производительность труда и т.п. Мы считаем, что надо рассматривать организацию и планирование работы, исследовать способы ее улучшения, чтобы способствовать формированию большего удовлетворения от нее служащих.

Существуют три возможных варианта перестройки работы в ООО «Торэкс»:

Чередование работ: ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от высокоточной и детализированной работы. Так, можно найти примеры очень скучной работы, которая время от времени распределяется между служащими. Иногда помощников менеджеров постоянно переводят из отдела в отдел. Хотя содержание работы похоже, в каждом имеются различные проблемы, и это не только снижает монотонность, но и содержит возможности для совершенствования.

Расширение работы: работу расширяют, чтобы дать служащему больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы.

Обогащение работы: обогащение работы расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей квалификации, большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.

Предлагается применять такой действенный метод, как наказание.

Наказание - сложнейший способ активизации человека, но отдельные руководители считают, что это лучшее и самое простое средство мобилизации трудовых усилий. Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем. Основа для применения наказания - конфликтная ситуация. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в адрес нарушителей дисциплины, строгим взглядом. Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей и причины их проступков. Нередко при наказании руководители проявляют грубость и бестактность: бесконечные упреки, угрозы и напоминание о старых проступках, жесткие требования исправить сразу все недостатки, плохо скрываемая антипатия к подчиненным, осмеливающимся иметь собственное мнение. Все эти недостатки нарушают контакт руководителя с подчиненными. При применении наказания очень важно проявлять как можно больше уважения к подчиненному и в то же время возможно больше требовательности к нему. Это значит, что можно и нужно сердиться на нерадивых исполнителей, можно негодовать и возмущаться тем или иным их поступком, но никогда нельзя срывать зло, оскорблять людей. Если же руководитель начинает злиться, кричать, он должен быть готов к ответной реакции подчиненного. Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. В отличие от поощрения наказание часто объявляется не сразу после совершенного проступка, а через некоторое время, чтобы дать провинившемуся успокоиться и обдумать свое поведение. При вынесении наказания необходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу. Ответственность за проводимые мероприятия по ротации кадров, а также назначению наказаний возлагается на начальника отдела по управлению персоналом. Имея в наличии информацию от своих подчиненных – менеджеров по приему, отбору, и обучению персонала – он будет курировать эти вопросы.

Мероприятия по созданию самоуправляемых групп. Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт ряда фирм, где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из нескольких центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний. Проведение данных мероприятий также отнесены в компетенцию начальника отдела по управлению персоналом.

Оптимизация использования времени. Разумеется, что расписание работы не может быть универсальным для всех категорий работников.

При внедрении новых типов рабочих графиков следует обращать внимание не только на характер работы сотрудников, но также на экономические выгоды и технические возможности. Кроме того, новые типы рабочих графиков можно рассматривать и как своеобразные неденежные методы стимулирования результативности. Так, например, по данным немецких исследователей, около 20% работников гибкий рабочий график рассматривают как главный фактор положительной мотивации. В рассматриваемой фирме рабочий график выглядит так: по 12 часов в день, «два через два». В качестве новых типов рабочего графика можно предложить: гибкий график, сжатую рабочую неделю (суммированный рабочий день), частичную занятость. Под гибким рабочим графиком в ООО «Торэкс» понимается расписание работы, при котором сотрудник может выбрать время прихода-ухода в определенных пределах, которые устанавливаются руководством. Сжатая рабочая неделя представляет собой график работы, в котором происходит обмен между количеством часов, отрабатываемых ежедневно, и количеством рабочих дней в течение недели. Частичная занятость (частичный найм) – это работа с выполнением тех же обязанностей, но в течение меньшего времени.

Большое значение, наряду с выбором оптимального режима работы для менеджеров ООО «Торэкс» имеет эффективное использование времени.

Можно выделить три причины, усугубляющие перегруженность:

1. Малая степень делегирования ответственности;

2. Неверно избранные приоритеты;

3. Слишком большая погруженность в повседневные хлопоты.

Мероприятия по продвижению персонала

Исходя из проведенного анализа ООО «Торэкс», предложено использовать мотивацию персонала путем продвижения по службе.

В ООО «Торэкс» немало тех работников, кому наиболее важен мотив продвижения по службе. В 2006 году были случаи, когда именно отсутствие путей карьерного роста, как по горизонтали, так и по вертикали, становилось главной причиной увольнения. Под служебно-профессиональными продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Применяемую фирмой ООО «Торэкс» систему мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Действия, направленные на улучшение отношения к труду со стороны работников фирмы, предпола­гают укрепление трудовой дисциплины, вознаграждения за отсутствие пропусков рабочих дней, наличие характеристики с предыдущего места работы, беседы с работниками и др.

Функции по управлению продвижением персонала будут возложены на директора, именно он будет принимать окончательные решения. В данном вопросе необходимо оценивать кандидатов на продвижение по службе по следующим характеристикам:

1) по уровню знаний. Данная группа включает такие качества как: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; общая эрудиция. Достаточный уровень образования и квалификации достигается определени­ем потребности в кадрах, организацией системы обучения, переобучения, повыше­ния квалификации кадров, созданием учебных центров, колледжей в фирме, применением квалификационных требований к должностям, повышением та­рифных разрядов по итогам повышения квалификации.

2) наличию организаторских способностей, к которым относятся: умение организовать систему управления и свой труд; умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций; владение передовыми методами руководства; умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях; умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания; способность к самооценки своих способностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

3) способности руководить системой управления. Эта группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль их исполнения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

4) способности поддерживать передовое. В эту группу входят: умение видеть новое; распознать и подрежать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

5) наличию морально - этических черт характера. К этой группе относятся: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность; простота.

Морально - этическими чертами считаются также хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе в руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида.

В вопросах продвижения персонала директору необходимо руководствоваться данными по персоналу, предъявляемыми отделом по управлению персоналом, а именно - менеджерами по отбору и обучению работников.

Мероприятия по улучшению условий труда и быта

Работник должен себе представлять, какие требования к нему предъявляются, размер и формы вознаграждений и какие санкции к нему будут предъявлены в случае их несоблюдения. Граница между контролируемым и мотивированным поведением достаточна условна. Работники с сильной мотивацией труда характе­ризуются ответственностью. Отношение к труду как к ценности формирует сис­тему ценностей. В данной работе мотивация рассматривается как основное условие действия социально-экономических факторов на эффективность управления персоналом. Анализ мотивов и стимулов к труду становится практической необходимостью в условиях рынка и конкуренции. Таким образом, кадровая политика ООО «Торэкс» в новых условиях направлена на фор­мирование такой системы работы с кадрами, которая ориентируется на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правитель­ственных решений.

В итоге, нами предлагаются мероприятию по совершенствованию управления персоналом, приведенные в следующей схеме.

Лизинг персонала. Новая система отношений указывает на необходимость принятия и новых юридических решений. Вопрос заключается в том, какова природа этих взаимоотношений и каким образом их можно урегулировать без нарушения Трудового кодекса РФ. Наиболее правильное определение сути лизинговых взаимоотношений — договор о предоставлении персонала. В проводимом анализе сторонами этих взаимоотношений будут являться ООО «Торэкс», оформляющая работника к себе в штат (наниматель), работник и фирма, занимающаяся рекрутингом (кадровые компании). Данные отношения оформляются с помощью двух самостоятельных договоров: договора оказания услуг по поиску и подбору персонала и трудового договора.

Все услуги подобного рода основаны на сервисе по содержанию персонала, включающем в себя вступление в трудовые отношения с работником, начисление и выплату заработной платы, дополнительных пособий и льгот, налогов, в некоторых случаях обучение, а также поиск кандидатов, идентичный поиску при обычном рекрутинге. Поскольку кадровые компании оформляют персонал, подлежащий передаче в наём, к себе в штат на постоянную работу, на работника распространяются все гарантии и льготы, предусмотренные действующим ТК РФ. Фирме ООО «Торэкс» нет необходимости заключать отдельный договор с работником, он может отказаться от работника в любое время, если иное не установлено в соглашении между нанимателем и пользователем (ООО «Торэкс»), пользователь не задумывается о соблюдении требований, предусмотренных ТК в отношении увольнения работников и их социальной защиты; не решает вопросов исчисления сроков трудового стажа и иных вопросов, связанных с кадровым документооборотом.

Основным юридическим затруднением при использовании лизинга персонала является решение вопроса о разделении функций работодателя между двумя самостоятельными субъектами отношений: юридическим нанимателем — рекрутером и фактическим нанимателем — ООО «Торэкс». Схема лизинга персонала, регулируемая гражданско-правовыми договорами об оказании услуг (рис. 3.2).

Определенная степень риска при лизинге персонала существует из за того, что, по сути, лизинг — это направление агентством-лизингодателем своих сотрудников в долгосрочную командировку в другую компанию. Здесь сотрудникам компании необходимо быть очень внимательными, так как далеко не все компании подходят к заполнению командировочных документов с должной аккуратностью. Еще один опасный момент — неожиданные объемы и графики работы в компании клиента.

Нецелесообразно отбирать для работы в организацию работника, нужда в котором через 1-2 месяца пропадет.

Сегодня эту проблему для ООО «Торэкс» можно решить, не набирая в штат дополнительных работников, а беря сотрудников "напрокат".

Рис. 3.2. Схема лизинга персонала, регулируемая гражданско-правовыми договорами об оказании услуг.

Лизинг помогает тогда, когда возникает нужда в дополнительных работниках на определенное время. Чаще всего наша компания нуждается в услугах юриста, например, когда ведет переговоры. Необходимости в найме юриста на постоянной основе нет, да и по затратам это обойдется нашей фирме гораздо дороже. Схема аренды проста: «арендованного» юриста оформляют постоянным сотрудником кадрового агентства. На самом же деле он работает в фирме, которая нуждается в его услугах. Фирма-арендатор перечисляет оговоренную оплату кадровому агентству, которое и выдает работнику заработанную плату.

Выгода здесь обоюдная. Работодатель получает нужного специалиста, причем без всяких кадровых забот и бумажной волокиты. Ему не надо заводить личное дело, делать отчисления в разные фонды. И обходится такая услуга сравнительно недорого. За наем постоянного работника кадровому агентству платят обычно 2-3 месячных оклада, за аренду же специалиста — меньше одного. К тому же на подбор постоянного сотрудника уходит много времени: с ним беседуют, его тестируют, долго проверяют, назначают испытательный срок. От лизингового сотрудника требуется всего лишь соответствующая квалификация. Все возникающие споры арендованный сотрудник решает опять-таки с кадровым агентством, что избавляет арендатора от многих хлопот (от бумажной волокиты, связанной с оформлением договоров, приказов, трудовых книжек и т.п. и от выплат работнику по социальному страхованию, пенсионному обеспечению, медицинскому обслуживанию). Для “арендуемого” сотрудника такая форма трудоустройства тоже выгодна: трудовой стаж не прерывается (работник находится в постоянном штате кадрового агентства, и именно по своей специальности), не надо самому искать работу — кадровое агентство, чтобы избежать простоев, само будет предлагать различные вакансии. Юрист работает по индивидуальному графику (например, летом работу не предлагать, вовлекать не чаще одного раза в месяц). Такая форма работы может помочь работнику накопить необходимый опыт, он может даже получить предложение перейти на постоянную работу в фирму. Кроме того, если возникает трудовой спор или конфликт этот конфликт улаживает не сам работник, а агентство.

Рассчитаем эффективность найма юриста в лизинг.

Как было уже сказано, найм профессионального юриста через кадровое агентство обойдется фирме ООО «Торэкс» в 2-3 месячных его оклада. В среднем сумма эта составит 36 тысяч рублей (при окладе 12тысяч рублей в месяц). К этой сумме добавляются затраты на ежемесячную оплату труда. В год эта сумма составит 144 тыс.руб. (12 * 12тыс.руб.). При найме юриста в лизинг в стоимость затрат войдет оплата консультационных услуг. В среднем одна профессиональная услуга (например помощь в проведении переговоров и оформление документов) стоит 5тыс.руб. Нужда в юридических консультациях возникает в среднем 1 раз в месяц (12 раз в год). Совокупные затраты составят 60тыс.руб. Выгода налицо. Экономия составит 84тыс.руб. (144тыс. – 60тыс.).

Таким образом, для фирмы ООО «Торэкс» привлечение как юристов, так и других специалистов, постоянно не требующихся фирме, должно проводиться по приведенной выше схеме – аренда в лизинг. Для фирмы это обернется меньшими затратами времени, а самое главное – экономией немалых сумм денег.