Студенту:       Судаковой Е.Ю.          

Кафедра: «Менеджмент»

 

Специальность 080507 «Менеджмент организации»

Специализация 080507.01 «Финансовый менеджмент»

 

                                                             Зав. кафедрой ________________

                                                             д.э.н., профессор Н.А. Платонова

 

 

ЗАДАНИЕ

на дипломный проект

 

Студенту:       Судаковой Е.Ю.          

 

 

1. Тема проекта: « Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Блэк» г.Москва

 

Утверждено приказом по РГУТИС № 1373/5 от « 18 » апреля 2008 года

 

2. Сроки сдачи студентом законченного проекта « 20 » мая 2008 года

 

3. Исходные данные к проекту:

3.1. Гражданский кодекс РФ, части 1 и 2;

3.2. Налоговый кодекс РФ;

3.3. Закон РФ «Об обществах с ограниченой ответственносью», с изменениями и дополнениями;

3.4. Закон РФ «О защите прав потребителей» от 14 марта 1992 г;

3.5. Исходные данные ООО «Блэк»;

3.6. Данные СМИ, статистические данные.

4. Содержание пояснительной записки:

Введение

 

1. Теоретическая часть.

1.1.Понятие конкурентоспособности товара (услуги) и предприятия

1.2.Виды конкурентных стратегий предприятия

1.3.Характеристика основных этапов деятельности предприятий по повышению конкурентоспособности

1.4.Особенности конкурентоспособности предприятий сферы услуг

 

2. Аналитическая часть.

2.1.Общая характеристика предприятия

2.2.Анализ организации управления салоном красоты ООО «Блэк»

2.3.Анализ потребителей салона красоты ООО «Блэк»

2.4.Анализ и оценка конкурентоспособности салона красоты ООО «Блэк»

2.5.Анализ ассортиментной политики салона красоты ООО «Блэк»

2.6.Анализ ценовой политики салона красоты ООО «Блэк»

2.7.Анализ рекламной политики салона красоты ООО «Блэк»

2.8.Анализ использования кадрового потенциала ООО «Блэк»

2.9. Выводы по аналитической части

 

3. Проектная часть.

 

3.1. Мероприятия по повышению конкурентоспособности салона красоты ООО «Блэк»

3.2. Информационное обеспечение проекта.

3.3. Правовое обеспечение проекта.

 

4. Экономическая часть.

 

4.1.Расчет эффективности предлагаемых мероприятий.

4.2.Расчет влияния показателей эффективности на результаты деятельности предприятия

 

Заключение

Список использованных материалов

Приложение А

Приложение Б

 

5. Перечень графического материала

 

Теоретическая часть

Аналитическая часть

Проектная часть

Экономическая часть

 

6. Консультанты по работе (с указанием относящихся к ним разделов проекта)

 

Руководитель проекта                             ст.преп.Поворина Е.В.   

 

Консультанты:

По информационному обеспечению

дипломного проекта                                      асс.Молочаев К.В.

                           

По правовому обеспечению

дипломного проекта                                   ст.преп.Поворина Е.В.     

                                                       

7. Дата выдачи задания 20 февраля 2008 г.

 

 

                                          Руководитель работы ____________(подпись)

Задание принял к исполнению

                                          студент _______________________ (подпись)

 

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ	5
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ	7
1.1. Понятие конкурентоспособности товара (услуги) и предприятия	7
1.2. Виды конкурентных стратегий предприятия	12
1.3. Характеристика основных этапов деятельности предприятий по повышению конкурентоспособности	15
1.4. Особенности конкурентоспособности предприятий сферы услуг	24
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ	28
2.1. Общая характеристика предприятия	28
2.2. Анализ организационной структуры управления салона красоты ООО «Блэк»	30
2.3. Анализ потребителей салона красоты ООО «Блэк»	34
2.4. Анализ и оценка конкурентоспособности салона красоты ООО «Блэк»	37
2.5. Анализ ассортиментной политики салона красоты ООО «Блэк»	45
2.6. Анализ ценовой политики салона красоты ООО «Блэк»	49
2.7. Анализ рекламной политики салона красоты ООО «Блэк»	50
2.8. Анализ использования кадрового потенциала салона красоты ООО «Блэк»	52
2.9. Выводы по аналитической части	54
3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ	57
3.1. Мероприятия по повышению конкурентоспособности салона красоты ООО «Блэк»	57
3.1.1.Совершенствование ассортиментной политики салона красоты ООО «Блэк»	60
3.1.2. Совершенствование ценовой политики салона красоты ООО «Блэк»	67
3.1.3. Совершенствование рекламной политики салона красоты ООО «Блэк»	70
3.1.4. Повышение качества обслуживания потребителей салона красоты ООО «Блэк»	72
3.1.5. Повышение квалификации персонала салона красоты ООО «Блэк»	74
3.1.6. Повышение технической оснащенности салона красоты ООО «Блэк»	78
3.2. Информационное обеспечение проекта	79
3.3. Правовое обеспечение проекта	88
4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ	102
4.1. Расчет эффективности предложенных мероприятий	102
4.1.1. Расчёт эффективности мероприятий по совершенствованию ассортиментной политики OOO «Блэк».	103
4.1.2. Расчет эффективности мероприятия по внедрению аппаратной косметологии.	105
4.1.3. Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию рекламной политики ООО «Блэк».	107
4.1.4. Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию ценовой политики ООО «Блэк».	109
4.2. Расчет влияния показателей эффективности на финансово-экономические показатели деятельности ООО «Блэк» г. Москва.	110
4.3 Распределение плановой прибыли.	111
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	114
Список использованных источников	119
Приложения (графическая часть)

 

Введение  

 

 Конечная цель любого предприятия - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия.   

Рыночная конкуренция - это борьба между фирмами за ограниченный платёжеспособный спрос потребителей, которую они ведут на доступных для них сегментах рынка. Конкурентоспособность товара и услуг обеспечивается уровнем их привлекательности для конкретного потребителя, который делает реальную покупку. Конкурентоспособность фирмы обуславливается рыночными преимуществами, благодаря которым она становится способной более эффективно удовлетворять потребности потребителей и получать доход. Конкурентоспособность фирмы - показатель динамичный, он зависит от изменений во внешней среде вообще, у конкурентов, а также от изменений в самой организации, способствующих росту её эффективности по сравнению с другими фирмами.   

  В каждом конкретном случае в основе конкурентоспособности товара и фирм лежат разные, очень не похожие по природе факторы.Следовательно, как определение так и обеспечение конкурентоспособности фирмы и её товара дело достаточно сложное.

Сфера услуг выполняет важные экономические и социальные функции. Сфера услуг является комплексной, призванной удовлетворять любые потребности и индивидуальные запросы клиентов.

Во всем мире сфера услуг считается одной из самых перспективных и быстроразвивающихся областей экономии. Рынок услуг в наибольшей степени отвечает требованиям свободного рынка классического типа.

					Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Блэк» г. Москва.
Изм	Лист	№ документа	Подпись	Дата
Разработал		Судакова Е.Ю.			ВВЕДЕНИЕ	Лит.			Лист	Листов
Консульт.		Поворина Е.В.							5	121
Руковод.		Поворина Е.В.				Кафедра «Менеджмент»,  Экономический факультет, ФГОУ ВПО «РГУТиС»
Зав. каф.		Платонова Н.А.
Рецензент

Характеристики рынка услуг во многом определяются природой самих услуг, поэтому его основными чертами можно считать:

· конъюнктурность, непредсказуемость;

· динамизм, гибкость;

· локализацию, привязанность к местности;

· четкую ориентацию на определенную группу потребителей (рыночный сегмент).

В современных условиях большое развитие получили парикмахерские и косметические услуги. Данный рынок – это рынок быстроменяющихся и адаптирующихся к требованиям современной моды потребностей потребителей. Для предприятия, оказывающего парикмахерские и косметические услуги, вопросы повышения конкурентоспособности имеют особую значимость, так как в настоящее время все предприятия в данной отрасли работают в условиях усиливающейся конкурентной борьбы.

Целью дипломного проекта является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Блэк».

Объектом исследования является салон красоты «Блэк».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· провести анализ и оценку конкурентоспособности салона красоты;

· разработать проект мероприятий по повышению конкурентоспособности салона красоты;

· произвести расчет эффективности предложенных мероприятий и их влияние на финансово-экономические показатели деятельности салона красоты.

 

1. Теоретическая часть.

 

1.1. Понятие конкурентоспособности товара (услуги) и предприятия.

 

Конкурентоспособность– это свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном (внутреннем или внешнем) рынке. (52, с. 124)

Конкурентоспособность является результатом, фиксирующим наличие конкурентных преимуществ, без последних невозможна конкурентоспособность. Однако наличие отдельных конкурентных преимуществ не означает автоматическое предпочтение. Только в комплексе они могут оказать решающее влияние при выборе лучшего. Кроме того, на конкурентоспособность влияют стратегические и тактические изменения на рынке, не связанные с деятельностью предприятия (изменения спроса, демографические сдвиги и т.п.).

Конкурентоспособность товара (услуги) отражает его способность более полно отвечать запросам покупателей в сравнении с аналогичными товарами (услугами), представленными на рынке. Она определяется конкурентными преимуществами: с одной стороны качеством товара, его техническим уровнем, потребительскими свойствами, с другой – ценами, устанавливаемыми продавцами товаров.

Кроме того, на конкурентоспособность влияют преимущества в гарантийном и послегарантийном сервисе, рекламе, имидже производителя, а также ситуация на рынке, колебания спроса.

					Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Блэк» г. Москва.
Изм	Лист	№ документа	Подпись	Дата
Разработал		Судакова Е.Ю.			1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ	Лит.			Лист	Листов
Консульт.		Поворина Е.В.							7	121
Руковод.		Поворина Е.В.				Кафедра «Менеджмент», Экономический факультет, ФГОУ ВПО «РГУТиС»
Зав. каф.		Платонова Н.А.
Рецензент

Высокий уровень конкурентоспособности товара свидетельствует о целесообразности производства и возможности выгодной продажи (22, c. 50).

     Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами (22, c. 58):

· Качество продукции и услуг;

· Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

· Уровень квалификации персонала и менеджмента;

· Технологический уровень производства;

· Налоговая среда, в которой действует предприятие;

· Доступность источников финансирования.

Другим важнейшим понятием является конкурентный потенциал организации, под которым подразумевается ее потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, этот показатель определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе.

Конкурентныепреимущества неразрывно связаны с конкуренцией. Они возникают тогда и там, где возникает и развивается конкуренция. Чем более всеобъемлющий характер приобретает конкуренция на российском рынке, тем более значимой для коммерческого успеха являются конкурентные преимущества. Их особенности и механизм формирования являются фундаментальной основой обеспечения конкурентоспособности.

Конкурентноепреимущество– это те характеристики, свойства товара (услуги), которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Фактор конкурентного преимущества - конкретный фактор внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.

	Анализ внешней среды (сильные и слабые стороны внешних организаций, требования рынка)   Факторы макросреды организации   1. Демографические 2. Экономические 3. Природные 4. Технологические 5. Политические 6. Культурные   Факторы микросреды организации   1. Конкуренты 2. Поставщики 3. Посредники 4. Общественность 5. Потребители					Анализ внутренней среды (сильные и слабые стороны организации) Маркетинг 1. Имидж 2. Доля рынка 3. Качество услуг 4. Уровень цен 5. Эффективность рекламы 6. Эффективность сбыта и средств продвижения 7. Эффективность инноваций 8. Месторасположение Финансирование 1. Издержки или прибыль от капитала 2. Приток наличных денег 3. Финансовая стабильность Производство 1. Оснащение 2. Мощности 3. Своевременность выполнения 4. Технический уровень Организация 1. Квалификация персонала 2. Предприимчивость 3. Гибкость и адаптивность
		Конкурентные преимущества

 

 

Рисунок 1. 1. Определение конкурентных преимуществ организаций.

Конкурентныепреимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационных сферах деятельности предприятия, которое можно измерить экономическими показателями.

Конкурентноепреимущество носит сопоставительный, а, следовательно, относительный, а не абсолютный характер, так как оно может быть оценено только путем сравнения характеристик, которые влияют на экономическую эффективность продаж.

Относительность конкурентного преимущества проявляется в другом его важном свойстве – привязанности к конкретным условиям и причинам.

Товар, обладающий преимуществом по цене на одном географическом рынке, может не иметь этого преимущества на другом.

Другой характеристикой конкурентного преимущества является его подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Для того чтобы добиться конкурентного преимущества, необходимы комплексные усилия. Иногда и их оказывается недостаточно из-за действия внешних, неконтролируемых факторов. Более того, одни и те же факторы могут как усиливать, так и ослаблять конкурентное преимущество.

В экономической литературе конкурентные преимущества часто отождествляются с возможностями фирмы более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами, т.е. ее конкурентоспособностью.

Тактический фактор конкурентногопреимущества фирмы -конкурентный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы.

Стратегический фактор конкурентногопреимущества фирмы -конкурентный компонент (фактор) внешней иливнутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими фирмами. Отдаленность срока реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее двух лет.

Майкл Портер - известный исследователь проблем конкурентоспособности, выделяет пять факторов макросреды, определяющих конкуренцию в отрасли:

· соперничество между имеющимися конкурентами;

· угроза появления новых конкурентов;

· способность покупателей торговаться

· угроза появления товаров и услуг - заменителей;

· способность поставщиков торговаться

Анализ этих факторов поможет определить конкурентную стратегию.

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли.

В некоторых случаях продукция (услуги), предлагаемая фирмой имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, производимой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары-заменители. В результате возникает конкуренция данному товару (услуге) со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является «переключение», то есть переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходными, функциональными значениями.

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут включиться в конкурентную борьбу.

Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.

Рост сферы обслуживания и происходящие здесь изменения резко обостряют конкурентную борьбу между фирмами.

 

1.2. Виды конкурентных стратегий предприятия.

 

Стратегия предприятия – это рассчитанная на перспективу система мер, интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. Она является главным инструментом достижения целей предприятия. (43, с. 134)

Независимо от масштабов организации, принимая стратегические решения по развитию предприятия в условиях конкуренции, необходимо наряду с исследованием внешней среды и конкуренции проанализировать собственные силы и оценить текущее состояние.

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Для сравнения информации анализ внутренней среды должен проводится по тем же направлениям, что и анализ ближайших конкурентов, но также должен отличаться возможностью получения в полном объеме такой информации, которая необходима для обоснованных выводов и принятия эффективных решений.

Анализ должен включать:

· оценку действующих стратегий;

· анализ использования потенциала организации;

· сравнительный анализ конкурентных преимуществ;

· выявление сильных и слабых сторон;

· вычисление стратегических проблем (задач).

Анализ потенциала фирмы должен включать все сферы деятельности организации:

· менеджмент;

· маркетинг;

· технологию производства;

· персонал;

· финансы;

· организационную структуру.

Задача анализа заключается в изучении факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих ее состояние.

Рассматривая результаты анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов, можно выявить относительные преимущества организации в конкуренции.

М. Портер выделяет пять наиболее типичных инноваций, дающих конкурентное преимущество:

· новые технологии;

· новые или изменившиеся запросы покупателей;

· появление нового сегмента рынка;

· изменение стоимости или компонентов производства;

· изменение правительственного регулирования.

Позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые укрупненно делятся на два вида:

· Более низкие цены;

· Дифференциация товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма получает большую прибыль.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках позволит иметь большую прибыль (18, с. 252).

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек и дифференциации. Трудно это сделать потому, что обеспечение очень высоких потребительских свойств или отлично поставленного обслуживания неизбежно приводит к удорожанию товара. Конечно, фирмы могут совершенствовать технологию или производственные методы так, чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию, но, в конечном счете, конкуренты сделают то же самое и вынудят решать, на каком же типе конкурентного преимущества сосредоточится.

В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются различные виды стратегий:

1) корпоративная стратегия – общая для всего предприятия;

2) стратегия сферы бизнеса;

3) функциональные стратегии – маркетинга, финансовая, НИОКР, производства, управления персоналом, т.е. стратегии функциональных подсистем управления предприятием;

4) стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.

Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованны между собой, а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.

При определении стратегии по повышению конкурентоспособности предприятия не маловажным является анализ конъюнктуры рынка.

Конъюнктура - это сложившаяся экономическая ситуация, включающая в себя соотношение между спросом и предложением, движением цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экономические показатели.

Конъюнктуру рынка надо изучать и прогнозировать. Продуктом этих усилий маркетинга является прогноз ситуации на рынке, различный по срокам и степени достоверности. Анализ конъюнктуры рынка относится к маркетинговым исследованиям, которые позволяют с одной стороны следить за конкурентами на рынке, выявлять их преимущества и слабости, а с другой - прогнозировать конкурентоспособность своего товара.

При разработке стратегии конкурентоспособности на предприятиях следует учитывать размеры предприятия, количество сотрудников, организационную структуру.

1.3. Характеристика основных этапов деятельности предприятий по повышению конкурентоспособности.

 

Формирование конкурентных преимуществ в широком смысле трансформируется в задачу адаптации системы управления к изменениям конкурентной среды, что позволяет быстро и точно определять направления повышения конкурентоспособности. Решение этой задачи осложняется тем, что когда-то достигнутые успехи на рынке при отсутствии постоянной и целенаправленной работы могут быть через некоторое время аннулированы ответными действиями конкурентов. Это обстоятельство определяет необходимость формирования соответствующего подхода к управлению предприятием, который не только обеспечивал бы сам процесс адаптации, но и создавал условия для его эффективного функционирования на постоянной основе.

Маркетинг и управление уже давно выделили конкурентные преимущества в качестве предмета тщательного изучения. Более того, маркетинг на практике ставит и решает данные вопросы в процессе управления предприятием. Реальные положительные результаты достигаются там, где формирование конкурентных преимуществ доведено до уровня технологии управления.

Технологии формирования конкурентных преимуществ представляют собой комплекс маркетинговых процедур и способов их выполнения, предпринимаемых для предпочтительного позиционирования предприятия в конкурентной среде. Принципиальными особенностями данных технологий являются:

· систематический характер выполнения;

· высокая ответственность при их разработке и выполнении;

· инерционность проявления последствий подготавливаемых решений и как следствие – невозможность оперативного устранения нежелательных последствий;

· сложность организационной поддержки реализации технологий из-за их многофункциональности и необходимости координации работ между различными иерархическими уровнями управления предприятием;

· интерактивность, объясняемая наличием большого количества не формализуемых процедур и необходимостью введения отдельных коррективов в результате изменения конъюнктуры.

· необходимость мощной информационной поддержки в виде статистических данных.

· многокритериальность, связанная с многоаспектным характером, как процессов управления, так и состояния конкурентной среды.

Результат реализации данных технологий – широкий спектр сложных управленческих решений, ориентированных одновременно в трех пространствах: товарном, региональном, функциональном. Причем функциональный аспект с точки зрения технологичности подготовки является наиболее значимым. Так или иначе, продуманная технология должна присутствовать в любом управленческом процессе. В связи с этим разработку технологий формирования конкурентных преимуществ необходимо проводить для замкнутого управленческого цикла, включающего аналитические работы, стратегическую и тактическую деятельность предприятия.

Фундаментальным для поиска конкурентных преимуществ является аналитическая работа по изучению состояния и тенденций развития рынка в целом, активности конкурентов в частности. В связи с этим особый интерес представляет диагностика основных характеристик конкурентной среды, факторов, которые определяют ее активность. Данные аналитической процедуры позволяют оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создают условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами.

С практической точки зрения не менее важна технология изучения деятельности собственно конкурентов – основного элемента конкурентной среды предприятия.

Знания о конкурентах, их реальных и планируемых действиях является основой для стратегической ориентации предприятия в конкурентной среде. Технология формирования стратегии конкуренции ориентированная на использование сильных сторон деятельности предприятия с учетом активности конкурентов и особенностей развития рынка, является важным инструментом формирования стратегических конкурентных преимуществ. Главная цель стратегии – определить принципы и правила достижения преимуществ над конкурентами в целевых сегментах рынка и элементах маркетинга. (26, с. 93)

Система управления должна быть способной на практике реализовывать выработанную стратегию конкуренции, довести ее до реальных конкурентных преимуществ, т.е. обосновать, разработать и внедрить стратегические замыслы в повседневную практику.

Итак, основными этапами повышения конкурентоспособности предприятий сферы услуг являются:

· Диагностика конкурентной среды предприятия

· Анализ деятельности конкурентов

· Формирование стратегии конкуренции.

Диагностика конкурентной среды предприятия включает в себя:

· Оценку потенциальных возможностей роста, т.е. проводится анализ емкости рынка, оценка интенсивности конкуренции, расчет рыночных долей.

· Анализ причин и условий возникновения конкурентных преимуществ. Для этого проводятся сравнительный анализ предложения продукта на рынке, сопоставление практики ценообразования и динамики цен, анализ организации сбытовой сети и использования средств стимулирования продаж.

Анализ деятельности конкурентов включает:

· Анализ рыночной доли конкурентов;

· Исследование динамики цен конкурентов;

· Оценку финансовой стабильности конкурентов;

· Определение географических границ рынка;

· Формирование списка конкурентов;

· Диагностику целей и направлений конкурентов.

Процесс формирования стратегии конкуренции включает:

· Выбор базовой стратегии конкуренции;

· Направление комплексного использования преимуществ базовых стратегий конкуренции;

· Ситуационное проектирование стратегии конкуренции для предприятий с различной степенью доминирования на рынке;

· Адаптация стратегии конкуренции к особенностям динамики рынка услуг;

· Организация рекламной поддержки стратегически инициативного предприятия.

На рисунке 1.2 показаны основные шаги, предпринимаемые в процессе анализа конкурентов.

 

 

 

Рисунок 1.2. Процесс анализа конкурентов

 

Первый шаг в анализе конкурентов – это выявление конкурентов компании. Здесь все зависит от выбора стратегии службы маркетинга, т.к. на выбор можно пойти следующими путями:

На первом этапе фирме следует выяснить о своих конкурентах все, что только возможно. Фирма должна постоянно сравнивать свои предложения, цены на них, каналы сбыта и стимулирование, которые используют ее наиболее близкие конкуренты. Таким образом, компания может найти области потенциальных конкурентных преимуществ и возможного ущерба, и, следовательно, пустить в ход против своих конкурентов более эффективные маркетинговые стратегии и подготовить более сильные защитные меры в ответ на действия конкурентов.

Кроме того, фирме следует знать следующее о своих конкурентах: каковы их цели; какие стратегии они применяют; каковы их слабые и сильные стороны; каков спектр их возможных реакций.

Анализ конкурентов в отрасли. Как правило, в данном пункте определяются те предприятия, которые ведут борьбу за величину рыночной доли. Поэтому фирма может определить всех своих конкурентов на уровне предлагаемых товаров всех компаний, выпускающих одни и те же товары, либо класс товаров, что дает за собой преимущество определить не только конкурентов в данном вопросе, но и также определить характеристики предлагаемых конкурентами товаров со сходными функциональными назначениями.

Кроме выявления отраслевых конкурентов, фирма может подходить к этой проблеме с точки зрения рынка. При этом подходе определяются конкуренты в области общих задач как компаний, которые стремятся удовлетворить те же нужды потребителей или предоставить услуги тем же потребителям, что и данная фирма. В результате этого подхода можно более точно выявить ряд реальных и потенциальных конкурентов. И это будет способствовать лучшему долгосрочному рыночному планированию.

Кроме того, при этом подходе – выявление потенциальных и реальных конкурентов, возможно сделать процесс анализа более управляемым. Так как различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины, те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются более тщательно. Однако здесь нужно помнить, что потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

Для выявления слабых и сильных сторон предприятий-конкурентов можно воспользоваться методикой анализа закрепления, которая учитывает представление потребителей о продукции компании и её конкурентов. На основе анализа закрепления целесообразно проводить внутренний анализ, нацеленный на выявление несоответствия сложившихся представлений в компании о внешней действительности, с тем, чтобы заставить персонал внутри организации понять и принять необходимость изменений.

В результате оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента (их стратегий и целей) конкуренты ранжируются по «ключевым факторам успеха» (КФУ), под которыми подразумеваются наиболее существенные характеристики рынка, фирмы, конкурентов. Для этого необходимо уточнить список «ключевых факторов» (например, по методике закрепления). Позиции конкурентов и фирмы ранжируются по каждому из факторов и сводятся в следующую таблицу 1.1.:

Таблица 1. 1. Сводная таблица позиций конкурентов.

		1 место	2 место	3 место	4 место
Ключевые факторы успеха (примерные)	Продукция	Х4	Х3	Х1	Х2
	Технология	Х3	Х4	Х2	Х1
	Финансовые возможности	Х3	Х1	Х4	Х2
	Система сбыта	Х1	Х4	Х3	Х2
	Имидж	Х4	Х2	Х1	Х3

 

слабость - сила        Х1, Х2, Х3, Х4 - конкуренты

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности:

· изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов)

· изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки;

· изменение цен на продукцию, снижение себестоимости;

· дифференциац