Кадровый резерв. Нужен ли он и какую работу следует проводить?

Содержание.

1. Введение..................................................................................................... 3 стр.

2. Теоретическая часть……………………………………………...………4 стр.

2.1.   Кадровый резерв

    Нужен ли он и какую работу следует проводить?..........................4 стр.

2.2.   Работа с кадровым резервом в российских компаниях.

     Практический опыт …………………………………………….…8 стр.

2.2.1. Компания «Спортмастер»………………………….………8 стр.

2.2.2. Компания «Автомир»…………………………….....…….10 стр.

2.2.3. Компания «Катрис-Комплект»………………………..….12 стр.

2.2.4. ИД «АБАК-ПРЕСС»……………………………..……..…13 стр.

3. Аналитическая часть………………...……………………...…………..15 стр.

4. Проектная часть…………………………………………………………28 стр.

5. Заключение………………………………………………...……………42 стр.

6. Список литературы……………………………………………………...43 стр.

Введение.

   В последнее десятилетие на рынке труда для руководителей организаций и кадровых служб наметилась тревожная тенденция, которая в недалеком будущем может привести к крайне негативным последствиям для компаний, которые не готовы встретить изменения в полной боевой готовности. Имеются в виду изменения качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Для подбора высококвалифицированных управленцев все чаще приходится применять технологии подбора персонала, именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время рекрутеры используют этот метод в основном для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, то в ближайшее будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним.

       Необходимо отметить, что западные компании в данном вопросе имеют положительный опыт, и продвижение сотрудников по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики. В российских организациях дела обстоят не так радужно. Однако ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом. Понятие кадрового резерва, с одной стороны не является для России чем-то новым и передовым — еще в советские времена на государственных предприятиях существовала форма ежегодной отчетности, где отражалось состояние работы с кадровым резервом. С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер. В крупных российских негосударственных компаниях главной причиной создания кадрового резерва является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов. Проведение в современной организации гибкой и мобильной кадровой политики и процесса формирования кадрового резерва являются основополагающими факторами экономического роста в современных условиях развития России. Следовательно, актуальность исследования вопросов формирования и работы с кадровым резервом организации продиктована необходимостью совершенствования ее развития в условиях инновационной экономики.

В данном курсовом проекте будет проанализирована необходимость для крупных компаний работы с кадровым резервом и рассмотрен опыт работы с кадровым резервом на российских предприятиях. В аналитической части для конкретной организации будет разработано нововведение в работе кадрового резерва, а также будет произведена оценка рисков, которые могут возникнуть в процессе организации и внедрения нововведения. В проектной части будут представленыконкретные мероприятия по совершенствованию разработки и организации внедрения нововведения и произведены расчеты экономической и социальной эффективности предлагаемого варианта.

Теоретическая часть.

Кадровый резерв. Нужен ли он и какую работу следует проводить?

       Демографический кризис в России конца 80-х — начала 90-х гг. ХХ века скоро даст себя знать. Уже сейчас выпускники хороших вузов держат в руках по нескольку предложений от самых престижных компаний. Листовками, приглашающими на стажировку с последующим трудоустройством в PriceWaterhouseCoopers, Microsoft, MsKinsey, Ernst & Young и другие, в том числе крупные российские, компании, оклеены стены университетов.

       В настоящее время в крупных городах России в рейтинге критериев выбора новой работы заработная плата стоит далеко не на первом месте. Чем выше статус и профессиональная компетентность специалиста, тем выше уверенность в социальных гарантиях, уровне дохода. При выборе работодателя все чаще руководствуются возможностью самореализации — перспективами профессионального развития. То, чем можно сейчас привлечь ценных сотрудников, и о чем мечтают нынешние студенты - возможность реализации своего потенциала и помощь в профессиональном развитии.

       Чтобы встретить во всеоружии грядущий дефицит на рынке рабочей силы и борьбу за таланты, надо уже сейчас создавать систему профессиональной подготовки, прописывать политики, отрабатывать методики, учить линейных менеджеров видеть в сотрудниках не ресурс, а индивидуальности с их талантами, потенциалом развития, профессиональными интересами и личными планами. Ведь работодатель, и работник заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве, обеспечивать которое должны обе стороны.

       Среди причин ухода работников из организации первое место занимает «отсутствие перспектив должностного и профессионального роста». При поиске работников на ответственные должности, работодатели почти всегда среди критериев отбора помимо наличия профессиональных знаний и умений, указывают высокий уровень интеллектуального развития, профактивность, ориентацию на результат, активную жизненную позицию, «чтобы глаза горели». Кандидаты, которые декларируют во время интервью с работодателем стремление к профессиональному развитию, чаще всего побеждают в конкурсах на замещение должностей. Первые год-два такой работник будет находиться на подъеме в новой среде, его любознательность будет утоляться за счет необходимости освоиться в новой рабочей среде, изучить бизнес-процессы компании, погрузиться с новую сферу деятельности. Но освоившись, такой работник не утратит присущей ему и казавшейся такой симпатичной при найме тяги к покорению новых профессиональных высот. В этот момент работодатель должен дать работнику возможность увидеть следующую «карьерную планку» и способы ее достижения.

       В целях оптимального инвестирования средств в человеческий капитал, работодатели должны фокусироваться на кадровом резерве организации. Наличие кадрового резерва позволяет достигать стратегические цели любой компании или фирмы в кратчайшие сроки. Такими целями являются:

· получение прибыли от основной деятельности

· завоевание ведущих позиций на рынке

· формирование положительного имиджа.

Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих.

Давайте разберемся, что же такое кадровый резерв. Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании:

· значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников,

· построить систему инвестиций в развитие персонала, которая повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании.

· значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Кадровый резерв составляют, как правило, лучшие 3-10% от общей численности персонала — работники, наиболее лояльные к компании, с большим потенциалом профессионального роста. Что касается организации процесса формирования резерва кадров, то здесь не существует универсального образца. Каждая компания разрабатывает собственный план в соответствии со своей спецификой. Осуществляют этот процесс, как правило, сотрудники отдела по работе с персоналом под началом руководителя компании. При этом важно, чтобы их усилия были скоординированы. Тем не менее, в любой конкретной ситуации формирование кадрового резерва и работа с ним имеет ряд этапов, независимо от той или иной ситуации и обязательных для проведения:

· Анализ потребности в резерве. На данном этапе определяется текущая и перспективная потребность в резерве.

· Формирование и составление списка резерва. Здесь происходит оценка кандидатов и сравнение совокупности качеств кандидата и требований к должности, а также выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности, после чего уточняется и корректируется предварительный список резерва.

· Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

       По моему мнению, самым интересным и далеко немаловажным этапом работы с кадровым резервом является оценка кандидатов. В последнее время работа с кадровым резервом становится все более и более актуальным вопросом. Ведь в настоящее время в производстве происходят серьезные изменения. И главным фактором относительно устойчивого положения предприятий становится непрерывный нововведенческий процесс, включающий в себя поиск, разработку, внедрение и коммерческое освоение новых видов продукции, техники, технологии, а также форм организации и управления. И чем сложнее и радикальнее инновационные процессы, тем важнее роль правильной кадровой политики в обеспечении их успеха. В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, необходимо снабжать фирму квалифицированной рабочей силой, развивать персонал в рамках фирмы и закреплять результат. На первый план выходит задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала. Персонал организации является основным производственным ресурсом. Для благосостояния компании, безусловно важны инновации в данной области. Однако формирование рабочей силы в новых условиях не должно ограничивается просто отбором квалифицированных кадров, хорошо знающих технику и технологию, методы управления и т.п. Они должны, кроме того, обладать «инновационными способностями», т.е. умением вырабатывать инновации самостоятельно в процессе трудовой деятельности и, во-вторых, находить новое во внешней среде, в опыте других организаций, изобретениях и открытиях, своевременно использовать их в работе своей организации. Для этого необходимо создавать новые системы оценки кандидатов в кадровый резерв, отвечающие требованиям инновационного развития экономики и заниматься обучением и развитием тех кандидатов, в которых заинтересовано само предприятие, которые в будущем будут руководить организацией, то есть людей, которые вошли в кадровый резерв.

       Так, например, грамотно спланированная система отбора и подготовки кандидатов в кадровый резерв помогла преодолеть на некоторых предприятиях мировой финансовый кризис. Несколько сильных управленцев в разных регионах одновременно покинули компанию, и ушли к конкурентам. Буквально через день кадровые "головоломки" были благополучно разрешены. На закрытие образовавшихся вакансий ушли считанные часы. И никаких чудес: просто компании загодя выстраивали свои HR-стратегии и имели собственные, грамотно оцененные и отобранные хорошо подготовленные кадровые резервы. Несмотря на кризис, крупный холдинг открывает новые филиалы, и масштабные задачи управления встали в полный рост оградить персонал и в целом все предприятие от стрессов, которые вызваны все ускоряющимися темпами изменения мира - появлением новых технологий, сменой предпочтений и вкусов потребителей, ужесточением конкуренции.

       Как видно работа с кадровым резервом, а именно оценка кандидатов - немаловажный фактор результативности работы в условиях инноваций.

       Давайте рассмотрим, какие способы оценки кандидатов существуют и приведем оценку надежности каждого метода. Необходимо помнить что, отбор кандидатов в резерв для назначения на вакантную руководящую должность проводится путем оценки уровня их профессиональной подготовки, результатов работы по индивидуальному плану развития, а также уровня развития ключевых компетенций и соотнесения данных результатов с требованиями к вакантной руководящей должности.

Безусловно, каждая компания, занимающаяся работой с кадровым резервом, проводит оценку по-своему, но все же существуют основные направления.