Компания «Спортмастер»

       Группа компаний «Спортмастер» создана в 1992 г. Основное направление деятельности – продажа товаров для спорта и активного отдыха. Сегодня розничная сеть включает более 80 супермаркетов в России и странах СНГ, а также ряд монобрендовых магазинов. В компании работает около 8000 человек.

       Быстрый рост крупнейшей сети розничных спортивных магазинов не может не привести к кадровому голоду на всех уровнях управления. С задачами, стоящими перед компанией в такой ситуации, как правило, справляются наиболее амбициозные, способные, ориентированные на результат специалисты, четко понимающие цели бизнеса, выбирающие правильные пути для их решения. Начав свою работу в качестве сотрудника магазина, через год-два успешной деятельности молодые профессионалы могут стать руководителями подразделений, филиалов или проектов.

       Заполнение вакансий в торговой сети происходит в основном за счет «внутренних» кандидатов. Для их подготовки в компании уже несколько лет действует программа «Кадровый резерв», цели которой следующие:

· информирование сотрудников об открывающихся вакансиях (с помощью корпоративной почтовой программы, информационных стендов в офисах и магазинах сети);

· проведение внутреннего конкурса (с использованием процедуры оценки, тестирования);

· составление рекомендаций по кадровым перемещениям, дополнительному обучению, включению кандидатов на повышение в базу данных.

       Таким образом, «Кадровый резерв» – это многоэтапная программа «внутреннего рекрутинга». В роли заказчиков выступают директора магазинов, где открываются вакансии. Реализация этой программы – приоритетное направление в работе HR-менеджеров. Мы перечислим этапы этой программы и более подробно остановимся на этапе оценки кандидатов и принятия решение по кандидатам.

Этапы программы «Кадровый резерв»:

1. Объявление внутреннего конкурса на открывшуюся вакансию.

2. Формирование базы данных участников конкурса.

3. Оценка кандидатов:

· Первый этап оценки – проведение группового собеседования с соискателями на вакантную должность. Именно с этой процедуры (а не с рассмотрения анкет) начинается отбор, т. к. необходимо предоставить каждому сотруднику возможность получить обратную связь, узнать о себе новое и скорректировать свой индивидуальный план построения карьеры.

Цель данного этапа заключается в первичном отборе кандидатов. Менеджеры по персоналу оценивают мотивацию человека (что именно привлекает его в данной должности, интересна ли она ему по функциональному содержанию и пр.), уровень развития необходимых компетенций, например, коммуникабельности, инициативности, исполнительности. Эксперты (сотрудники соответствующих подразделений компании) помимо перечисленного оценивают начальный уровень знаний, который требуется для успешного усвоения материала во время последующего обучения на рассматриваемую должность.

· Второй этап – психологическое тестирование – проходят все участники конкурса. Цель – выявление интеллектуального и личностного потенциала кандидатов.

По итогам первых двух этапов оценки менеджер по персоналу представляет заказчику консолидированную информацию по каждому сотруднику. Стандартная форма такого отчета содержит: блок формальных характеристик; данные, касающиеся личностных, поведенческих, мотивационных особенностей; выводы HR-менеджера о сильных качествах кандидата, о том, что требует развития в свете рассматриваемой позиции, и о степени соответствия профилю должности.

По итогам обсуждения кандидатов с заказчиком формируется группа для прохождения третьего этапа

· Третий этап– индивидуальное собеседование с будущим руководителем.

Цель данной процедуры – проверка HR-менеджером первоначальных гипотез о соответствии кандидата предполагаемой должности и его знакомство с заказчиком.

Оценка на каждую позицию проводится в соответствии с профилем должности и требованиями заказчика, которые и обуславливают выбор оценочных мероприятий.

Профиль должности содержит информацию о минимально необходимых формальных требованиях к кандидату, о наборе ключевых компетенций (менеджерских, специальных и так называемых корпоративных) и уровне их развития.

4. Принятие решения по кандидатам на должность.

Результатом конкурса является принятие решения по кандидатам:

· обучение сотрудника с отрывом от производства;

· профессиональная подготовка в течение 2–6 месяцев без отрыва от производства;

· зачисление в базу данных кадрового резерва с указанием сроков прохождения повторной оценки (не ранее, чем через полгода) и возможной должности.

5. Обратная связь с каждым участником программы «Кадровый резерв».

Для кандидата результат оценки заключается также в получении обратной связи от менеджера по персоналу. В этом аспекте программа «Кадровый резерв» выступает как способ развития и мотивации работников. HR-специалист обсуждает с сотрудником итоги оценки, его сильные стороны и те навыки, которые требуют дальнейшего развития; предоставляет кандидату возможность обдумать свои цели и оценить имеющиеся у него ресурсы для их достижения. В сущности, это является «мобильной» профориентацией.

       Компания Спортмастер входит в «ТОП 10» ведущих мировых спортивных розничных сетей. СПОРТМАСТЕР сегодня – это эффективная, динамично растущая, конкурентная, инновативная и технологичная, интернациональная компания, оперирующая на международных рынках. Все это было бы невозможно без систематической и комплексной работы с персоналом организации и, в особенности с кадровым резервом.

 

Компания Автомир

                   Группа компаний Автомир была создана в 1993 г. Группа компаний Автомир это крупнейший автодилер в России, представляющий 25 ведущих автомобильных брендов: Toyota, Nissan, Ford, Mitsubishi, Mazda, Opel, Chevrolet, Cadillac, Hummer, Saab, Hyundai, Suzuki, Volkswagen, Renault, Peugeot, FIAT, Skoda, Citroen, Kia, Daewoo, SsangYong, Lada, ГАЗ, Chery и Lifan. Основными направлениями деятельности являются: продажа автомобилей, гарантийное и сервисное обслуживание, розничная и оптовая продажа запчастей.

       Со дня основания компании продвижение и воспитание управленцев и специалистов было одной из основных задач. Назначения на руководящие должности людей, выросших в компании, всегда приветствовались. С течением времени в любой динамично развивающейся компании перестают работать инструменты неформальной оценки и продвижения персонала. Рано или поздно возникает необходимость организовывать, планировать и, следовательно, формализовать крупные HR-процессы.

       Основой для создания систематической работы с кадровым резервом в "Автомире" стали так называемые Кадровые школы, идея которых родилась несколько лет назад и получила широкое распространение. Кадровая школа - это система адаптации и обучения новичков. Сегодня компания владеет навыками эффективного введения в должность по всем типовым позициям, свойственным этому бизнесу. Кадровые школы располагаются непосредственно на рабочих местах и менее чем за три месяца обеспечивают полную профессиональную подготовку, иногда практически с нуля, тех людей, которые по своим личностным качествам и образованию подходят под будущую профессию.
Работа по созданию кадрового резерва состояла из следующих этапов

· выделение приоритетных должностей. Было принято решение опробовать проект на группе должностей и выдвинуть в кадровый резерв около 300 человек.

· подготовка проекта программы выдвижения, оценки и развития резервистов.

· формирование рабочей группы. Рабочая группа определила методы и способы выдвижения (самовыдвижение, выдвижение по результатам аттестации и рекомендации от руководителей) и оценки, согласовала перспективы дальнейшего планирования карьеры будущих резервистов и их обучения, распределила нагрузку, связанную с процедурами выдвижения и оценки.

· отбор людей в кадровый резерв, необходимо было оценить количество претендентов и выбрать методы оценки кандидатов: тестирование личностных качеств, собеседование с менеджером по персоналу, групповое собеседование с экспертами. Для оценки кандидатов на каждую позицию кадрового резерва путем интервьюирования действующих руководителей были составлены профили компетенций. Все процедуры оценки были направлены на анализ уровня развития этих компетенций.

Компания пока не использует групповые методы оценки (например, центр оценки), так как эта процедура для компании новая, как и процесс формирования кадрового резерва. В дальнейшем для сотрудников переходящих с одного управленческого уровня на другой, предполагается использовать ассессмент-центры.

· формирование резерва. По окончании оценочных процедур было составлено три рейтинга. В первую группу вошли лучшие резервисты, которые согласно результатам тестирований и экспертных заключений готовы занять новую позицию уже сейчас или в ближайшее время. Во второй рейтинг были отобраны те, кто сейчас готов к развитию и продвижению в ближайший год. В третий рейтинг попали кандидаты, которые либо не подошли по формальным признакам, либо им требуется больше чем год на достижение необходимого уровня.

В настоящее время компания занимается формированием программы обучения с учетом индивидуальных данных каждого участника, под бизнес-задачи. Программы в первую очередь нацелены на развитие управленческих навыков. Их содержание и форма зависят от целей и задач будущих должностей резервистов. Помимо внутренних тренинговых программ компания планирует использовать в отдельных случаях индивидуальное проектное обучение с наставниками на рабочих местах.

В планах компании развитие кадрового резерва не только под управленческие позиции, но и под ключевые позиции специалистов.
Практически все люди, занимающие сегодня высокие должности в компании, выросли с нижних позиций. И это не специфика бизнеса - таков подход к развитию персонала в данной компании. При этом требования к кандидатам по личностным качествам "на входе" по-прежнему высоки, ведь именно из этих людей предстоит подготовить кадровый резерв.

Как видно из опыта компании Автомир работа с кадровым резервом только набирает обороты, резерв уже сформирован, но программы по развитию персонала находятся на стадии разработки. Как видно работа с кадровым резервом уже находит отражение в результатах деятельности компании.

 

 

2.2.3. Компания Катрис – Комплект.

       Компания «Катрис – Комплект» работает на рынке уже более 15 лет. Основное направление деятельности - оптовые продажи комплектующих и оборудования для производства жалюзи, шторных карнизов.
       Когда в компании "Катрис-Комплект" потребовалось создать новые направления деятельности и в связи с этим сформировать новые бизнес-процессы, перед службой персонала возникла дилемма: подобрать на сформированные вакансии специалистов и руководителей извне и заниматься их всесторонним развитием или задействовать внутренний ресурс, создав индивидуальную комплексную систему подготовки и обучения персонала на основе накопленного внутреннего опыта. Учитывая негативный опыт привлечения менеджеров извне, связанный с большими временными затратами и низкими финансовыми результатами, в компании решили пойти по второму пути и, по-новому взглянув на имеющийся кадровый состав, развивать личностный и профессиональный потенциал своих сотрудников.
       Работа по формированию кадрового резерва стала новым направлением деятельности службы персонала, перед которой возникли следующие задачи:

· планирование деловой карьеры сотрудников;

· своевременное заполнение вакантных мест за счет внутренних ресурсов компании;

· назначение на должности компетентных, способных работников;

· обучение персонала, создание условий для накопления сотрудниками необходимого опыта

· забота о профессиональном и личностном развитии сотрудников;

· мотивация персонала.

 В первую очередь решено было готовить в кадровый резерв сотрудников отдела продаж. Так как отдел продаж является прибылеобразующим звеном и в его рамках происходит формирование бизнес-процессов. Структура карьерного роста сотрудников этого отдела включает несколько этапов:

· выделение горизонтальных цепочек, по которым возможно продвижение и развитие персонала;

· описание квалификационных требований (профессиональных и личностных характеристик) и сведение их в должностные инструкции;

· включение претендентов в кадровый резерв;

· работа с кадровым резервом.

Формирование кадрового резерва требует комплексного подхода к работе с персоналом в целом, а также индивидуального подхода к каждому сотруднику.

Прежде чем зачислить сотрудника отдела продаж в кадровый резерв, менеджер по персоналу проводит ряд мероприятий. Процесс работы с кандидатом цикличен и включает следующие пять этапов:

1. Диагностика деловых и личностных качеств. При собеседовании с кандидатом менеджер по персоналу особое внимание уделяет таким деловым и личностным качествам кандидата, как самостоятельность в принятии решений, инициативность, эмоциональная устойчивость, умение формировать и работать в команде, лидерские качества, ответственность, отношение к критике и способность к объективной самооценке, организаторские способности. Диагностика деловых и личных качеств кандидата при включении в резерв проводится с помощью известных психодиагностических тестов (например, тест Кеттела 16 PF).

2. Аттестация -это следующий этап, состоящий в экспертном анализе профессиональных качеств. Это необходимо, чтобы оценить своевременность и качество работ, выполняемых кандидатом на зачисление в кадровый резерв, выявить финансовые показатели его деятельности в компании, а также умение анализировать и мыслить логически.
Для проведения аттестации создается экспертная комиссия, в которую входят непосредственный руководитель аттестуемого, менеджер по персоналу и некоторые сотрудники, работающие с кандидатом в поддерживающих службах (в частности, для аттестации сотрудников отдела продаж приглашается руководитель службы логистики).
На первоначальном этапе аттестация нужна для выявления пробелов (узких мест) в работе кандидата и составления программы по его обучению.

3. разработка индивидуальной программы обучения (на основе результатов диагностики и аттестации);

4. проведение посттренинговых занятий (решение вопросов, относящихся к деятельности по предстоящей работе, анализ результатов выполнения);

5. заключительная аттестация и диагностика деловых и личностных качеств кандидата.

При получении отрицательных результатов или показателей на любом из этапов работы с кандидатом его кандидатура пересматривается вплоть до исключения из кадрового резерва.

       Процесс подготовки менеджера по продажам на должность руководителя направления занимает в компании "Катрис-Комплект" около года. Именно такой срок для выполнения этой задачи определила служба персонала. Программа стартовала в сентябре 2003 г., и уже сейчас можно отметить значительный мотивационный эффект от работы с кадровым резервом. Использование такого подхода обеспечило планирование развития сотрудников и их подготовки на основании личных планов обучения. В компании уверены: именно подготовка и развитие персонала являются важнейшими инвестициями, а совершенствование этого ресурса в целях реализации долгосрочного потенциала – очень разумная и прибыльная сфера приложения капитала. Формирование кадрового резерва позволяет иметь в штате квалифицированных, лояльных, инициативных менеджеров и руководителей, которые способны развивать бизнес.

                                          2.2.4. ИД «АБАК-ПРЕСС»

       ИД «АБАК-ПРЕСС» был основан в 1992 году. Сегодня это динамично развивающийся холдинг, издающий 10 различных наименований журналов, газет и информационных справочников различных направлений, а так же их «электронные» и «on-line» версии. В настоящее время в ИД «АБАК-ПРЕСС» работает более 900 сотрудников.

       В данной компании работа с кадровым резервом стартует в первый трудовой день новичка. Каждый приходящий в компанию сотрудник получает общую информацию о ней и о рынке, на котором она функционирует, знакомится с организационной структурой, о возможности карьерного роста. За новичком закрепляется наставник, который определяет ему цели на испытательный срок,а также осуществляет функции контроля и озвучивает результаты, которых тот должен достичь за это время.

       Оценка проводится как по итогам испытательного срока, так и по результатам работы за год (обязательная ежегодная оценка). Рассмотрим процедуру оценки новичков подробнее. [1]

	Этапы	Кто оценивает	Срок	Формат
1	Оценка руководителя	Непосредственный руководитель	За неделю до очной оценки	Оцениваются сильные и слабые стороны, потенциал, мотивация, лояльность
2	Оценка по результатам работы	Непосредственный и функциональный руководители		Определяется процент выполнения задач, причины невыполнения, показатели эффективности работы
3	Тестирование уровня знаний	HR-департамент	Заочно за неделю до очной оценки	Оценивается уровень знаний по продукту, продвижению, рынку
4	Оценка по компетенциям	HR-департамент	В день очной оценки	Оценивается уровень выраженности компетенций методом «ассессмент-центр»

 Для удобства разделим на несколько групп весь персонал компании:

· коммерческий – сотрудники, занимающиеся непосредственно продажами: специалист по рекламным проектам, руководитель рубрики; включает оценку в четыре этапа

· обеспечивающий – работники, отвечающие за поддержку продаж: финансовый менеджер, бренд-менеджер; включает первые три этапа

· производственный – занимаются производством журнала: арт-директор, дизайнер. включает только первые два этапа.

По итогам оценки менеджер по обучению и развитию персонала составляет отчет, куда заносит количественные (в баллах) и качественные результаты, дает подробные рекомендации каждому сотруднику и указывает решение, вынесенное комиссией: «рекомендуется уволить», «соответствует должности», «рекомендуется развивать»

Все сотрудники, проработавшие в компании более полугода, рекомендованные к развитию по итогам ежегодной оценки, включаются в кадровый резерв. Для каждого из них готовится индивидуальный план развития, в котором ставятся SMART-цели^*.

Сотрудникам, которым необходимы дополнительные знания и навыки, рекомендуется обучение в рамках «Корпоративной школы». Они направляются в Москву или в «сильные» филиалы для повышения квалификации. Для них организуются тренинги, стажировки, семинары, которые проводят как тренеры, так и функциональные специалисты и руководители. Вернувшись в свой филиал после обучения, специалисты способны выполнять задачи более высокого, чем раньше, уровня сложности. Работники, зачисленные в резерв, раз в год проходят обучение в Москве и, если они показывают хорошие результаты, при появлении вакансии зачисляются на более высокую позицию. Если человеку неинтересен карьерный рост, ему предлагается развитие по горизонтали в рамках работы с другим продуктом.

В последние годы многие активно заявляли о работе с кадровым резервом как о конкурентном преимуществе. Кризис стал катализатором качества этой работы. Те, кто успел подготовить сильную команду, оказались в выигрыше - у них есть возможность перераспределить кадры. Сотрудники, в обучение которых компании вкладывали немалые средства, демонстрируют высокую лояльность работодателю и мотивацию на достижение отличных результатов.

Аналитическая часть.

 

Корпорация ОАО «Свой Дом» основана в 1992 году и на сегодняшний день занимает одно из лидирующих мест среди профессиональных риэлтерских компаний Москвы.

Корпорация ОАО « Свой Дом» — действительный член Российской Гильдии Риэлторов и Московской Ассоциации-Гильдии Риэлторов, Гильдии риэлторов Московской области, FIABCI, и принимает активное участие в организации профессиональных форумов, конференций и выставок.

Компания предлагает полный комплекс риэлтерских услуг. ОАО «Свой Дом» специализируется на продаже, покупке, аренде недвижимости на первичном и вторичном рынках жилья.

Агентство имеет развитую сеть филиалов. Офисы Корпорации удобно расположены в разных районах Москвы и Московской области, что позволяет клиентам быстро и удобно добираться до них.

Девиз корпорации «Свой Дом» «Мы являемся профессиональным партнером и надежным помощником. Наша услуга — это качественное обслуживание клиента с максимальной выгодой и безопасностью, выстраивание с ним долгосрочных отношений»

Некоторое время назад в компании «Свой Дом» случилась следующая ситуация: Головной офис остался основным мозговым центром фирмы, где работали самые крепкие профессионалы. Проблему нехватки кадров было принято решать путем создания кадрового резерва, в который входили бы наиболее профессиональные сотрудники разветвленной сети филиалов. Это решение, принятое коллегиально генеральным и директором по персоналу, было, безусловно, необходимым. Но именно с этого все и началось. Для начала расскажем немного о структуре работы кадрового резерва в данной компании. Формирование и работа с кадровым резервом включала в себя следующие этапы: