Создание базы данных возможных участников кадрового резерва.

Первых кандидатов набирали двумя способами:

1) Подача заявки от самовыдвиженцев – тех, кто чувствует в себе управленческий  потенциал

2) По рекомендации непосредственных руководителей специалистов.

При этом возникла достаточно распространенная проблема: начальники отделов, не стремились отдать своих лучших сотрудников в программу подготовки кадрового резерва. Поэтому топ-менеджеры лично появлялись на собраниях в отделах и разговаривали с людьми, отдельно беседовали с теми, кого приметили еще на собеседовании. Зато уже через полгода после начала программы подготовки количество заявок стало расти, Неуверенность и сомнения уступили место интересу к тому, что уже было апробировано коллегами.

Оценка кандидатов.

Оценка кандидатов включала 3 метода:

1. Оценка непосредственного руководителя профессиональных и личностных качеств работника применительно к его должностным обязанностям и полномочиям (оцениваются сильные и слабые стороны, мотивация, лояльность)

2. Оценка деятельности работника основывается на его соответствии квалификационным требованиям по занимаемой должности.

 Тестирование профессиональных знаний служащего.

 Тестирование профессиональных компетентностей.

Большое значение при оценке кандидатов уделялось мнению непосредственного руководителя

Формирование резерва.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточнялся и корректировался предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составлялся из двух частей.

1. В оперативный резерв зачислялись кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1–2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.

2. Стратегический резерв составили в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 5–10 лет.

Планирование работы с резервистами.

Подготовка кадрового резерва проводилась силами специалистов Учебного центра и топ-менеджеров корпорации.

Обучение резервистов начиналось с мотивирующей вводной сессии. Лекция посвящена роли и значении сотрудников в компании, описанию круга задач, которые предстоит решать в позиции начальника отдела. Разъяснению будущих должностных обязанностей и правил, регулирующие работу управленца.

В течение восьми месяцев резервисты проходили подготовку, включающую пять тренингов, четыре круглых стола по обмену опытом и два практикума общей продолжительностью почти 100 учебных часов. Кроме того, они получили литературу для самостоятельного изучения, а также имели возможность работы с психологом-коучем и обсуждения своих проблем с куратором из числа топ-менеджеров и начальников отделов

В процессе реализации программы резервисты учились грамотно планировать управленческую работу, проводить собеседования при найме, адаптацию новых сотрудников, осваивали технологию обучения на рабочем месте, а также развивали свои умения планировать время и разрешать конфликтные ситуации.

Оценка результата .

После обучения для резервистов проводилась контрольная работа. Затем с каждым из них индивидуально беседовали куратор управления, руководитель отдела, в котором работает сотрудник. Цели таких собеседований - Комиссия давала оценку по таким критериям: в какой степени продвинулся работник по сравнению с начальным уровнем, показанным на оценке, насколько ему удалось в своей практической деятельности применить полученные знания; как изменился его взгляд на управленческую работу и освоил ли он ее особенности.

Спустя два года после запуска программы, специалисты могли украсили головной офис компании «Свой Дом». Многие из них, самые талантливые и толковые сотрудники подразделений, стали кандидатами на перспективные должности. Некоторые успешно начали на них трудиться. Но совсем недавно все как-то застопорилось. Еще недавно о некоторых кандидатах в кадровый резерв отзывались как о многообещающих сотрудниках, теперь же говорят, что у них пропал интерес к работе и огонек в глазах.

Директора по работе с персоналом данная ситуация насторожила. Выяснилось, что руководители подразделений стали подтасовывать результаты аттестации. Система оценки работы сотрудников компании вроде бы была выстроена безупречно. Она позволяла адекватно оценивать успехи сотрудников. Большое значение уделялось оценкам, которые выставляли своим подчиненным руководители филиалов, и ведь они постоянно наблюдали за деятельностью сотрудников и кто как ни они могли лучше знать есть ли у кандидата внутренние резервы для карьерного роста или нет. И если до недавнего времени клиентские подразделения честно «ковали кадры» для головного офиса, то теперь они это делать перестали. Познакомившись с результатами аттестации, Директор понял, что наиболее успешные сотрудники получили от своих руководителей явно заниженные оценки. Точно такая же ситуация была и в других филиалах. То есть в удаленных офисах поняли, что, выставляя лучшим из лучших отличные оценки, они тем самым подписывают себе приговор, - этих работников у них неизбежно заберут. А самим им придется вновь набирать штат, обучать, воспитывать, «ковать» и: снова отдавать. Компания терпит самый настоящий кадровый голод. На те вакансии, которые мы могли бы идеальным образом «закрыть» нашими перспективными сотрудниками из подразделений, приходится брать кандидатов со стороны.

Ситуация, в которой оказалась компания «Свой Дом», прогнозируема для любого интенсивно развивающего бизнеса с разветвленной сетью филиалов, отделений и точек Компания находится на этапе, когда уже создана сеть подразделений и активно развивается центральный офис

На мой взгляд, ситуацию можно изменить способы получения информации из филиалов. Чтобы оптимизировать способы получения достоверной информации из филиалов и сделать оценку персонала более честной и адекватной, необходимо решить две очевидные задачи:

· изменить существующую систему оценки сотрудников так, чтобы она стала объективной;

· разработать систему мотивации и поощрения линейных руководителей, где главными критериями будут успехи в области управления персоналом.

Более подробно остановимся на первой задаче. Для ее реализации необходимо разработать и внедрить такой подход к оценке персонала, при котором учитываются не только мнения руководителей, но и основные объективные финансово-производственные показатели работы человека. По-хорошему, нужно также привлекать для оценки специалистов напрямую не заинтересованных в том чтобы оставить персонал на тех местах, которые они занимают. Именно решением этой задачи мы и займемся в курсовом проекте.

Рассмотрим нововведение по ряду классификационных признаков.

    Классификация нововведения в кадровой работе

                                                                                                                                 Таблица 2.