Разработка инновационных стратегий

 

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии - важнейшая составляющая часть инновационного менеджмента. Стратегию можно опреде­лить как процесс принятия решений.

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный, всесторонний, комплексный план достижения поставленных целей.

Стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Деятель­ность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач организации, с поддержанием системы взаимоот­ношений между организацией и окружением, которые позволя­ют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним воз­можностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам. В отличие от оперативного менеджмента, который слу­жит для достижения конкретных тактических целей организа­ции, стратегическое управление организацией призвано обеспе­чивать ее долгосрочные стратегические позиции.

Существенное различие между стратегическим планирова­нием и стратегическим менеджментом характеризуется прежде всего тем, что первое, особенно на начальном этапе своего раз­вития, фактически сводилось к стратегическому программиро­ванию, т. е. к формализации и детальной проработке сущест­вующих стратегий или стратегического видения. Поэтому эф­фективные стратегические изменения требуют прорыва за традиционные рамки и сложившиеся представления о конкрет­ном бизнесе. В отличие от излишне формализованного страте­гического планирования, стратегическое управление - это пре­жде всего синтез. Таким образом, стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления, это составная часть процесса разработки стратегии деятельности организации.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной дея­тельности.

Разработка стратегии преследует две основные цели.

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это «внутренняя стратегия» - планируется использование ограни­ченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется при обретение предприятий в новых отрас­лях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде - ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов(экономические изменения, политические факторы, демогра­фическая ситуация и др.).

Разработка стратегии начинается с формулировки общей це­ли организации, которая должна быть понятна любому специа­листу. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внеешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

· основное направление деятельности фирмы;

· рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

· культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетво­рить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей. Напри­мер, могут быть определены следующие основные цели:

1) прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн у. е.;

2) рынки (объем продаж, доля рынка) - довести долю рынки до 20% или довести объем продаж до 40 тыс. ед.;

  3) производительность - средняя часовая выработка на од­ного рабочего должна быть 8 ед. продукции;

4) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соот­ношение собственного и заемного капитала; размер оборотного

капитала и др.);

  5) производственные мощности, здания и сооружения - построить новые складские помещения площадью 4000 кв. м;

6) организация (изменения в организационной структуре и деятельности) – открыть представительство фирмы в опреде­ленном регионе и Т.д.

Чтобы цель могла быть достигнута, при ее постановке долж­ны быть учтены следующие требования:

. четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);

. каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения.

Цели:

. могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года); они уточняются с уче­том изменений обстановки и результатов контроля;

. должны быть достижимыми;

. не должны отрицать одна другую.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

. оцениваются изменения, происходящие или возможные в планируемом периоде;

. выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

. исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жиз­ненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, свя­занные с внешней средой, - это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конку­рентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно для этого провести исследо­вания по следующим направлениям:

. оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке, приемы продвижения товаров и т.п.);

. исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

. попытаться собрать сведения о научно-технических разра­ботках соперников и другую информацию, составить прогноз бу­дущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями по­зволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эм­пирических исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать ново­введение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс при­нятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Инновационная стратегия - представляет собой средство дос­тижения целей организации пo отношению к внутренней среде организации. инновационныe стратегии подразделяются наследующие группы:

продуктовые - ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий;

функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;

ресурсные - элемент новизны вносится в ресурсное обеспе­чение (трудовые, материально-технические, финансовые, ин­формационные );

организационно-управленческие - касаются изменения систем управления.

Основу выработки инновационной стратегии составляют проводимая фирмой научно - техническая политика, рыночная позиция фирмы и теория жизненного цикла продукта.

В зависимости от научно - технической политики выделяют три типа инновационных стратегий.

1. Наступательная - xapактepнa для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конку­ренции; свойственна малым 1I4rнновационным фирмам.

2. Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать кон­курентные позиции фирмы нa уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «за­траты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции; не являющими­ся пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но необязательно теxнические особенности) нововведений, выпу­щенных на рынок малыми инновационными фирмами или фир­мами -лидерами.

В настоящее время широко используются базовые (эталон­ные) инновационные стратегии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому их называют стратегиями роста Базовые стратегии роста делятся на четыре группы:

1) стратегия интенсивного развития;

2) стратегия интеграционного развития;

3) стратегия диверсификации;

4) стратегия сокращения.

При осуществлении стратегии интенсивного развития орга­низация наращивает свой потенциал путем лучшего использова­ния своих внутренних сил и тех возможностей, которые предос­тавляет внешняя среда.

Известны три стратегии интенсивного развития:

. «существующий товар на существующем рынке» - страте­гия направлена на более глубокое проникновение с данным то­варом на рынок;

. «новый товар - старый рыною» - это продуктовая иннова­ционная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми потребительскими свойствами и он реализуется на старом рынке;

. «старый товар - новый рыною» - маркетинговая иннова­ционная стратегия, направленная на реализацию известного то­вара в новых рыночных сегментах.

Есть три стратегии интеграционного развития:

. вертикальная интеграция с поставщиками;

. вертикальная интеграция с потребителями;

. горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевы­ми предприятиями-конкурентами).

Выделяют также три стратегии диверсификации:

. конструкторская - продуктовая стратегия, направленная

на поиск и использование дополнительных возможностей бизнeca; схема реализации стратегии: новый продукт - старая тех­нология - старый рынок;

. конструкторская и технологическая стратегия - предпола­гает изменения в продукте и технологии; схема реализации стра­тегии: новый продукт - новая технология - старый рынок;

. конструкторская, технологическая и маркетинговая стра­тегия - используется по схеме: новый продукт - новая техноло­гия - новый рынок.

Стратегия сокращения проявляется в том, что организации выявляют и сокращают нецелесообразные издержки. Эти дейст­вия предприятия влекут за собой приобретение новых видов ма­териалов, технологий, изменения организационной структуры.

Существует несколько видов стратегии сокращения:

. управленческая (организационная) - изменения в струк­туре предприятия и, как следствие, ликвидация отдельных структурных звеньев;

. локальная инновационная - управление себестоимостью, связанное с изменением отдельных элементов предприятия;

. технологическая - изменение технологического цикла в целях сокращения кадров и общих издержек.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых нахо­дится продукт. Иногда в жизненный цикл инновации включают несколько этапов: зарождение, рождение, утверждение, стаби­лизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется по­ явлением зародыша новой системы в старой среде, что требует перестройки всей жизнедеятельности. Например, появление первой идеи (оформленного технического решения) или орга­низация фирмы специализирующейся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка, которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. На этом этапе появляется новая система, сфор­мировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. Например, после оформления техниче­ского решения переходят к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы) или к преобразованию созданной фирмы в другую, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем спе­цифические потребности.

­3. Утверждение. Здесь возникает и формируется система, ко­торая начинает на равных конкурировать с созданными ранее. Например, появление первой идеи позволит перейти к практиче­скому созданию первых образцов нового вида техники или пре­образования предьдущей фирмы в фирму с ««силовой» стратеги­ей, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса.

4. Стабилизация. Перелом заключается во вступлении систе­мы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал даль­нейшего роста и близка к зрелости. Например, переход к прак­тической реализации технических систем, пригодных к широко­ масштабной реализации или выход фирмы на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. На этом этапе начинается «увядание» системы.

Например, оптимизация созданной технической системы или об­разование из фирмы транснациональной компании (ТНК).

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение боль­шинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. На этом этапе начинаются усо­вершенствования ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений, распад ТНК на ряд обособленных фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей.

7. Исход. На этом этапе жизненного цикла система возвра­щается к своему исходному состоянию и подготавливается к пе­реходу в новое состояние. Например, изменение функций экс­плуатируемой техники или гибель одной из отделившихся отток фирм.

8. Деструктуризация. Здесь происходит остановка всех про­цессов жизнедеятельности системы, или она используется в дру­гом качестве, или про водится ее утилизация. Фирма прекращает существование; как правило, это означает ее переспециализа­цию на выпуск другой продукции.

Согласно современной экономической науке, в каждый кон­кретный период времени конкурентоспособная производствен­ная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общест­венной потребности, вынуждена работать над товаром, относя­щимся к трем поколениям техники - уходящему, господствую­щему и на рождающемуся (перспективному).

 

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключе­вых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом ре­зультатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущ­ности реализуемых стратегий.

В настоящее время крупные американские, японские, евро­пейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и ди­версификации производства. Американские корпорации «General Motors Corporation», «Ford Motor Соmрапу», «General Electric», ЯПонские «Sony», «Toyota», шведская «Electrolиx», германская «Siemens», южнокорейская «Samsиng» И многие другие органи­зации свои стратегии формируют на основе следующих прин­ципов:

а) диверсификация выпускаемых товаров;

б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в резуль­тате внедрения различных видов инноваций;

в) повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления ниокр и активизации инновационной дея­тельности;

г) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, пати­ентов, коммутантов или эксплерентов (подробнее об этих стра­тегиях будет идти речь в гл. 6);

д) развитие международной интеграции и кооперирования;

 е) повышение качеств управленческого решения и др.

 Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто использует разные стратегии. В этом случае нивелиру­ется риск в целом по фирме.

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции увели­чивается доля эксплерентной стратегии.

Основой для выработки рекомендаций относительно иннова­ционной стратегии и соответствующей ей инвестиционной поли­тики (планирования вложений ресурсов) служит прогнозирова­ние моментов развития и смены поколений техники (продукции).

Направления выбора инновационной стратегии с учетом ры­ночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, пози­ции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борь­бе) показаны на рис. 5.4.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке целей.

 

6. Управление рисками в инновационной деятельности. Классификация и идентификация.

 

Риск в организациях возникает в силу неопределенности ус­ловий и процессов деятельности организаций. Очевидно, что инновационная деятельность, вносящая существенные, а порой и радикальные изменения в производственные процессы, замет­но увеличивает неопределенность динамики и результатов дея­тельности организации. С Ростом неопределенности сопряжен риск неудачного результата инновации.

Развитие рыночных отношений в России выделило иннова­ционную деятельность как единственный способ выживания российских предприятий независимо от формы собственности и сферы их деятельности по всем стадиями жизненных циклов ор­ганизаций, технологии и продуктов труда.

В таких случаях говорят о существовании фактора неопреде­ленности, и под нею в данном случае понимается невозмож­ность полного и исчерпывающего анализа всех факторов, влияющих на результат конкретных финансовых вложений. Роль неопределенности возрастает с развитием рыночных отно­шений.

В условиях неопределенности возникает необходимость в разработке таких методов принятия и обоснования решений в области инновационной деятельности, которые обеспечивали бы ограничение потерь из-за несоответствия планируемого и ре­ального процессов реализации нововведений. В этом и состоит основная задача управления инновационными рисками.

Управление рисками исходит из предположения, что при реализации инновационных проектов потери (далеко не всегда экономические) все-таки возникают. Они неизбежны, но их ве­личину можно ограничить.

Применение методов управления рисками приводит к тому, что размер потерь становится сопоставимым с тем выигрышем, который принесет инновация. Поэтому одной из основных про­блем при управлении рисками являются сопоставление и оценка Полезности и меры риска при реализации инновации.

Полезность инновации - категория, которую применяют для характеристики результатов и эффективности инновационной деятельности. Эта категория позволяет количественно описать соотношение затрат и усилий на реализацию инновационного проекта, с одной стороны, и его результаты - с другой.

Инновационная деятельность в большей степени, чем другие виды деятельности, сопряжена с риском, так как полная гapaнтия благополучного результата практически отсутствует. В круп­ных организациях этот риск, однако, значительно меньше, так как перекрывается масштабами обычной хозяйственной дея­тельности (отлаженной и чаще всего диверсифицированной).

В отличие от крупных, малые организации более подвержены риску. Такое положение обусловлено, помимо особенностей са­мой инновационной деятельности, высокой зависимостью ма­лых организаций от изменений внешней среды.

Риск инновационной деятельности тем выше, чем более ло­кализован инновационный проект, если же таких проектов мно­го и они в отраслевом плане рассредоточены, риск минимизиру­ется, а вероятность успеха возрастает. При этом прибыль от реа­лизации успешных инновационных проектов настолько велика, что покрывает затраты по всем остальным неудавшимся разра­боткам.

В общем виде риск в инновационной деятельности можно оп­ределить как вероятность потерь, возникающих при вложении организацией средств в производство новых товаров и услуг, в разработку новой техники и технологий, которые, возможно, не найдут ожидаемого спроса на рынке, а также при вложении средств в разработку управленческих инноваций, которые не принесут ожидаемого эффекта.

Классификация рисков представляет собой один из этапов их анализа, позволяя в дальнейшем проводить идентификацию и оценку риска, а также разрабатывать методы управления ими.

Классификация состоит в распределении рисков по группам на основе классификационных критериев. В зависимости от целей исследования на практике и в научной литературе используются различные классификации. Встречаются классификации, осно­ванные на различиях видов деятельности (финансовые риски, производственные риски, риски материально-технического снабжения и др.). Часто риски классифицируют по областям их проявления (политические риски, социальные риски, природные риски и др.).

 

На принятие управленческих решений всегда влияет ряд фак­торов, изменить или ограничить действие которых невозможно. К числу таких факторов относятся налоговое законодательство, природно-географические условия, общественная мораль, соци­альные устои и др. Эти факторы порождают чистые риски.

Чистые риски обладают относительно постоянным характе­ром проявления. Для их анализа и оценки широко используются методы математической статистики и теории вероятностей, по­скольку их проявление, как правило, стабильно во времени или отличается определенной закономерностью.

В отличие от чистых, спекулятивные риски в полной мере определяются управленческим решением. Нередко спекулятив­ные риски имеют неопределенный характер проявления, их аналитические оценки изменяются с течением времени.

Кредитный риск представляет собой опасность неуплаты За­емщиком основного долга и процентов, причитающихся креди­тору. К кредитному риску относится также риск такого события, при котором Эмитент, выпустивший долговые ценные бумаги, окажется не в Состоянии выплачивать проценты по ним или ос­новную сумму долга.

Такая неопределенность увеличивает не только риск, но и, как правило, Полезный эффект. Наиболее ярко спекулятивные риски проявляются в таких областях деятельности, которые за­висят от рыночной конъюнктуры. Поэтому часто спекулятивные риски называют динамическими рисками.

Коммерческий риск связан с производственно- хозяйствен­ной или финансовой деятельностью, главной целью которой является получение прибыли. Коммерческий риск является результатом совокупного действия всех факторов, определяю­щих различные виды рисков: валютных, политических, пред­принимательских, финансовых и др.

Валютный риск рассматривается как опасность валютных потерь, связанных с изменением курса иностранной валюты по отношению к национальной валюте при проведении внешне­

торговых, кредитных, валютных операций, операций на фондо­вых или валютныx биржах. Он возникает при наличии открытой валютной позиции.

Портфельные риски связаны с портфелем инвестиций. Стра­тегическое размещение активов определяет, как должны быть размещены средства портфеля при долгосрочных прогнозах, ос­нованных на таких показателях, как доходность, ее дисперсия и ковариация. Тактическое размещение активов определяет на ос­нове данных краткосрочных прогнозов, как должны быть разме­щены средства в каждый конкретный момент.

Наиболее УНЦ13ерсальный способ классификации рисков ос­нован на выделении операционной, финансовой и инвестици­онной деятельности, поскольку именно эти виды деятельности определяют динамику и результаты производственных и инно­вационных процессов.

Инновационные риски (риски инновационных проектов) связаны с инновационной деятельностью, главной целью кото­рой является реализация инновации. Инновационный риск яв­ляется результатом совокупного действия всех факторов, опре­деляющих различные виды рисков: валютных, политических, предпринимательских, финансовых и др. Поскольку инноваци­онная и предпринимательская деятельность является областью пересечения интересов различных сторон, преследующих про­тиворечивые цели, невозможно разработать единую систему классификации рисков.

Деловой риск (риск предпринимательской деятельности) возникает в предпринимательской деятельности и связан с веро­ятностью снижения выручки до уровня, не покрывающего пред­принимательские издержки. Этот риск появляется в результате неблагоприятного изменения конъюнктуры (конъюнктурные риски) или ошибочной рыночной политики (маркетинговые риски), что связано с необходимостью снижения цен под влия­нием конкуренции либо с не возможностью реализации товаров(продукции, услуг) в запланированном объеме.

Оценка инновационного риска осуществляется по правилам, аналогичным оценке коммерческих рисков. В отличие от ком­мерческих, инновационные риски связаны с коммерциализаци­ей новых видов товаров и услуг.

В процессе реализации инновационного проекта осуществ­ляются разные виды деятельности: операционная, инвестицион­ная и финансовая. Все перечисленные виды деятельности связа­ны с типовыми рисками инвестиционного проекта.

К рискам инновационных проектов следует отнести ряд спе­цифических рисков.

Научно-технические риски:

. отрицательные результаты НИР,

. отклонения параметров ОКР,

. несоответствие технического уровня производства техни­ческому уровню инновации,

. несоответствие кадров профессиональным требованиям проекта,

 . отклонение в сроках реализации этапов проектирования,

. возникновение непредвиденных научно-технических про­блем.

 

Риски правового обеспечения проекта:

. ошибочный выбор территориальных рынков патентной за­щиты,

. недостаточно «плотные» патентные защиты,

. неполучение или запаздывание патентной защиты,

. ограничение сроков патентной защиты,

. отсутствие у предприятия просроченных лицензий на от­дельные виды деятельности,

. «утечка» отдельных технических решений,

. появление патентно защищенных конкурентов.

Риски коммерческого предложения:

. несоответствие коммерческого предложения рыночной стратегии фирмы,

. отсутствие поставщиков необходимых ресурсов и ком­плeктyющиx,

. невыполнение поставщиками обязательств по срокам и ка­честву поставок.

В целом риск, возникающий в инновационной деятельно­сти, включает следующие основные виды рисков:

1. Риски ошибочного выбора инновационного nроекта. Одной из причин возникновения данного риска является необосно­ванное определение приоритетов экономической и рыночной стратегии организации, а также соответствующих приоритетов различных видов инноваций, способных внести вклад в дости­жение целей организации. Это может про изойти в силу оши­бочной оценки роли краткосрочных и долгосрочных интересов собственников организации. Если проект разрабатывается не под конкретного заказчика, а является инициативным, выпол­няется на основе исследовательского задела автора инновации, который, как правило, пере оценивает практическую значи­мость имеющегося у него исследовательского задела и исходит из заведомо оптимистического взгляда на значимость своих изобретений для будущих потребителей, может возникнуть риск неиспользования или ограниченного применения резуль­татов разработки.

2. Риски необесnечения инновационного nроекта достаточным уровнем финансирования. Они включают:

    . риск неполучения средств, необходимых для разработки инновационного проекта (организация не может привлечь инве­сторов из-за невозможности убедить их в достаточной эффек­тивности инновационного проекта);

. риск при использовании самофинансирования проекта (проект может оказаться без достаточных финансовых средств в силу невыполнения организацией финансового плана по прибыли и внереализационным доходам);

. риск при использовании внешних источников финансиро­вания (бюджет проекта может оказаться дефицитным по причине ликвидации, банкротства либо наложения ареста на имущество кредиторов, закрытия кредитной линии или приостановления платежей по ней в результате ухудшения платежеспособности кредиторов).

3. Маркетинговые риски текущего снабжения ресурсами воз­никают при реализации инновационного проекта и сбыта ре­зультатов инновационного проекта. Маркетинговые риски в первую очередь обусловлены техническими особенностями ин­нoвaциoннoгo проекта. В некоторых случаях для его реализации требуются уникальное оборудование или высококачественные комплектующие и материалы, которые также требуют разработ­ки и освоения. Поэтому в некоторых случаях перед организаци­ей встает проблема поиска поставщиков, способных разработать подобные уникальные ресурсы для инновационного проекта. Кроме этого, может оказаться, что поставщики, на которых рас­считывала организация при разработке инновационного проек­та, откажутся от своих обязательств, и организация не сможет получить (приобрести) оборудование, сырье, материалы, ком­плектующие по ценам, которые заложены в проекте. Маркетин­говые риски разрабатываемого инновационного проекта могут также быть связаны со следующими видами рисков:

. риск ошибочного выбора целевого сегмента рынка, возни­кaющий, если спрос на новшество на выбранном сегменте ока­зывается не стабильным или на данном сегменте рынка потреб­ность в новшестве недостаточно сформировалась, а также если выбран сегмент рынка, где потребность в новшестве оценена не­верно или потребность в новшестве ограничена;

. риск ошибочного выбора стратегии продаж новшества из-­за неудачной организации сети сбыта и системы продвижения новшества к потребителю;

. риск проведения неэффективной рекламы новых товаров и услуг либо товаров с усовершенствованными характеристиками.

4. Риски неисполнения хозяйственных договоров (контрактов) бывают следующие:

. риск отказа партнера от заключения договора после прове­дения пере говоров (в случае необходимости изменения предва­рительных условий контракта и в случае недобросовестности партнера);

. риск заключения договоров (контрактов) с недееспособ­ными или неплатежеспособными партнерами (контрагентами);

. риск невыполнения партнерами договорных обязательств в установленный срок, в результате чего у организации возника­ют потери, связанные с нарушением графиков поставок, невы­полнением партнерами работ, необходимых для осуществления инновационного проекта.

5. Риски усиления конкуренции. Причины их могут быть сле­дующие:

. утечка конфиденциальной информации по вине сотрудни­ков организации либо в результате промышленного шпионажа, предпринятого конкурентами; неправильный выбор рынков сбыта и неполная информация о конкурентах или отсутствие достоверной информации о них;

. замедленное внедрение нововведений по сравнению с кон­курентами из-за отсутствия необходимых средств для проведе­ния НИР, внедрения новых технологий, освоения производства новых высококачественных и конкурентных товаров;

. недобросовестность конкурентов (использование методов недобросовестной конкуренции);

. появление на рынке производителей из других отраслей, предлагающих однотипные, взаимозаменяемые товары, способ­ные удовлетворить спрос потребителей.

6. Риски, связанные с недостаточным уровнем кадрового обес­печения.

7. Риски, связанные с обеспечением прав собственности на инновационный проект, возникают по различным причинам:

. необеспечение условий патентования технических, дизай­нepcкиx и маркетинговых решений, возникающие в результате недостаточно «плотной» патентной защиты изобретений, ноу-­хау и технологий;

. опротестование патентов, защищающих принципиальные технические и прочие подобные решения (вероятность потерь в случае объявления недействительными патентных прав, на ос­нове которых организация уже осуществляет инновационный проект и рассчитывает получить монопольную прибыль).

При организации системы управления рисками инноваци­онного проекта на предприятии необходимо иметь в виду, что эффективность действия данной структуры определяется преж­де всего соблюдением принципа синергетического эффекта.

Синергический эффект (от греч. syпergia - взаимодействие): 1) системный эффект, связанный с тем, что система как целост­ность всегда характеризуется набором свойств, превышающим сумму свойств всех ее отдельных элементов; 2) в теории органи­зации синоним эффекта кооперации деятельности. В ряде кон­цепций синергический эффект рассматривается как интеграль­ный показатель эффективности деятельности административ­ной организации; 3) эффект нового качества, возникающий в результате объединенного, скоординированного и синхронизи­рованного взаимодействия различных видов производств под единым управлением.

Закон синергии - для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (фондовый, трудовой потенциал и др.), либо су­щественно меньше.

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидатель­ный характер. Из этого следует, что в задаче повышения эффек­тивности риск-менеджмента в рамках управления инновацион­ным проектом не существует второстепенных элементов, и опти­мизация действий каждого из них является стратегически важной задачей для предприятия. Это относится и к одному из ключевых этапов риск-менеджмента - задаче классификации рисков.

Группа классификационных факторов для рисков инноваци­онного проекта включает следующие.

1. Источник риска. Одной из существенных характеристик риска является то, что он всегда создается конкретным объек­том, а не является абстрактным понятием. Источник риска по­зволяет определить весь спектр объектов-участников в образова­нии «рискограммы» инновационного проекта – распределить усилия риск-менеджмента по конкретным объектам.

2. Управляемость. Постановка задачи риск-менеджмента сво­дится, с одной стороны, к определению «рискообластей», на ко­торые необходимо оказывать определенное управленческое воз­действие, и, с другой стороны, «рискообластей», для работы в которых необходимо вырабатывать адаптационные механизмы в силу невозможности управления ими. Таким образом, здесь за­дача классификации - разделение рисков на те, для которых должны разрабатываться механизмы воздействия, и те риски, для которых надлежит разрабатывать механизмы адаптации.

3. Приемлемость. Риски инновационного проекта характери­зуются различной степенью последствий наступления того или иного неблагоприятного события как для инновационного про­екта, так и для самого субъекта, реализующего данный иннова­ционный проект. Приемлемость позволяет распределить риски по весомости в отношении воздействия на реализацию проекта. Здесь основная задача классификации - выделение так называе­мой совокупности катастрофических (критических) рисков, на­ступление которых недопустимо, поскольку это однозначно приводит к срыву проекта.

4. Время возникновения. Признаком совокупности рисков ин­новационного проекта является разновременность появления ее элементов. Время возникновения позволяет выработать единую систему управления рисками во временн6й взаимосвязи дейст­вий, а также оптимально распределить усилия по прогнозирова­нию и принятию превентивных и оперативных мер.

5. Продолжительность воздействия. Введение данного клас­сификатора позволяет определить тяжесть наступления того или иного события в отношении продолжительности воздействия на предприятие. Здесь задачей риск-менеджмента является выделе­ние в особую группу рисков, способных стать генетическими. Такая группа рисков нуждается в четкой выработке программы долгосрочного управления и мониторинг