Соответствие организационной структуры  управления установленным целям и задачам деятельности предприятия

Система управленческого учета (СУУ) накладывается на сложившуюся на предприятии организационную структуру. Поэтому эффективность данной системы во многом зависит от организации производства. Часто совершенствование СУУ (особенно предполагающее внедрение дорогостоящих аппаратных и программных средств) должно сочетаться с изменениями в организационной структуре предприятия, поскольку нецелесообразно накладывать современные методы управленческого учета и тем более компьютеризировать их в условиях неэффективной организационной структуры.

Эффективность может рассматриваться, во-первых, как оценка результативности (характерно для государственного сектора), т.е. степени достижения определенного результата, и, во-вторых, как соотношение затрат и выгод, т.е. выгодность проекта для непосредственных участников.

Как показывает практика, организационные структуры подавляющего большинства предприятий относятся к линейно-функциональным. Этот тип организационной структуры характеризуется углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб. Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Управление персоналом осуществляется через их начальников посредством издания приказов и других внутренних распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений, что приводит к улучшению взаимодействия функциональных и линейных служб.

Для организационных структур широкого круга российских предприятий можно выделить ряд характерных особенностей и недостатков (табл. 2).

Таблица 2. Достоинства и недостатки основных видов организационных структур

С развитием предприятия активность функциональных подразделений усиливается, что неразрывно связано с увеличением нагрузки на сотрудников из-за появления новых требований, объективно выдвигаемых специализированными подсистемами. Отделы разрабатывают внутренние нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, продукции и т.п. При этом проблема более четкого согласования многих условий и параметров, формулируемых функциональными подразделениями, выходит на первый план.

Линейно-функциональная структура эффективна при стабильных условиях работы, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями. Если ситуация быстро меняется и требует перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, то добиться согласованной работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в процессе роста предприятия. Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к согласованности в их работе по достижению интегрированного результата.

На основе признаков подчиненности и функциональной специализации, как правило, можно конкретизировать следующие уровни организационной структуры управления компанией.

Первый уровень: генеральный директор, заместитель генерального директора по финансовым вопросам, заместитель генерального директора по стратегическому развитию и акционерной собственности, заместитель генерального директора по коммерческой деятельности, заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора по капитальному строительству, заместитель генерального директора по внешнеэкономическим связям, главный инженер, главный бухгалтер.

Второй уровень: начальники управлений - начальник управления материально-технического снабжения, начальник управления персоналом, начальник управления рабочего снабжения, главный энергетик, главный механик, директор по качеству, начальник управления коммунальных и социальных объектов, главный метролог, заместитель главного инженера по реконструкции и техническому перевооружению.

Третий уровень: начальники отделов.

Четвертый уровень: заместители начальников отделов, служб и линейные специалисты.

Указанное число уровней свидетельствует о нормальной иерархической структуре. В наиболее гибких организационных структурах обычно функционируют 3 - 5 управленческих уровней. Эффективность таких структур зависит от наличия отработанных управленческих процедур, полноты внутренней нормативной базы, всестороннего использования функций управления.