Основные задачи отдела управления персоналом в реструктуризируемой организации

   

    Реструктуризация предприятия предъявляет повышенные требования к кадровому потенциалу. Это связано в первую очередь с тем, что:

- реструктуризацию осуществляют руководство и персонал предприятия, поэтому важен профессиональный и психологический потенциал персонала;

- в ходе реструктуризации, как правило, значительным изменениям подвергается организационная структура и тем самым персонал предприятия, поэтому важно оценить кадровый потенциал предприятия в целом и качества каждого работника, чтобы определить стратегию управления персоналом в процессе реструктуризации.

    «Основной целью управления персоналом в процессе реструктуризации является обеспечение эффективной деятельности человеческих ресурсов в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, соответствующей квалификацией, корпоративной и организационной культурой. Управление персоналом, являясь производным от бизнеса, оказывает значительное влияние на его развитие и успешность, если стратегия управления персоналом является частью стратегии бизнеса» - [2, стр. 395].

При принятии решения о начале реструктуризации на предприятии перед отделом управления персоналом встают две основные задачи.

    Первая задача - разработка стратегии управления персоналом с учетом преобразований. Для разработки эффективной стратегии управления персоналом в рамках реструктуризации предприятия можно воспользоваться технологией кадрового аудита. Под кадровым аудитом обычно понимают проверку соответствия персонала организации ее целям и ценностям. Он включает в себя следующие мероприятия:

1. Оценка соответствия функциональной структуры управления целям и условиям деятельности.

2. Анализ потребности кадров в перспективе, прогноз кадровой потребности по должностям.

3. Институционализация деятельности, т.е. закрепленность в нормативных документах стратегии управления, целей и содержания индивидуальной деятельности, места в организационной структуре, схем взаимодействия с коллегами.

4. Анализ способов привлечения и включения персонала в работу.

5. Осознание проблем в деятельности и оценка потенциала развития.

6. Прогноз профессионального роста и соответствия. Определенность управленческой команды по целям и средствам деятельности. Определение степени соответствия требованиям деятельности степени удовлетворенности работой и включенности в команду.

7. Оценка форм оплаты труда и поощрения, Оценка степени удовлетворенности оплатой собственного труда.

8.  Анализ кадрового резерва и степени его готовности к включению в командную работу. Определение удовлетворенности перспективами карьеры. [5 стр.208].

    Основываясь на полученных в ходе комплексной диагностики предприятия и кадрового аудита данных можно начать формировать кадровую стратегию. В данном случае она будет согласована с общими целями и стратегией развития предприятия. Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Кадровая стратегия основывается на общей стратегии предприятия. Так, к примеру, при выборе предприятием стратегии лидерства в минимизации издержек [7 стр.72], когда идет ориентация на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, кадровая стратегия должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации (6 стр. 108). Или при стратегии концентрированного роста, когда идет развитие продукта, рынка и усиление позиции на рынке [7 стр.100] кадровая стратегия должна быть направлена, прежде всего, на привлечение персонала высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Также должна быть создана надлежащая система мотивации, и мероприятия должны быть направлены на создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, постоянного повышения квалификации и обеспечения карьерного роста. [6 стр.109].

    Вторая задача - разработка мероприятий направленных на снижение сопротивления изменениям. «Сопротивление изменениям – многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Сопротивление организационным изменениям - это естественное явление, обусловленное психологическими и социальными особенностями людей.».[1, стр.82]

    Причины сопротивлений изменениям могут быть самыми различными. Л.В.Пяткина [1 стр.85] предлагает следующую классификацию причин сопротивления:

 

Таблица 1.1 - Причины сопротивлений изменениям.

 

Причина	Суть	Основа сопротивления
Привычка	Людям удобно работать в привычных условиях	Условия становятся привычными , а люди не любят менять установившиеся привычки
Неправильное понимание	Люди могу не понять значение перемены, думая, что в результате они потеряют	Это вызвано плохой информированностью
Угроза интересам	Люди редко верят в то, что перемены, проводимые компанией, будут выгодны каждому из них в отдельности	Люди ищут негативные, а не позитивные стороны
Слухи	Переменам часто предшествует несметное количество слухов, творимых теми, кто знает только часть вопроса	Слухи полны уныния и напряженности
Недостаточное участие	Слишком часто перемены навязываются людям без предоставления возможности задать вопрос или обсудить смысл происходящего	Не всегда возможно или осуществимо на практике вовлечение каждого в участие в проводимых компанией изменениях
Приспособляемость	Большинству людей свойственно приспосабливаться к принятым способам работы и поведения	Что – либо угрожающее разрушить окружающую обстановку будет рассматриваться с подозрением

 

    В процесс реорганизации предприятия оказываются втянутыми все сотрудники организации, происходят существенные изменения в привычной деятельности, повышаются требования к эффективности и качеству выполняемой работы и, несомненно, все эти изменения сопровождается таким явлением как сопротивление изменением со стороны персонала. Поэтому при проведении реструктуризации особое внимание уделяется работе с персоналом, для того чтобы сгладить сопротивления и процесс реструктуризации прошел успешно. Сопротивления изменениям будут неотъемлемой частью любого даже небольшого организационного изменения, и очень важно уметь управлять изменениями, иначе они могут перерасти в серьезные конфликтные ситуации, справиться с которыми намного сложнее. При анализе литературных источников [1 стр.86; 2 стр.383; 4 http://www.cis2000.ru 5 стр.201] авторы стандартно выделяют четыре метода управление сопротивлением. Сущность данных методов сводится к следующему:

    -принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы сопротивления со стороны персонала. Это процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется. Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

  -метод адаптивных изменений дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде. В рамках данного подхода стратегические изменения происходят путем незначительных постепенных перемен в течение длительного времени.

  -управление кризисной ситуацией. Этот метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например изменения во внешней среде угрожают ее существованию. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

  - управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений. Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатки метода состоят в том, что он сложнее других, требует постоянного внимания со стороны высшего руководства, и люди, занятые внедрением данного метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

А. Сидунова Г.И. в своей статье [4, http://www.cis2000.ru] добавляет еще один метод - «сочетание приемов».

    Сочетание приемов. В реальной действительности администрация использует несколько методов преодоления сопротивления на различных временных горизонтах развития организации.

     Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных мероприятий.

    Сравнение рассмотренных выше методов представлены в табл. 1.2

 

Таблица 1.2 - Сравнение методов преодоления сопротивления

 

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
1 Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
2. Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
3. Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
4. Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление	Сложность
5. Сочетание приемов	Сочетание	Адаптивность к условиям	Сложность в управлении

 

    Неуместное и несвоевременное использование данных методов управления сопротивлением может стать причиной срыва стратегически важных организационных изменений.

    Так на этапе создания образа «желаемого будущего» организации решающим действием будет формирование эффективной управленческой команды, которая будет заниматься анализом сложившейся ситуации на предприятии и собственно ей будет отведена решающая роль на всех этапах реструктуризации. Далее целесообразно создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников, выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реструктуризации.

    На этапе планирования процесса реструктуризации необходимо показать сотрудникам пути перехода от существующей ситуации к «желаемому будущему». В рамках этого этапа должно произойти: перераспределение приоритетов в деятельности организации (выделение основных и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффективное функционирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, а также кадровых программ обеспечения реструктуризации), далее, стратегический контроль должен быть направлен за перспективной, а не за прошлой деятельностью, и конечно программа проведения реструктуризации.

    Далее наступает этап организационных изменений. Здесь очень важно выделить среди сотрудников тех, кто способен активно включиться в реструктуризацию, и тех сотрудников, кто оказывает наибольшее сопротивление. Особое внимание надо уделить тому, чтобы оградить процессы стратегических изменений от конфликтов с текущими делами. Необходимо четко разделить ответственность за поддержание функционирования реструктуризации, дополнительно финансировать внедрение изменений отдельно от репродуктивной части работы организации и разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.

    На четвертом этапе – «поддержки реструктуризации», необходимо включать в данный процесс как можно больше работников. Это можно сделать следующим образом: наладить обучение сотрудников, постоянно информировать сотрудников о происходящих изменениях, контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей, обеспечить управленцам возможность принятия решений по вопросам , относящимся к их непосредственной деятельности.

    На этапе мобилизации, когда происходит переход от активного внедрения к естественному проведению реструктуризации происходит мобилизация всего персонала на работу по - новому. Если остаются «оппозиционеры», то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы организации может такая кадровая как конкурс на замещение должностей.

    И шестой этап – это этап обновления, когда организация уже достигла поставленных целей и существует с новым сформулированным видением.

    Таким образом, можно сделать вывод, что при принятии решения о начале реструктуризации необходимо учитывать, что кадровый потенциал предприятия является главным фактором для достижения успеха при проведении реструктуризации. Только от того насколько эффективно будет построена работа с персоналом, будет зависеть успех всех организационных изменений и преобразований.

 

2 КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА ТОРГОВОГО БИЗНЕСА ГРУППЫ ПРЕДПРИЯТИЙ «РЕМСТРОЙ»

2.1 Анализ результатов деятельности торгового бизнеса

 

  Группа предприятий «Ремстрой» представляет собой ряд предприятий объединенных под единой торговой маркой. Группа работает в строительном секторе и в настоящее время действует по трем основным направлениям:

- ремонтно-строительный бизнес-производство всех видов ремонтных и отделочных работ, проектные работы, малоэтажное строительство,

- Деревообрабатывающий бизнес – изготовление светопрозрачных конструкций,

- Торговый бизнес - торговля отделочными материалами (кафельная плитка, напольные покрытия).

Организационная структура выглядит следующим образом:

 

Вставить оргструктуру

Рисунок 2.1 - Организационная структура ГП «Ремстрой»

 

      Как видно из организационной структуры все направления деятельности рассматриваются как отдельные бизнесы, внутри которых есть своя самостоятельная структура не связанная со структурами других направлений. 

    В нашей работе мы будем рассматривать только торговый бизнес как кризисный бизнес, требующий проведения реструктуризации. Принятие решения о начале реструктуризации обусловливали следующие предпосылки: внешние - это невозможность конкурирования на рынке, и внутренние это спад объемов продаж, быстрое снижение экономических показателей.

    После того как высшее управленческое звено приняло решение о проведении реструктуризации, был разработан проект реструктуризации, содержащий основные блоки: диагностика, разработка концепции реструктуризации (по результатам диагностики), разработка программы реструктуризации и реализация программы реструктуризации.

    В результате анализа деятельности торгового бизнеса включающего в себя ситуационный анализ (SWOT), финансово-экономический анализ, организационно -управленческий анализ и анализ кадрового потенциала, можно сделать следующие выводы.

Проведя мониторинг по каждому из четырех разделов матрицы SWOT -анализа – в приложении А, можно с определенность сказать, что наиболее существенными слабыми сторонами являются следующие:

- недостаток оборотных средств для получения целевых показателей

- отсутствие как имиджевой, так и целевой рекламы

- недостаточный складской запас по ассортименту и по количеству

- узкая товарная специализация

Существенные сильные стороны:

- выгодное географическое расположение центр-офис-склад

- возможность отсрочек платежа за поставку товара

- прямые поставки от производителя

- возможность отсрочек платежа за поставку товара

Существенной возможностью стал фактор сезонности, и появление на рынке новых продуктов. Наибольшей внешней угрозой будет потеря поставщиков или условий поставок и ужесточение условий получения кредитов.

  В результате полученных данных можно принять соответствующие планы действий: например, план по использованию внутренних преимуществ компании и ее положения на рынке или план по нейтрализации слабых мест работы бизнеса и ухода от внешних угроз, - а затем совершить по этим планам «полный управленческий цикл - реорганизация, учет, контроль, координирование, регулирование» - [8 стр.139].

   По результатам финансово-экономического анализа можно сделать следующие выводы: убытки торгового бизнеса «съедают» корпоративное финансирование (сначала года финансовый результат составил убыток -1.063 млн.руб. при объеме выручки 5.567 млн.руб.), неэффективное управление запасами привело, к накапливанию огромного объема неликвидов, а для того чтобы достичь нулевого уровня безубыточности до конца года необходимо увеличить выручку на 50%. На рисунке 2.2 показана динамика продаж  за год с июня 2008 года по май 2009 год.

 

Вставить диаграмму

 

 

Рисунок 2.2 - Динамика продаж

 

    Организационно-управленческий анализ проводился в несколько этапов:

- установление рабочих отношений,

- сбор необходимой информации, через изучение внутренней документации, интервьюирование сотрудников и наблюдение,

- выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижения,

- внутренних коммуникаций,

- моделирование и анализ существующей организационной структуры управления – в приложении Б.

- анализ существующих бизнес-процессов.

В результате определилось наличие следующих проблемных зон:

- наличие так называемых «совместителей», т.е. сотрудников других бизнесов, которые выполняли определенный объем работы в торговом бизнесе и получали за это денежное вознаграждение. Это экономист, формировавший для торгового бизнеса два ежемесячных отчета и маркетолог, выполнявший изредка отдельные поручения и то не всегда в установленные сроки. Денежное вознаграждение за выполняемый объем работы был весьма завышен;

- отсутствие четких целей и различных сценариев (стратегии) развития бизнеса;

- недостаточно четко распределен функционал и зоны ответственности между сотрудниками;

- неэффективные коммуникации как внутри бизнеса, так и с другими бизнесами ГП «Ремстрой».

- Перегруженность руководителя торгового бизнеса вследствие того, что принятие всех управленческих решений замыкается на нем.

-  недостаточное оснащение рабочих мест и неэффективная организация труда.

    Анализ существующих бизнес-процессов проводился следующим образом. Все бизнес-процессы были структурированы на виды:

- основной - оказывает существенное влияние на результат деятельности и добавляет ценность продукту (процесс продаж),

- вспомогательный – поставляет ресурсы для основного процесса и добавляет стоимость продукту,

- административный – охватывает всю организационную структуру, определяет инструменты и методики менеджмента.

Результаты анализа существующих бизнес-процессов сведены в таблицу 2.2

 

Таблица 2.2 - Анализ существующих бизнес-процессов

 

Виды бизнес-процессов	Название бизнес-процессов	Проблема	Результат
Основной б-процесс	Б-процесс продаж	Длительность процесса Выход на одного клиента разных менеджеров Дублирование функций	Неудовлетворенность клиента Потеря клиентов
Вспомогательные б-процессы	Процесс документооборота	Потеря документов Дублирование функций	Ошибки в отчетах что ведет к ошибочному принятию решений
	Процесс закупок	Отсутствие точек контроля	Сбои в поставках
Административные процессы	Процесс управления затратами	Высокий уровень административных (постоянных) расходов	Необоснованные затраты (контроль затрат не включает анализ причин возникновения затрат), соответственно снижается уровень прибыли
	Процесс управления запасами	Зачастую отсутствие нужного количества и ассортимента товара на складе	Снижение объемов продаж, потеря крупных клиентов

 

 

Продолжение таблицы 2.2

Административные процессы	Процесс управления с ассортиментом	Огромное количество неликвидов	Снижение объемов продаж, потеря клиентов, убытки.
	Процессы маркетинговые	Отсутствие процессов исследования рынка и новых товарных групп, неэффективная рекламная политика. Затрачивается временной ресурс менеджеров на проработку регионов, где нет спроса.	Снижение объемов продаж. Риск вывода на рынок невостребованной товарной группы.
	Процесс формирования ценовой политики	Отсутствие системы, завышенные либо неадекватно заниженные цены	Снижение объемов продаж, потеря клиентов, убытки

    

 

 

    В результате проведенной диагностики можно сказать, что торговый бизнес находится в кризисной ситуации и проведение реструктуризации является единственной возможностью для его «выживания». Главной целью реструктуризации будет являться вывод торгового бизнеса на уровень безубыточности путем оптимизации процессов управления и внедрения регулярного менеджмента. Все мероприятия будут направлены на изменение стратегии бизнеса: на первом этапе - это стратегия сокращения деятельности, ликвидации невостребованных товарных групп и концентрации на пользующихся спросом, а также формировании мелкооптовых рыночных ниш и выведение на уровень прибыльности, а затем «наращивание оборотов» за счет выведения новых товарных групп и расширении рынков сбыта.