СИСТЕМЫ   УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОГОВОГО БИЗНЕСА ГРУППЫ ПРЕДПРИЯТИЙ «РЕМСТРОЙ» В УСЛОВИЯХ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

 

    Поскольку в настоящее время торговый бизнес приносит убытки, было решено провести реструктуризацию торгового бизнеса, т.е. приведение его в соответствие с требованиями рынка и целям компании.

     С целью более глубокого и детального понимания сущности бизнеса, а также согласования целей деятельности и контроля за их достижением на сессии стратегического планирования нами была разработана стратегическая карта – в приложении Е. Наряду с целями в области финансов были поставлены цели в области отношений с потребителями, внутренних бизнес-процессах и в области управления персоналом.

    Новая стратегия развития бизнеса, заключалась в сокращении деятельности, вывода с рынка не пользующихся спросом товарных групп, ликвидации розничной торговой сети, сосредоточение деятельности и укрепление позиций на рынке с теми товарными группами, которые имеют спрос, а также минимизации затрат.

    В области кадровой стратегии все усилия должны быть направлены на высвобождение, по результатам оценки, малоэффективных сотрудников и удержании наиболее перспективных, перераспределение среди них функций, ответственности и полномочий (в связи с этим разработка системы обучения и мотивации), оптимизации внутренних бизнес-процессов и внедрению новых технологий управления персоналом.

    В связи с этим целью отдела управления персоналом будет разработка мероприятий направленных на:

1. Снизить сопротивления изменениям со стороны сотрудников;

2. Повысить производительность труда и эффективность деятельности сотрудников.

В связи с этим должны быть реализованы следующие задачи:

1. Сформировать эффективную команду для реализации основных целей реструктуризации;

2. Разработать рекомендации для руководителей по снижению сопротивлений изменениям;

3. Провести кадровый аудит;

4. Произвести высвобождение персонала;

5. Сформировать новую организационную структуру;

6. Разработать программу обучения персонала;

7. Разработать и внедрить новую систему оплаты труда;

8. Разработать показатели эффективности деятельности сотрудников.

      

Для достижения поставленных целей и реализации были разработаны и реализованы следующие мероприятия:

 

1. Сформирована эффективная команду для реализации основных целей реструктуризации.

    При формировании команды мы придерживались следующих принципов: высокая лояльность к организации, сотрудники должны быть из разных областей деятельности и компетентными каждый в своей области, психологическая совместимость, наличие отличных организаторских способностей хотя бы у одного члена команды. Особой сложности в формировании команды не было, можно даже сказать, что команда сформировалась стихийно и состояла из четырех человек. Кроме того, была предложена система мотивации для членов команды, сущность которой сводилась к тому, что на различных этапах реструктуризации при положительной динамике участникам проекта выплачивается заранее утвержденное денежное вознаграждение.

2. Разработаны рекомендации для руководителя по снижению сопротивлений изменениям.

    При разработке рекомендаций для руководителя торгового бизнеса мы руководствовались списком методов преодоления сопротивления при проведении изменений предложенных Дж. Коттером и Л. Шлезингером – [5 стр. 229]. 

    В виде памятки руководителю была разработана таблица, содержащая способы преодоления сопротивлений организационным изменениям - в приложении Ж. Также было проведено ряд бесед с руководителем бизнеса по вопросам налаживания эффективных коммуникаций с подчиненными, выбора тактики работы с ними, и предупреждения конфликтных ситуаций.    Далее было проведено три организационных собрания, целью которых было убедить сотрудников компании в необходимости проведения реструктуризации. На первом собрании была проанализирована и доведена до сведения сотрудников текущая ситуация бизнеса, и было внесено предложение о проведении срочных мер по улучшению деятельности бизнеса. На втором собрании выслушали «жалобы и предложения» по улучшению деятельности и акцентировали внимание на необходимости начала преобразований, а третье было посвящено вовлечению сотрудников в преобразования и поднятии собственной значимости сотрудников перед компанией, через донесение до сотрудников значимости предстоящих изменений, преимуществ которые получат сотрудники до того, как перемены будут осуществлены. В результате большая часть сотрудников взяла на себя ответственность за успешность преобразований, а два сотрудника встали на сторону оппозиций, аргументируя свою позицию тем, что «у нас все равно ничего не получиться», т.е. данное сопротивление можно трактовать как «угроза интересам» - [2].

3. С целью сокращения издержек и в соответствии с новой стратегией бизнеса произведено высвобождение и перемещение персонала.

    Для предотвращения всплеска сопротивлений было решено провести «тайную» оценку компетенций работников, основной целью которой было выявление наиболее перспективных и эффективных сотрудников, и высвобождение менее эффективных. Оценка основывалась на наблюдении и личных беседах, как с испытуемым, так с руководителем и его коллегами по работе. Также провели анализ динамики роста продаж у менеджеров по продажам. В результате оценки было принято решение, освободить от занимаемой должности менеджеров по продажам имеющих наименьший стаж работы на нашем предприятии. Принятие данного решения связано в первую очередь с тем, что:

- данные сотрудники менее лояльны к компании,

- у них недостаточно компетенции для ведения эффективной деятельности;

- в них необходимо «вкладываться»;

- они отнимают значительное количество времени у более опытных менеджеров;

- наработанная база состоит из 2-3 постоянных клиентов;

- они недостаточно прочно влились в коллектив, и их высвобождение вызовет наименьшее негодование среди других сотрудников.

    Кроме того, в результате кадрового аудита были выявлены так называемые «совместители», т.е. сотрудники других бизнесов, которые выполняли определенный объем работы в торговом бизнесе и получали за это денежное вознаграждение. Это экономист, формировавший для торгового бизнеса два ежемесячных отчета и маркетолог, изредка выполнявший отдельные поручения и то не всегда в установленные сроки. Было принято решение о перераспределении функционала данных сотрудников среди работников торгового бизнеса. В результате данных мероприятий экономия составила сумму в размере 28000 рублей.

4. Проведена оценка внутренних коммуникаций и существующей деятельности сотрудников.

    Уже с учетом того, что два менеджера будут сокращены, был проведен анализ существующей деятельности сотрудников. Вся существующая деятельность сотрудников торгового бизнеса была условно поделена на основные направления – это оперативное управление, закуп, сбыт через розницу, сбыт через оптовую сеть, складирование и хранение, транспортная доставка, реклама и развитие, экономика, бухгалтерский и управленческий учет. Сбор информации производился через наблюдение и личные беседы с сотрудниками. В результате полученных данных было решено перераспределить весь функционал между сотрудниками отдела. Это позволило бы нам оптимизировать существующих процессы и сократить время на принятие решений. Были распределены зоны ответственности, между сотрудниками, тем самым произошла «разгрузка» руководителя бизнеса, и повысился статус сотрудников. С целью дополнительной мотивации сотрудников их должности были переименованы. Так к примеру, если раньше менеджеры занимались только продажами, то теперь они были ответственными каждый за свою товарную группу. То есть к функции продаж прибавилась функции закупа и технического сопровождения товарных групп – фактически менеджеры по продажам стали руководителями направлений по продвижению товарных групп. Т.е. они взяли на себя ответственность, за продвижение товарной группы, начиная с закупа и заканчивая техническим сопровождением. Это позволяет сэкономить огромное количество времени на различных согласованиях по поводу объема товара, его ассортимента, частоты поставок и т.д. Для улучшения восприятия весь основной существующий функционал был внесен в таблицу – функциональную матрицу сотрудников торгового отдела - в приложении И, согласован и выдан сотрудникам. Далее для повышения эффективности работы менеджеров по продажам было принято решение по внедрению автоматизированной программы позволяющей менеджерам по продажам структурировать базы данных по клиентам, вести карточки поставщиков, не «пересекаться» между собой, оперативно формировать отчеты. Это позволит наладить более эффективные коммуникации между сотрудниками и сэкономить время для ведения деятельности более приоритетной на данном этапе.

5. Разработана программа обучения сотрудников до конца года.

    В результате того, что сотрудники наделены новым функционалом, встала острая необходимость проведения обучения. По результатам вышеизложенной оценки были выявлены основные пробелы, как и ожидалось, были в области планирования и целеполагания, определились проблемы с определением приоритетов в работе, трудности по работе с «трудными» клиентами, работой с возражениями. Появилась потребность обучения сотрудников основам маркетинга и управленческих навыков. На основании этого была разработана программа обучения и утвержден бюджет – в приложении К. Также с целью повышения эффективности работы менеджеров и др. сотрудников бизнеса, была использована техника проведения совещаний. Сущность, которой сводится к тому, что в начале рабочего дня проводится десятиминутное совещание, где все сотрудники излагают свои рабочие планы на день. Данные планы должны быть изложены не как набор функций и мероприятий, а как цели, которые необходимо достичь в ходе рабочего дня. Обязательно акцентируется внимание на то, приведут ли их действия к достижению общих целей бизнеса и на расстановку приоритетов по степени важности. Затем в конце рабочего дня проводится также десятиминутное совещание, на котором сопоставляются планируемые и фактические показатели и делаются соответствующие выводы.

6. Разработана новая система оплаты труда.

Основными предпосылками для пересмотра системы оплаты труда были:

- сложная в восприятии прежняя система,

- новый статус сотрудников отдела,

- не мотивирующая на достижения поставленных целей,

- приведение заработных плат в соответствие со средними по городу в аналогичных должностях.

    Поэтому при разработке системы оплаты труда для менеджеров по продажам мы руководствовались целями, поставленными перед торговым бизнесом. Т.е. заработную плату необходимо было привязать к увеличению маржинальной прибыли и наращиванию клиентской базы.

Для всего состава отдела торговли была пересмотрена окладная часть в сторону увеличения, а премиальная часть менеджеров по продажам стала составлять 5 % от маржинальной прибыли (личных продаж). Для стимулирования расширения клиентской базы за каждого нового клиента единовременно выплачивалась одна тысяча рублей при условии, что данный клиент приобрел товара на сумму не менее 15000 рублей. Данная система была утверждена руководством и вступила в силу с 1 июня 2009 года.

7. На основе ССП разработаны показатели эффективности труда каждого сотрудника торгового бизнеса.

    В ходе сессии стратегического планирования были разработаны стратегические цели, и на основе них показатели в соответствующих областях. Это было сделано с целью донесения до сотрудников системы целей и фокусирования внимания на собственных достижениях. Показатели были распределены по сотрудникам отдела, непосредственно влияющих на данный показатель – в приложении К. Для удобства восприятия и заполнения показателей была разработана специальная таблица с «личными» показателями для каждого сотрудника  торгового бизнеса и выдана на руки. Сотрудники ежедневно отмечают показатели в данных таблицах и видят динамику своей работы. На первых порах планируется проводить мониторинг этих показателей каждые десять дней. По результатам мониторинга можно своевременно разрабатывать и внедрять мероприятия по улучшению деятельности сотрудников отдела.

Результат проведенных мероприятий показан в таблице 3.1

    В дальнейшем планируется провести работу по организации внутрифирменного обучения, оптимизации существующих бизнес-процессов, ввести систему несоответствий, а для облегчения функций контроля регламентировать определенную деятельность сотрудников и внедрение информационных технологий.

Таблица 3.1 – Мероприятия направленные на снижение сопротивления изменениям и повышению эффективности работы сотрудников

 

Цели	Задачи	Мероприятия	Результат
Снизить сопротивления изменениям со стороны сотрудников	Подготовить персонал к изменениям.	Провести организационные собрания с целью обсуждения с сотрудниками сам замысел организационных изменений и предполагаемые выгоды до того как перемены будут осуществлены. Определить оппозицию, выявить причину сопротивлений и провести индивидуальную разъяснительную работу.	Проведено три организационных собрания Большая часть сотрудников взяла на себя ответственность за успешность преобразований
	Разработать мероприятия по снижению сопротивлений	Разработать рекомендации для руководителей о причинах возникновения и способах преодоления сопротивлений. Ознакомить руководство с рекомендациями и объяснить их значимость.	Разработанные рекомендации выданы руководителю бизнеса. Осуществляется практическое применение способов преодоления сопротивлений
Повысить производительность труда и эффективность деятельности сотрудников	Сформировать эффективную команду для реализации основных целей реструктуризации	Выявить наиболее лояльных сотрудников Определить степень желания занимать ведущие позиции в проведении орг. изменений. Определить ключевые роли каждого члена команды Разработать систему мотивации для членов команды	Сформирована ключевая команда из 4 человек Руководитель бизнеса, финансовый директор, проект-менеджер, руководитель отдела управления персоналом Распределены функции между членами команды Определена сумма денежного вознаграждения на каждом этапе проведения реструктуризации в случае положительной динамики.

Продолжение таблицы 3.1

 

Цели	Задачи	Мероприятия	Результат
Повысить производительность труда и эффективность деятельности сотрудников	Провести кадровый аудит	Провести анализ способов привлечения и включения персонала в работу. Провести оценку сотрудников Определить степень удовлетворенности работой. Провести анализ форм оплаты труда и поощрения; удовлетворенности заработной платой. Проанализировать потребность в обучении.	Степень удовлетворенности работой ниже среднего показателя. Выявились пробелы в компетенциях сотрудников. Существующая форма оплаты труда достаточно сложна и не согласуется с новыми целями. У сотрудников есть большое желание обучаться, определены основные направления
	Произвести высвобождение персонала	Провести индивидуальные собеседования Написать рекомендательные письма Определить и утвердить денежную сумму для «золотого парашюта»	Два сотрудника уволены по собственному желанию
	Сформировать новую организационную структуру	Провести анализ существующей деятельности сотрудников Перераспределить функционал между сотрудниками и согласовать с ними Распределить зоны ответственности Сформировать функциональную матрицу Спроектировать новую организационную структуру	Сотрудники начали работать «по – новому» Сформирована функциональная матрица. Должности сотрудников переименованы, повысился статус сотрудников. Спроектирована новая орг. структура. Внесены изменения в штатное расписание Экономия составила 18000 рублей
	Разработать программу обучения персонала	Выбрать обучающие программы соответствующие нашим требованиям. Определить консалтинговые компании. Составить график обучения Составить и утвердить бюджет на обучение	Составить график обучения Составить и утвердить бюджет на обучение

Продолжение таблицы 3.1

 

Цели	Задачи	Мероприятия	Результат
Повысить производительность труда и эффективность деятельности сотрудников	Разработать и внедрить новую систему оплаты труда;	Создать рабочую группу, состоящую из экономиста, руководителя торгового бизнеса. Разработать новую систему оплаты труда Вынести на рассмотрение сотрудникам отдела Утвердить	Согласована с сотрудниками и утверждена новая система оплаты труда Внесены изменения в штатное расписание
	Разработать показатели эффективности деятельности сотрудников	Провести презентацию стратегической карты и ССП сотрудникам Распределить показатели по сотрудникам в соответствии с новым функционалом Разработать спец. таблицу для фиксирования данных показателей Провести инструктаж по правильности и периодичности заполнения таблиц	Сотрудники оценили значимость сбора индивидуальных показателей. Приступили к фиксированию своих достижений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

    Принятие решения о начале реструктуризации обусловливали следующие предпосылки: внешние - это невозможность конкурирования на рынке, и внутренние это спад объемов продаж, быстрое снижение экономических показателей.

В результате комплексной диагностики торгового бизнеса выявились основные причины, приведшие бизнес к критическому состоянию, - это

1. Несовершенная система управления.

2. Ставились только финансовые цели, не было системы целей.

3. Отсутствие маркетинговой стратегии,

4. Происходил отток денежных средств,

5. Недостаточная компетенция персонала,

6. Неэффективности бизнес-процессов и внутренних коммуникаций

7. Несовершенная система стимулирования персонала,

8. Анализ деятельности был основан только на финансовых показателях.

    На сессии стратегического планирования с целью выведения бизнеса на уровень прибыльности, а также для согласования целей деятельности и контроля за их достижением нами была разработана стратегическая карта и система сбалансированных показателей. Наряду с целями в области финансов были поставлены цели в области отношений с потребителями, внутренних бизнес-процессах и в области управления персоналом. Новая стратегия развития бизнеса, заключалась в сокращении деятельности, вывода с рынка не пользующихся спросом товарных групп, ликвидации розничной торговой сети, сосредоточение деятельности и укрепление позиций на рынке с теми товарными группами, которые имеют спрос, а также минимизации затрат.

    В связи перед отделом управления персоналом были поставлены следующие цели:

1. Снизить сопротивления изменениям со стороны сотрудников;

2. Повысить производительность труда и эффективность деятельности сотрудников.

В связи с этим были проведены следующие мероприятия:

1. Сформирована команда для реализации основных целей реструктуризации;

2. Разработаны рекомендации для руководителей по снижению сопротивлений изменениям;

3. Проведен кадровый аудит;

4. Произведено высвобождение персонала;

5. Сформирована новую организационная структура;

6. Разработана программа обучения персонала;

7. Разработана и внедрена новая система оплаты труда;

9. Разработаны показатели эффективности деятельности сотрудников.

    В результате проведенных мероприятий уже наметилась положительная тенденция к повышению эффективности деятельности сотрудников. Сотрудники приняли на себя ответственность, начали планировать и расставлять приоритеты в работе, повысилась самоорганизованность и инициативность, наметился рост отдельных показателей.

    В дальнейшем планируется провести работу по организации внутрифирменного обучения, оптимизации существующих бизнес-процессов, ввести систему несоответствий, а для облегчения функций контроля регламентировать определенную деятельность сотрудников и внедрить информационные технологии.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Пяткина Л.В. Организационные изменения: методические рекомендации и иллюстративный материал по дисциплине «Управление изменениями». Екатеринбург: изд. ИПК УГТУ, 2003.102с.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учебное пособие. – Москва «Экономика»,-2001.- 454с.

3. Нильс-Горан Ольве, Жан Рой, Магнус Веттер. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей – Москва, Издательский дом «Вильямс», 2004.- 304с.

4. Сидунова Г.И. Кадровая политика в условиях кризиса: инновационный подход - http://www.cis2000.ru

5. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления стратегии, координации структурных параметров, снижения сопротивления преобразованиям – М.: Альпина Паблишер, 2002.-287 с.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ,2003 – 495 с.

7. Кузнецова Е.Ю., Пяткина Л.В., Антаков В.И.Стратегический менеджмент; Учебно – иллюстративный материал. Екатеринбург: изд. ИПК УГТУ,2004.152с.

8. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - -е изд. Доп. и переработ. – М.: Институт новой экономики,

9. Ойхман Е.Г.,Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии.-М.: Финансы и статистика, 1997.-336с.: ил.

10. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство/Пер. с англ. Под ред. Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2003. – 222с.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

SWOT-анализ

 

Сильные стороны	Поставки	Возможность отсрочек платежа за поставку товара
		Прямые поставки от производителя
	Цена	Конкурентоспособные цены
		Система скидок
		Предоставление клиентам отсрочки платежа
	география	Выгодное географическое расположение центр-офис-склад
	Склад	Складские площади позволяющие разместить достаточное кол-во товарных групп, как для оперативного, так и для стратегического развития бизнеса
	персонал	Группа компаний (другие бизнесы относящиеся к строительству)
		"Командный дух" в торговом бизнесе
		Способность персонала к развитию
		Универсальность менеджеров (знание всех тов. Групп, склада ит.д.)
	рынок	Реальный спрос на новый товар
		Возможность комплектации объектов(выход на все товарные группы)
		Наработанные связи
		Знание рынка строительных материалов
	развитие	Возможность привлечения финансовых ресурсов
	Сервис	Скорость обслуживания
		Наличие дополнительных услуг (резка, доставка, монтаж, сопутст. продукция)
Слабые стороны	Цена	Высокие цены на ряд позиций
	Запасы	Недостаточный складской запас по ассортименту и по количеству
	Ассортимент	Узкая товарная специализация
	Тех. Оснащение	Нехватка телефонных линий и компьютеров
		Коммуникации офис- клиент, офис-офис
		Нет программы учета и формирования остатков
	Инвестиции	Большая кредиторская задолженность
		Недостаток оборотных средств для получения целевых показателей
		Высокая дебиторская задолженность
	Рынок	Малый охват северных регионов
	Реклама	Отсутствие как имиджевой так и целевой рекламы
	Организация работы	Низкая организация процесса продаж
		Пропускная система въезда на склад
	Персонала	Низкая мотивация персонала
		Слабая мобильность офиса
Возможности		Сезонность
		Снижение курса валюты
		Снижение налогов, налоговые льготы
		Уход конкурентов с рынка
		Лояльность со стороны поставщиков продукции
		Рост благосостояния населения
		Появление новых товарных групп
		Реальный рост спроса на товар

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ А

 

угрозы		Вступление в ВТО
		Потеря поставщиков или условий поставок
		Повышение конкуренции на наших целевых сегментах
		Изменение предпочтений покупателей
		Повышение цен на бензин и энергоносители
		Ужесточение условий получения кредитов
		Изменение законодательства
		Усиление контролирующих органов
		Спад платежеспособности выбранного сегмента по сущ.товарным группам

 

 

ПРИЛЖЕНИЕ Б