Организационная структура предприятия и ее типы

Понятие и основные типы организационных структур. Линейная, штабная, линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Экономическая характеристика линейно-функциональной и дивизиональной структур предприятия. Основные факторы, определяющие выбор производственной и организационной структуры предприятия.

Организационные структуры можно разделить на :

   - линейная структура;

   - функциональная структура;

   - линейно-функциональная структура;

   - дивизиональная структура;

    - матричная организационная структура.

   В линейной организационной структуре все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего, каждый уровень управления подчиняется вышестоящему уровню.

Преимуществалинейной организационной структуры:

 - единство и четкость распорядительства;

 - согласованность действий исполнителей и четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;

 - быстрота реакции в ответ на прямые указания;

 - получение исполнителями увязанных между собой распоряжений.

  Недостатки линейной организационной структуры:

 - высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

 - перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, множество контактов с подчиненными и руководителями;

- отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений.

Линейная структура действует эффективно до тех пор, пока организация не станет по своим масштабам крупной, тогда у руководителя возникает необходимость в специальных экспертах.

 Функциональная (традиционная) организационная структура является результатом горизонтального разделения управления на элементы (отделы), каждый из которых выполняет определенную функцию ).

  Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры является результатом департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. При этом такая конкретная задача подчинена цели всей организации. В зависимости от вида организации функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию.

  Преимуществафункциональной организационной структуры:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

- создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля;

  - стимуляция деловой и профессиональной специализации;

  - улучшение координации в функциональных областях;

  - исключение дублирования усилий и снижение расходов материальных ресурсов.

  Недостаткифункциональной организационной структуры:

 - трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

  - отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами, функциональные отделы и специалисты могут в своей деятельности отойти от общей цели организации, будучи более заинтересованными, в реализации своих внутренних задач;

     - длительная процедура принятия решений, цепь команд от начальника до исполнителей становится длинной и не эффективной;

 - снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

 - дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками;

 - ни один из отделов не несет ответственности за результаты всей организации;

  - сложность подготовки руководителей высшего уровня из-за узкой специализации руководителей среднего уровня.

  В линейно-функциональной организационной структуре отделы, службы, главные специалисты осуществляют функциональное управление организацией, но каждый в своей области, а руководители структурных подразделений осуществляют линейное управление в своих подразделениях.

В общей системе функциональные руководители, подчиняясь в целом линейному руководству, решают задачи каждый в своей области. Заместитель директора по производству совместно с главным технологом организуют производственный процесс. Заместитель директора по маркетингу организует продвижение изготовленного продукта на рынке товаров и услуг. Главный инженер совместно с главным механиком и главным энергетиком организует техническое обслуживание средств труда. Служба охраны труда следит за соблюдением нормативных законодательных актов по охране труда и т.д.

 Взаимоотношения между функциональными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. И те, и другие пытаются отстаивать свой приоритет, что зачастую заканчивается конфликтами.

 Достоинствалинейно-функциональной организационной структуры:

 - освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением;

 - построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен функционально одному из руководителей, который имеет более высокий уровень квалификации, что в целом

 - благоприятно воздействует на достижение конечного положительного результата.

 Недостатки линейно-функциональной организационной структуры:

 - каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

 - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

   В дивизиональной организационной структуре деление организации на отделы происходит по трем признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам.

   Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом крупных фирм и возникновением корпораций, проникновением их в новые производственные сферы. Возникли управленческие отделы, занимающиеся производством и сбытом того или иного продукта.

   Организационные структуры, ориентированные на потребителя, состоят из отделов, каждый из которых работает на определенную категорию потребителя. Современные крупные корпорации имеют отделы, специализирующиеся на «своего» потребителя.

   Региональные дивизионные структуры появились в результате влияния крупных корпораций на территории страны и за рубежом. Практически все транснациональные корпорации имеют региональные отделы.

   Достоинствадивизиональнойорганизационнойструктуры:

- более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм;

   - высокая степень самостоятельности менеджеров повышает их ответственность за состояние дел в подразделении;

   - наличие самостоятельных отделов способствует росту и успешной деятельности корпорации;

   - благоприятные условия для подготовки руководителей высшего уровня из менеджеров отделов.

   Недостаткидивизиональной организационной структуры:

- рост иерархичности, вертикали управления;

- дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

- дублирование работ для разных подразделений;

   - слабые связи с головной организацией;

   - недостаточные информационные связи между дивизиональными подразделениями;

   - слабое общение между специалистами различных отделов.

   Рассмотренные выше виды организационных структур относятся к классу бюрократических организаций. Они отражают традиционный подход к менеджменту как структуре, которая создана для координации и контроля над персоналом организации.

  Матричная организационная структура – представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту

   В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проектами. На рисунке приведен пример, когда в организации одновременно разрабатывается создание и выпуск трех продуктов, за каждый из которых отвечает руководители первого, второго и третьего подразделений соответственно. Разработкой проектов руководит руководитель проектами. Он отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, и осуществляет реализацию или продажу продукта.

  Достоинстваматричной организационнойструктуры:

- лучшая ориентация на проектные цели и спрос, дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме, позволяет осуществлять балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов;

- относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков; 

  - способствует поддержанию прямых контактов между работниками, прямому доступу к информации;

  - ослабляет бюрократические тенденции внутри отделов;

  - ведет к увеличению мотивационной деятельности работников.

Недостаткиматричной организационнойструктуры:

- проблемы, возникающие при установлении приоритетов, заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

- трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

- возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

- возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов;

- нечеткость определения реальных полномочий работников;

- сложность структуры управления.