Оценка системы управления качеством на предприятии

Улучшение качества за счет внедрения лидерства является одной из главных целей настоящей работы.

Рассмотрим и проанализируем ряд методов и подходов к улучшению системы управления качеством на предприятии за счет внедрения лидерства.

В начале 50-х годов американский социолог Д. Макгрегор сформулировал два подхода, на которых базируется организация труда и, соответственно, организация управления качеством.

Первый подход основан на следующих постулатах: труд – есть товар, который при необходимости покупается как любой другой товар; мало рабочих хочет работать творчески, осуществляя самоконтроль; работа неприятна для большинства людей, и они стремятся по возможности ее избежать. При этом, то что люди получают за работу важнее, чем само удовлетворение от работы; на рабочего за качество труда можно воздействовать через систему штрафов и вознаграждений.

Второй подход прямо противоположен: рабочий – есть главное богатство предприятия; работа сама по себе является потенциальным источником удовлетворения человека, если он добивается определенных успехов; большинство рабочих рассматриваться как желающие осуществлять самоконтроль; предполагается, что у рабочих есть внутреннее стремление к высокому качеству и получению удовлетворению от труда; задача руководителя создать условия, при которых рабочий может осмысленно работать.

Традиционный подход

Традиционно «трудовые отношения» пред­ставляли как процесс, вход которого — это штат сотрудников, а выход измерялся в терминах: производительность; достижение результа­тов при минимальных ресурсах; преданность; поддержка ценностей компании; низкий процент прогулов; низкая текучесть кадров; удовлетворение работой: положительное соотношение между вкладом нанятого работника и тем, что он должен получить в качестве награды за свои усилия.

Подход Т QМ

С точки зрения ТQМ, организация представляется как поставщик, а субъекты являются заказчиками. ТQМ компании не более трудоемкие по сравнению с традиционными компаниями, но они характеризуются интенсивной мозговой деятельностью, базирующейся на интеллектуальном имуществе и творческой организации.

Интеллектуальная собственность представляет собой нематериальный оборотный фонд, невидимый ресурс, который принадлежит не компании, а лицу. Работник представляет его в распоряжение организации, чтобы обеспечить ее развитие. С этой точки зрения лицо принимает роль клиента, т. е. «внутреннего» заказчика, который расплачивается своей интеллектуальной собственностью (компетенция + творчество +практика и т. д.) за возможность реализации своей профессиональной квалификации и за выполнение персональных предложений (заданий) поставщика, т. е. компании.

На сегодняшний день имеются два основных подхода к осуществлению постоянного улучше­ния процессов качества:

· проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению сущест­вующих процессов, или внедрению новых процессов,

· деятельность по поэтапному постоянному улучшению.

Проекты прорыва выполняются при коренной переработке существую­щих процессов и включают: определение целей и краткое описание проекта по улучшению, анализ существующего (по факту) процесса и возможностей реализа­ции изменения, определение и планирование улучшения процесса,

внедрение улучшения, верификацию и валидацию улучшения процесса, оценку достигнутого улучшения.

После обсуждения и внесения изменений новый проект служит основой постоянного менеджмента процесса. Ответственность и руководящая роль в создании условий для постоянно­го улучшения процессов является прерогативой высшего руководства предпри­ятия.

Постоянное улучшение процессов включает в себя: выбор проблемы улучшения, оценку результатов и эффективности действующего процесса,

определение первопричины проблемы, исследование и отбор альтернативных решений, внедрение лучшего решения, проверку и подтверждение устранения первопричин проблемы, стандартизацию нового решения, оценку результативности улучшений.

Критерии, необходимые для постоянного улучшения деятельности пред­приятия, включают: удовлетворение требований как внутренних, так и внешних потреби­телей, улучшение качества поставок, участие в улучшении качества высшего руководства, подчеркнутое выпячивание результатов деятельности по улучшению качества как отдельного работника, так и коллективной деятельности, решение проблем путем улучшения процессов и постоянного их со­вершенствования, стимулирование бригадного метода работы и уважения к личности, принятия решений на основе фактических данных.

При организации работ по улучшения процессов следует обращать внимание на следующие факторы:

· обеспечение политики, стратегии и главных целей улучшения дея­тельности,

· идентификация пересекающихся функциональных требований и целей улучшения процессов, а также распределение ресурсов для их достижения,

· достижение целей улучшения процессов посредством коллективной деятельности,

· поощрение каждого работника предприятия,

· анализ и оценка успехов деятельности по улучшению качества про­дукции.

Цели и планы улучшения процессов должны быть частью плана хозяйст­венной деятельности предприятия. Руководство должно устанавливать цели по снижению потерь качества, а в разработке планов должны принимать участие все работники предприятия вместе с поставщиками и потребителями продук­ции.

Рассмотрим основные методы улучшения качества

Интересной представляется методика проведения критического анализа в ходе непрерывного улучшения процесса: провести первичный анализ производственного процесса, описать производственный процесс и его результаты, собрать информацию о продолжительности производственных циклов, оценить процесс, сопоставить продолжительность работ с тактовым временем, идентифицировать потери в производстве, провести «мозговой штурм» для выявления причины потерь и ее уст­ранение, провести «мозговой штурм» для выработки решений по улучшению процесса, провести оценку соотношения «затраты - польза».

Система непрерывного улучшения качества на основе принципа « KAIZEN».

Принцип «KAIZEN» базируется на непрерывном и постепенном накоплении мелких улучше­ний, производимых всеми сотрудниками предприятия, включая высшее руко­водство и управленцев всех уровней фирмы. Если значительная инновация час­то требует огромных инвестиций и специальной технологии, то принцип «KAIZEN» требует, как правило, лишь «определенной порции здравого смысла и способности к квалифицированному труду - то есть того, что каждый в состоя­нии сделать».

Этот подход позволяет работникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшения, не боясь, что их одернут свыше.

Система СНУПП, базирующаяся на принципе «KAIZEN», на­правлена на достижение следующих целей: развитие и активизация организационной структуры, развитие потенциальных способностей, улучшение рабочих показате­лей работников, получение полезных результатов - материальных и нематериальных.

Сформулированные выше цели соответствуют трем этапам практической деятельности: побуждение работников фирмы к участию, создание работникам возможностей развивать свои творческие спо­собности и разрабатывать предложения, получение полезного эффекта от внедрения предложений.

В соответствии с поставленными целями KAIZEN -предложения должны быть направлены на повышение прибыльности фирмы. Поскольку существует только два способа увеличения прибыли, то вносимые предложения можно классифицировать по двум целевым направлениям: идеи, способствующие повышению оборота, и идеи, способствующие снижению издержек.

Система предложений на базе KAIZEN -подхода образует замкнутый цикл из четырех основных составляющих: мотивировать своих сотрудников на участие в решении проблем и в то же время не забывать о своих повседневных обязанностях, мотивировать сотрудников фиксировать свои предложения на бумаге, проверять и оценивать предложения, оказывать сотрудникам необхо­димую помощь, обеспечивать признание и материальное вознаграждение материалов.

Методы воздействия на деятельность по предложениям можно разделить на две категории: стратегия подталкивания и стратегия подтягивания. Разновидности стратегии подталкивания включают, например, методы, повышающие мотивацию работников. Среди них есть как мягкие методы, так и жесткие (своего рода приемы давления). Более новыми средствами могут являться различного рода видеоматериалы.

К стратегии подтягивания относятся в основном методы поощрения, в подавляющем большинстве - денежные вознаграждения. Другими важными элементом стратегии подтягивания являются проверка и оценка, инструкции начальства, помощь при практической реализации предложений.

Даже при больших размерах вознаграждений, если критерии оценки предложений сложны или непонятны, проверка проводится долго, затягивается оглашение результатов, творческая активность работников невелика.

Но вместе с этим основные критерии оценки предложений практически совпадают: эффективность(прибыльность, снижение затрат), новизна (оригинальность), возможность реализации (техническая, организационная, экономическая). Каждый из критериев имеет диапазон значимости (обычно от 0 до 40 баллов). Сумма баллов по всем критериям определяет величину вознаграждения. Зависимость вознаграждения с увеличением количества баллов имеет резко возрастающий характер. Нельзя недооценивать этап оценки предложений, ожидания результатов которого имеют исключительное психологическое воздействие на работника.

Улучшение качества организации производственных процессов

В последние годы все большее внимание за рубежом обращается на качество логистических процессов, обеспечивающих производство продукции: поставки, складирование, управление запасами, транспортирование, дистрибуция, продажа. Затраты на логистические процессы на многих предприятиях давно превышают технологические затраты производства. К сожалению, многие руководители российских предприятий не уделяют должного внимания нетехнологическим этапам жизненного цикла изделия и недооценивают затраты на вспомогательные операции, в равной степени влияющие на себестоимость продукции.

Рассмотрим отдельные микрологистические концепции, направленные на серьезные сдвиги в качестве (эффективности) организации производственных процессов.

Концепция «Точно в срок» ( Just in time ).Сущность концепции заклю­чается в том, что производство и поставка деталей и комплектующих изделий к месту производственного потребления осуществляются в необходимых количествах и в нужное время с целью минимизации затрат, связанных с запасами.

В результате применения концепции указанная фирма сократила время основного логистического цикла поставки новых автомобилей до одного месяца, в то время как цикл поставок американских автомобилей составлял 6-9 месяцев. Кроме того, внедрение концепции позволило значительно сократить запасы незавершенного производства и готовой продукции, что привело к ощутимому уменьшению производственных издержек.

Логистические системы, в которых используется концепция «Точно в срок», являются «тянущими (вытягивающими) системами».

Одной из таких систем является система КАН БАН, которая представляет собой первую реализацию на практике «тянущих микрологистических систем». При организации поточного производства обработка (или сборка) изделия осуществляется по этапам. Каждый последующий этап «вытягивает» производимое изделие с предыдущего участка по мере необходимости. При этом цех-изготовитель жестко связан конкретным заказом с цехом - потребителем. График производства формируется на основе обращения специальных карточек (на японском языке «канбан»). На карточке записана информация о перемещении продукции. Именно движение карточек «канбан» и формирует график производства. Применение системы КАНБАН дало японским машиностроительным фирмам значительный экономический эффект и обусловило высокую конкурентоспособность промышленной продукции. Основными составляющими этого эффекта явились: улучшение качества выпускаемой продукции, сокращение логистического цикла, значительное ускорение оборачиваемости оборотных средств, снижение себестоимости производства продукции, практическое исключение страховых запасов, снижение товарных запасов.

Концепция «Планирование потребностей (или ресурсов)». Это такие системы организации производства, в которых детали, полуфабрикаты, комплектующие подаются с предыдущих технологических операций на последующие в соответствии с заранее сформированным жестким производственным графиком.

На основе концепции «Планирование потребностей» разработаны следующие микрологистические системы: «Система планирования потребностей в материалах» (Material Requirements Planning – MRP), «Система планирования распределения продукции» (Distribution Requirements Planning - DRP).

Система MRP основана на заказах потребителей и производстве продукции в соответствии с заданным производственным графиком.

Систем DRP позволяет ре­шать следующий комплекс задач: планирование и координация логистических и маркетинговых функ­ций, прогнозирования конъюнктуры рынка, планирование величины и места поставок и уровней запасов на скла­дах, сокращение времени доставки готовой продукции, оптимизация издержек хранения и управления запасами готовой про­дукции.

Концепция «Тощее производство» (« Learn production »). В данной концепции творчески соединяются элементы концепций «Точно в срок» и «Планирование потребностей (ресурсов)».

Сущность концепции «Тощее производство» выражается следующими принципами: достижение высокого качества продукции, уменьшение размера партий производимой продукции и времени производства, обеспечение низкого уровня запасов, подготовка высококвалифицированного персонала,

использование гибкого оборудования и коротких периодов его переналадки.

В концепции реализуется идея сочетания низкой себестоимости при больших объемах массового производства и разнообразия продукции и гибкости мелкосерийного производства. Ориентация на низкие запасы делает ненужным склады, поскольку создаются минимальные запасы на полках и рабочих местах, необходимые для выполнения заказа потребителя.

 В результате реализации концепции сокращаются следующие операции:

складирование материальных ресурсов, ожидания и задержки в производственном цикле, входной контроль, транспортировка на склад сырья и материалов.

Концепция «Реагирование на спрос».

Эта концепция применяется с целью максимального сокращения времени реакции на изменение спроса путем быстрого пополнения запасов в тех точках рынка, где прогнозируется увеличение спроса.

Преимущества внедрения концепции «Реагирование на спрос» состоят в следующем: информация о потребностях покупателей, процедуры заказов и графики доставки готовой продукции помогают лучше управлять запасами в распределении, знание объемов продажи запасов в розничной сети помогает производителям точнее планировать поставки, поставщики быстрее реагируют на колебания потребительского спроса, устанавливаются длительные партнерские отношения производителей, оптовых и розничных торговцев, что уменьшает риски и повышает эффективность логистических операций.

Наиболее широкую известность получили следующие варианты концеп­ции «Реагирование на спрос»:

- метод определения точки заказа (перезаказа),

- метод быстрого реагирования,

- концепция непрерывного пополнения,

- концепция автоматического пополнения запасов.

Совершенствование структуры и управления логистической системы - на сегодняшний день наиболее эффективный путь сокращения постоянных затрат предприятия с целью сокращения себестоимости и повышения конкурентоспо­собности продукции. Особенно актуален этот путь для российских предприятий, не взявших до сих пор на вооружение современные логистические системы организации производственных процессов. Но одновременно это и серьезный резерв российских предприятий в предстоящей конкурентной борьбе на международном рынке.

Во второй половине 80-х годов восемь крупных американских компаний, в том числе «АТТ», «IВМ», «General Motors», приняли единую методологию улучшения качества, состоящую из 10 основных направлений деятельности:

· заинтересованность высшего руководства в улучшении качества,

· создание руководящего совета по улучшению качества,

· вовлечение в деятельность по улучшению качества всего руководяще­го состава фирмы,

· обеспечение коллективного участия служащих и рабочих в мероприя­тиях по улучшению качества,

· обеспечение личного участия работников в повышении качества,

· создание групп совершенствования систем и процессов,

· вовлечение поставщиков в борьбу за качество,

· формирование стратегии и тактики улучшения деятельности фирмы,

· создание системы поощрения и признания заслуг.

Если на фирме деятельность по улучшению качества прово­дится впервые, то руководитель, прежде чем принимать затратные решения, должен проанализировать работу собственной фирмы в области качества по принятому всеми фирмами «восьмерки» вопроснику (из 20 пунктов): увеличивается ли ежегодно спрос на продукцию фирмы, составляют ли потери от брака менее 1% от продаж, выполняются ли производственные графики работ, придерживается ли фирма плановых издержек производства, применяются ли материалы, детали и комплектующие, не соответст­вующие техническим условиям, составляют ли потери рабочего времени на фирме менее 5%, составляет ли ежегодная текучесть рабочих кадров менее 5%, в состоянии ли фирма принимать на работу высококвалифицирован­ные кадры, расходуется ли на подготовку своих кадров необходимое количество средств, выполняют ли работники свои обязанности в течение 90% рабочего времени, правильно ли фирма понимает требования своих потребителей или заказчиков, хотите ли поднять моральный дух и мотивацию к труду работников фирмы, считаете ли вы, что работники фирмы могут работать еще лучше, отбраковывает ли входной контроль менее 1% комплектующих изде­лий, составляют ли контролеры на фирме менее 5% численности основных рабочих, составляют ли сверхурочные часы менее 5% рабочего времени, можно ли серьезно снизить непроизводительные затраты, можно ли похвастаться отсутствием рекламаций,

выше ли последние 5 лет темпы прироста темпов инфляции, выплачивались ли на фирме дивиденды в последние годы.

Если руководитель фирмы ответит положительно на 18 вопросов, то фирма работает хорошо, и особой необходимости в совершенствовании качества нет. Если положительный ответ будет дан на 14-17 вопросов, то следует подумать о внедрении процесса улучшения деятельности. При 10-13 положительных ответах — улучшение работы фирмы было бы очень полезно. При менее чем 10 положительных ответах - улучшение работы должно стать главной задачей руководителя.

Руководство улучшением качества работ. Для руководства и координации работ по улучшению качества создается коллективный орган - «Совет по улучшению качества». Председателем Совета назначается представитель руководителя фирмы - заместитель директора по качеству. В состав Совета входят руководители (или их представители) функциональных подразделений фирмы и крупных производственных подразделений.

Для проведения эффективной деятельности важно установить общие пра­вила работы, чтобы все работники одинаково понимали, что такое качество и как его улучшать.

Для этого надо разработать правила, помогающие ответить на следующие вопросы: как сформулировать понятие «качество», как определить понятие «улучшение качества», какова конечная цель совершенствования, какова стратегия и методы достижения качества, кто отвечает за улучшение деятельности, какие критерии измерения эффективности деятельности.

С целью сравнения американского и российского подхода к понятиям ка­чества и его совершенствования приведем некоторые ответы фирмы IВМ.

На первый вопрос фирма предлагает следующее определение: «Качество - это удовлетворение или превышение требований потребителей по такой цене, которую они могут себе позволить, если они нуждаются в нашем изделии или услуге». Такой ответ, несомненно, удовлетворит российского потребителя, но, скорее всего, с ним не согласится российский изготовитель.

Второе правило определяет «улучшение качества, как превышение требований потребителя по приемлемой для них цене и обеспечение стабильных характеристик продукции без оговорок и исправлений».

Третье правило устанавливает, что «конечной целью совершенствования является устранение дефектов (ошибок) и обеспечение безупречного функционирования изделия». Заметим, что выполнение третьего правила является актуальной на сегодня задачей для отечественных производителей.

Четвертое правило сформулировано весьма лаконично: «Стратегия совершенствования заключается в том, чтобы быть сегодня лучше, чем вчера, а завтра - чем сегодня».

Пятое правило гласит: «Обеспечение качества является всеобщей обязанностью. Ни один исполнитель не застрахован от ошибок, однако при возникновении проблем следует их решать, а не искать виновных». Это правило надо тоже, и как можно скорее, взять на вооружение нашим предприятиям.

И последний ответ: «Основным критерием эффективности работ по улучшению деятельности следует считать снижение затрат»».

Вот и выход на главный ответ об эффективности работ по совершенствованию качества: где бы не работал служащий фирмы, его главная задача - непрерывно снижать затраты на выполняемую работу.

Это ответ очень важен для понимания качества: чтобы улучшать качество совсем не обязательно выполнять работу, связанную с изделием (конструирование, сварка, сборка и т.д.), надо на любом рабочем месте сегодня выполнить за ту же цену больший, чем вчера, объем работы, или ту же работу, но с меньшими затратами.

Следует отметить, что нет проблемы качества вообще как явления, что проблемы существуют только в деятельности конкретной личности, конкретного коллектива, конкретной производственной системы. Качество при этом является мерой полезности продукта труда.

Конечный успех во внедрении нового качества во многом зависит от степени участия в этом про­цессе руководителей среднего звена, так как они решают важнейшие задачи, определяющие возможности улучшения деятельности: выделение ресурсов, создание организационной структуры, выбор лидеров, определение политики, установление стандартов работы, определение методов работы, оценка и поощрение результатов деятельности, отбор и подготовка кадров.

Какие основные вопросы, стоящие перед подразделением, руководитель должен довести до подчиненных: добиться понимания всеми работниками того, что стандартом дея­тельности является безошибочная (бездефектная) работа, рассмотреть основные правила процесса достижения лучшего качест­ва, подвергнуть анализу издержки вследствие низкого качества, внушить руководителям низших звеньев, что 85% всех проблем могут решить только они, и что именно на них возлагается ответственность за качест­во результатов работ, рассмотреть план реализации улучшения деятельности и разъяснить коллективу, что это не формальная процедура, а перестройка системы управле­ния, новый стиль руководства, разъяснить руководителям низшего звена, что конечной целью их дея­тельности является привлечение к работе по совершенствованию качества всех работников подразделения.

Коллективное управление - это такой вид руководства, при котором рядовые работники играют активную роль в решении производственных вопросов подразделения. К ним относятся кружки качества, группы по регулированию процессов, целевые бригады и самоуправляющиеся полуавтономные коллективы по различным направлениям повышения эффективности деятельности подразделений и предприятия.

Условия эффективного коллективного управления определяются следующими принципами: руководители должны быть готовы поделиться с подчиненными свои­ми полномочиями и обязанностями, руководители должны доверять своим подчиненным, работа должна рассматриваться как совместная деятельность руково­дства и рядовых работников, вышестоящее руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом подразделения, на его руководителя, руководство должно исходить из того, что каждый работник может выдвинуть полезные идеи, руководство должно обеспечить условия, способствующие воспита­нию работников в духе преданности своему коллективу, руководители должны относиться к созданию системы коллективного руководства как к долгосрочной программе и не рассчитывать на немедленные успехи.

Американская практика реализации системы коллективного управления показала, что на пути внедрения этой системы имеется целый ряд препятствий, в основном связанных с неприятием руководителей разных уровней демократизма новой системы. Без проведения подготовительной работы такая обеспокоенность руководителей среднего и низшего звена может привести к дискредитации нового стиля управления. На отдельных американских предприятиях методы коллективного руководства сначала опробовали только в структуре отношений руководящего состава.

Проанализировав вышеизложенный материал приходится признать, что критерий «качество» - более сильный «мотиватор» для персонала предприятия.

Эффективность системы управления качеством на предприятии во многом зависит от того, насколько полно работники чувствуют свою сопричастность идее бездефектного изготовления продукции, от степени их мотивации к труду.

Внедрение новых методов управления качеством требует от работников изменить их формы поведения: сотрудничать с работниками других смежных подразделений для ре­шения общих задач, следовать в работе предписаниям методологических и рабочих инст­рукций, нести ответственность в рамках выделенных полномочий. действовать при решении проблем в соответствии с циклом Деминга.

Создание корпоративной культуры даже в отдельно взятом подразделении, а не на всем предприятии, является организационно и психологически сложной проблемой, во многом зависящей от личных качеств руководителя подразделения, от его убежденности в правильности принятых намерений. Один из основных методов решения этой проблемы - постоянное нацеливание коллектива на непрерывное совершенствование качества работ, во многом зависимое от действий самого работника. Целью такой подготовки является не столько усвоение специальных знаний, сколько создание правильного психологического климата и других условий, облегчающих усвоение этих знаний.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

· преодолеть страх перед неспособностью работников выполнить требования, предъявляемые технической документацией или системой управления качеством, как путем разъяснения этих задач, так и на примерах из деятельности подразделений или предприятий, успешно внедривших систему управления качеством,

· подробно разъяснять шаги высшего руководства по созданию и разви­тию системы менеджмента качества.

Чтобы преодолеть недоверие коллектива к созданию корпоративной культуры труда, необходимо подготовить к такой деятельности 100% руково­дящего персонала предприятия и не менее 12-15% от общего числа работников.

Лидерство в системе Т Q М. Патриарх научного менеджмента П. Друкер в своей работе «Задачи менеджмента в XXI веке» заявил, что 21 век будет веком лидерства и повышения производительности умственного труда. Во все времена роль первого лица в любой иерархической структуре, в том числе на предприятии, имела особое значение, так как от решений руководителя зачас­тую зависела судьба подчиненных. Почему же в 21 веке роль первого руководителя фирмы, компании, предприятия в управлении качеством будет еще более значима?

Этому есть несколько объяснений:

· каждый год растет конкуренция, как на внешних, так и на внутренних рынках продукции и услуг, что требует от первого руководителя все более обширных знаний и стратегического мышления,

· буквально на глазах (в последние десятилетия) на предприятиях меняется стиль отношений (от прямого подчинения к демократическому партнерству) между руководителями и подчиненными,

· динамика изменения внешних факторов, влияющих на решения первого руководителя, непрерывно возрастает, что увеличивает риск принятия решений без достаточной информации и требует от руководителя быстрых интуитивных решений,

· невозможно одному лицу быть в курсе всех важнейших вопросов предприятия и реагировать на них, что требует искусства подбора команды единомышленников,

· большинство важнейших решений первого лица имеет отношение или напрямую к качеству продукции, или к проблемам ее продаж.

Тотальный менеджмент качества - динамично развивающаяся система, вобравшая в себя наиболее эффективные методы предшествующих систем управления качеством и обогащенная новыми наработками, в будущем, по мнению отдельных американских ученых, будет определяться тремя клю­чевыми факторами: стратегическое планирование качества, управление про­цессами, непрерывное улучшение качества с акцентированным вниманием в каждом факторе на потребителя. Рассмотрим эти факторы.

а) Стратегическое планирование качества. Исследования Американской ассоциации фирм по консалтингу показывают, что стратегическое планирова­ние качества является неотъемлемой частью стратегии деятельности фирмы и должно включать в себя три основных аспекта: ясное понимание направления развития фирмы, что должно быть до­ведено до каждого работника фирмы,

четкое определение ограниченного количества ключевых целей, кото­рые должны быть достигнуты, если фирма хочет реализовать свою стратегию, информирование о ключевых целях всего персонала фирмы. При этом каждый работник должен представлять, как его деятельность будет способст­вовать достижению фирмой поставленных целей.

Новым подходом к методам стратегического планирования является при­влечение к этому процессу не только поставщиков и потребителей (заказчи­ков), но и оценка перспективного развития конкурентов. В планировании должны использоваться новые перспективные методы, связанные с такими по­нятиями как стратегические намерения, экосистемы бизнеса, возможности «бе­лого пространства», теория игр и т.д.

Важный аспект стратегического планирования - включение в процесс планирования всех работников предприятия. Этот процесс преследует две це­ли: расширение объема работ, повышение ответственности работников за про­цесс и результаты планирования. Чтобы быть эффективным, стратегическое планирование качества должно рассматриваться как средство, а не как цель. Оно должно объединить усилия работников и руководителей, охватывать су­ществующие службы (а не создавать для этого новые подразделения без особой необходимости).

б) Управление процессами. Развитие концепции реинжиниринга, как «радикальной перестройки процессов бизнеса для их коренного усовершенст­вования», и ее все большее смыкание с концепцией TQM на ключевом элементе «процесс» привело к повышенным требованиям к эффективности управления процессами. Последовательность шагов предприятия по непрерыв­ному совершенствованию ключевых процессов состоит из их идентификации, организации проведения измерений необходимых параметров процесса, орга­низации управления процессами. Важный критерий эффективности управления процесса - удовлетворение потребителя, которому не важно, каким методами организован процесс, он хочет получить товар во время, чтобы был надлежа­щий сервис, чтобы не нарушались условия договора или контракта и т.д. Если процесс в любом из звеньев не удовлетворяет потребителя, то допущен брак, и искать его чаще всего надо не в технологических процессах.

Многие процессы пересекают разные области деятельности предприятия. Чтобы успешно управлять этими процессами, требуется командный (коллек­тивный) подход, вовлекающий работников, прошедших разные школы, имею­щих новое понимание стратегии предприятия, располагающих новыми инстру­ментами выполнения быстро расширяющихся работ. Творческая работа в ко­мандах стимулирует повышение мастерства, знаний, творческое осмысление технологии процессов.

2.4. Оценка управления лидерством в организации ООО "Олимпик"

Оценивая вышеизложенную информацию о работе ООО «Олимпик», можно сделать вывод о том, что руководству организации стоит задуматься о формировании института лидерства.

Актуальность формирования института лидерства определяется, прежде всего, ролью лидера в управлении организацией.

Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т.е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров, с дальнейшим процессом формирования института лидерства в организации.

Роль лидера в управлении организацией сегодня огромна.

Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции.

Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.

Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера. Результативность работы лидера проявляется в его способностях управлять социальными конфликтами. Управление социальным конфликтом складывается из последовательной деятельности лидера, стремящегося конструктивно повлиять на ситуацию, вызвавшую конфликт, на участников конфликта и характер взаимодействия всех заинтересованных субъектов. В зависимости от характера конфликта и особенностей его участников лидер, старающийся управлять конфликтом. Может выбирать роль посредника или судьи.

Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-первых, управлять коалициями, во-вторых, создавать и укреплять отношения сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми становится существенным фактором эффективной деятельности организации.

Незаменимая роль лидера в осуществлении изменений состоит в определении идеи нововведений, формировании на ее основе целей, общности видения и стратегии изменений.

На сегодняшний день не маловажную роль будет играть значение и проблемы формирования института лидерства в организации[44].

Значение формирование института лидерства в организации ООО "Олимпик"

Формирование института лидерства было вызвано потребностью организации ООО "Олимпик" в сбалансированном развитии во всех ее сферах деятельности.

В задачи лидеров организации в настоящий момент входит:

· выработка согласованных целей развития предприятия,

· распределение функций и ролей среди участников взаимодействий внутри организации,

· упорядочение поведения отдельных элементов системы в целях повышения эффективности функционирования предприятия в целом в целом.

Таким образом, практическое значение проблемы формирования института лидерства связано с поиском форм руководства и управления основными процессами, с целью эффективного функционирован