Исследование среды маркетинга

 

Любое предприятие индустрии гостеприимства действует в посто­янно меняющихся условиях, обусловленных многообразием отноше­ний, складывающихся как внутри его, так и между ним и другими эко­номическими субъектами. Совокупность активных субъектов и сил, действующих внутри и за пределами предприятия, влияющих на его стратегию, составляет среду маркетинга. Она во многом определяет ха­рактер деятельности предприятия — поэтому при проведении маркетинговых исследований надо в обязательном порядке детально анали­зировать оба ее компонента: внутреннюю и. внешнюю среду.

Внутренняя среда (микросреда) — это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов предприятия, в сово­купности определяющих его потенциал. Потенциал предприятия — комплекс его возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентные преимущества на рынке [].

Анализу подлежат следующие элементы внутренней среды:

♦ эффективность применяемых маркетинговых стратегий;

♦ состояние предлагаемых продуктов и их положение на рынке;

♦ занимаемая доля рынка;

♦ состояние производственных мощностей, оборудования, исследований и разработок;

♦ процесс сбыта продуктов;

♦ уровень развития связей предприятия и взаимоотношений с по­ставщиками, посредниками и потребителями;

♦ уровень материально-технического снабжения и финансово-кредитных ресурсов;

♦ положение предприятия по отношению к конкурентам;

♦ коммуникации с внешней средой;

♦ репутация (имидж) предприятия и его продуктов;

♦ уровень заинтересованности сотрудников в успешной деятель­ности предприятия;

♦ мотивация сотрудников, полнота использования их способно­стей и т.д.

Задача анализа внутренней среды заключается в изучении фак­торов, влияющих на деятельность предприятия и определяющих его потенциал. Для этого в центре внимания должны быть следующие основные факторы [16, С. 89].

Менеджмент: организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализа­ция, методы и порядок принятия основных решений, система кон­троля за исполнением решений, управленческие информационные системы, коммуникационные процессы, стиль управления, квали­фикация и профессиональные способности высшего менеджмента, система стратегического планирования.

Производство: производственные подразделения (количество, специализация, мощности), объем оказываемых услуг при данном состоянии собственной или арендованной производственной базы, тип применяемой технологии, организация обслуживания клиен­тов, контроль качества, состояние безопасности, производитель­ность, прямые издержки производства услуг. Важное место занимает также оценка степени использования производственных мощно­стей. Так, важнейшим показателем, характеризующим деятель­ность гостиницы, является коэффициент использования номерно­го фонда, или коэффициент загрузки, который рассчитывается делением количества оплаченных место-дней на пропускную спо­собность гостиницы. Загрузка ресторана (оборачиваемость мест) определяется как отношение числа проданных мест к вместимости ресторана и показывает, сколько раз было продано каждое место в ресторане [17, С. 89].

Маркетинг: применяемые стратегии, рынки (емкость, доля, кон­куренты), потребители, имидж предприятия, товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационная политика, состояние и организация информационного обеспечения, маркетинг взаимоотношений, внутренний маркетинг. Одним из важных современных направлений анализа является бенчмаркинг (англ. benchmarking) — способ оценки предприятием своей маркетинговой деятельности в сравнении с первоклассными предприятиями, принимаемыми за эталон.

Финансово-экономический потенциал: активы предприятия, доля собственного и заемного капитала, кредитные возможности, лик­видность и скорость оборота капитала, планирование финансов, ва­ловой доход, прибыль и ее использование. Важнейшим показателем, характеризующим результаты деятельности предприятия, является рентабельность. Она рассчитывается как отношение прибыли (как балансовой, так и чистой) к одному из показателей (объему продаж, валовому доходу, издержкам производства и обращения, стоимости основных фондов и т.д.). Для реального или потенциального собст­венника предприятия индустрии гостеприимства важным является отношение полученной прибыли (как правило, в расчет принимает­ся чистая прибыль) к затраченному капиталу, характеризующее рентабельность капитала. Дело в том, что для собственника капита­ла главным является получение не просто прибыли, а определенной массы прибыли на вложенный капитал. Результаты финансовой деятельности различных подразделений гостиницы (продажи но­мерного фонда, продажи предприятий питания, продажи дополни­тельных услуг) обычно представляются в виде круговой диаграммы, показывающей доли различных подразделений в общих финансо­во-экономических показателях.

Персонал: состав и структура квалификации, уровень мастерства и профессионализма, политика формирования кадров (планирова­ние, отбор и наем, высвобождение, текучесть и т.п.), развитие пер­сонала (профессиональная ориентация и переподготовка, аттеста­ция и оценка, организация продвижения по службе), организация труда и его стимулирование, сохранение и поддержание отношений между сотрудниками и т.д.

Внутренняя среда определяет возможности эффективного функ­ционирования предприятия. Но она может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга. Если, например, действия различных служб и персонала гостиницы не объединены единой маркетинговой стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда отдельные подразделения и сотрудники не заинтере­сованы в реализации общих целей маркетинговой деятельности предприятия. Подобной ситуации можно избежать путем повышения культу­ры предприятия, которая в процессе маркетинговых исследований должна подвергаться самому серьезному анализу.

Внешняя среда — совокупность двух относительно самостоятель­ных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение (макросреда) создает общие условия функцио­нирования предприятия. Образуют ее силы и факторы, оказываю­щие глобальное воздействие на рынок в целом и, значит, на каждый его субъект в отдельности. В большинстве случаев факторы макро­среды не носят специфического характера по отношению к отдель­но взятому предприятию. Однако каждое из них испытывает на себе ее влияние и не может управлять ею. К макросреде можно только приспособиться. Каждое предприятие самостоятельно решает пробле­му адаптации, пытаясь усилить ее позитивное воздействие и нейтра­лизовать или, по крайней мере, хотя бы уменьшить последствия не­гативного влияния. Но для того чтобы создать барьеры на пути сил и неблагоприятных факторов макросреды, необходимо выявить и про­анализировать механизм и возможные последствия их воздействия.

Изучение макросреды предполагает необходимость анализа фор­мирующих ее факторов: демографических, экономических, природных, социально-культурных, научно-технических, политико-правовых.

Учет сложности и динамизма внешней маркетинговой среды позволяет выявить четыре типа ситуаций (рис. 1.3), каждому из ко­торых соответствует определенный характер маркетинговой дея­тельности.

Рис. 1.3. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1 на рис.), является наиболее благоприятной. В этом случае можно предположить, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов» и предприятие может успешно действовать в достаточ­но ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации. Ситуа­ция умеренной неопределенности (квадрант 2) является уже более напряженной. Высокая степень сложности внешней среды вносит элемент значительного риска, что подталкивает предприятие к большей избирательности в действиях. Однако внешняя среда достаточно стабильна и не претерпевает частых серьезных измене­ний. Ситуация умеренно высокой неопределенности (квадрант 3) требует от предприятия достаточной гибкости. Ситуация высокой неопределенности (квадрант 4) — самая неблаго­приятная: внешняя среда сложна и полна динамизма.

Каждый тип ситуаций требует своего специфического подхода к организации маркетинговой деятельности. Эффективное взаимодействие предприятия с внешним окруже­нием требует от руководителей и специалистов высочайшего уровня маркетинговой подготовки, аналитических способностей и интуи­ции. Экспертные оценки свидетельствуют, что только 20 % факторов в бизнесе поддаются контролю со стороны предприятия, остальные 80 % — неконтролируемые. Среди последних в основном состав­ляющие внешней маркетинговой среды.

Исследование среды маркетинга позволяет исходя из условий, в которых предприятие функционирует, выявить его рыночные воз­можности,т.е. открывающиеся перед ним направления деятельно­сти. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно происходят изменения, что-то исчезает или появляется. Одна часть этих процессов открывает благоприят­ные возможности для предприятия. Другая, наоборот, создает для него дополнительные трудности и ограничения. Для успешной мар­кетинговой деятельности необходимо уметь предвидеть как потен­циальные помехи, так и открывающиеся перспективы. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на таящихся в ней возможностях и угрозах [19, С. 23] .

Однако можно знать об угрозе, но не иметь возможности проти­востоять ей; можно располагать информацией об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации. Именно поэтому в процессе маркетинговых исследований сильные и слабыестороны внутренней среды предприятия изучаются в такой же мере, как возможности и угрозы.

Американские исследователи А.Л. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик среды предпри­ятия, составляющих его сильные и слабые стороны и возможности, а также угрозы для него, содержащиеся во внешней среде [18, С. 13].

Сильные стороны:

♦ наличие необходимых финансовых ресурсов;

♦ статус признанного лидера рынка;

♦ высокая репутация у клиентов;

♦ защищенность от сильного давления конкурентов;

♦ полноценное использование производственного потенциала;

♦ достаточный инновационный потенциал;

♦ наличие преимущества по издержкам;

♦ высокий уровень маркетинговой деятельности;

♦ надежный профессиональный менеджмент и т.д. Слабые стороны, отсутствие четкой стратегии;

недостаточный финансовый потенциал; слабое представление о ситуации на рынке; незащищенность от конкурентного давления;

♦ наличие внутренних производственных проблем;

♦ отставание в области исследований и разработок, в обновлении продуктов;

слишком узкая продуктовая линия;

неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж; высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость; неудовлетворительно организованный сбыт; наличие проблем в менеджменте и т.д. Возможности:

перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка; расширение продуктовой линии с целью более полного удовле­творения потребностей клиентов;

♦ рост емкости рынка;

♦ уменьшение барьеров на рынках;

♦ появление новых технологий;

♦ возможности стимулирования спроса и т.д. Угрозы:                                                              

♦ появление на рынке новых конкурентов;

♦ рост продаж продуктов-заменителей;

♦ снижение темпов роста рынка;

♦ спад в экономике;

♦ неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

♦ изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

♦ неблагоприятные демографические изменения;

♦ усиление давления со стороны потребителей и поставщиков;

♦ неблагоприятная политика государства;

♦ протекционистские меры, принимаемые правительствами ино­странных государств для защиты собственных производителей и т.д.

Предприятие может дополнить каждый из представленных спи­сков элементами внешней и внутренней среды, отражающими кон­кретную ситуацию, в которой оно оказалось [20, С. 96].

Приведем пример перечня характеристик внешней и внутрен­ней среды гостиничного предприятия.

Возможности

 Рост емкости рынка

Перспективы выхода на новые сегменты рынка

Благодушие и успокоенность су­ществующих конкурентов

Угрозы

Неблагоприятные демографиче­ские изменения

Вероятность появления нового конкурента

Изменение потребностей и вку­сов клиентов

Сильные стороны

Уникальность предлагаемых про­дуктов

Приверженность постоянных клиентов      

Благоприятный имидж предпри­ятия

Слабые стороны

Непродуманность рекламной кампании

Инертность в разработке новых продуктов

Недостаточный контроль качест­ва обслуживания

После составления конкретного списка слабых и сильных сто­рон, а также возможностей и угроз, необходимо установить взаимо­связь между ними. Это позволит выделить маркетинговые, возмож­ности предприятия.

Под маркетинговыми возможностямиследует понимать привле­кательные направления маркетинговых усилий предприятия, на ко­торых оно может добиться конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества — материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для предприятия и позволяют ему добиваться успеха в конкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы — это физические и фи­нансовые ресурсы предприятия (основные фонды, денежные средст­ва и т.д.). Нематериальные (неосязаемые) активы — это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала и т.д.[24, С. 89].

Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats — сила, слабости, возможности, угрозы), предполагающего использо­вание различных способов представления информации, в том числе в виде матриц (рис. 1.4).

Рис.1. 4. Матрица SWOT

Матрица образует четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (сла­бость и угрозы). Необходимо рассмотреть все эти комбинации и вы­делить те, которые должны быть учтены при определении марке­тинговых возможностей предприятия.

Наиболее благоприятные маркетинговые возможности откры­вает поле СИВ, позволяющее использовать сильные стороны пред­приятия для того, чтобы получить соответствующую отдачу от воз­можностей, появившихся во внешней среде. Поле СЛВ позволяет за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования сильных сто­рон предприятия для устранения угроз предполагает поле СИУ. Наибольшую опасность представляет попадание в поле СЛУ, где слабые позиции предприятия не позволяют ему воспрепятствовать надвигающейся угрозе.

Используя матрицу SWOT, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность: неиспользо­ванная возможность может стать угрозой, если ее использует конку­рент, а предотвращенная угроза может создать для предприятия до­полнительную сильную сторону, если конкуренты не устранили эту же угрозу [31, С. 2.].

Для успешного применения SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить важность для предприятия каждой из них.

Для оценки возможностей применяется их позиционирование (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, необходимо обязательно использовать. Возможности же, соответствующие полям СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении оставшихся возможностей необходим гибкий подход. Можно принять положительное решение об их использовании, если для этого имеются достаточные ресурсы. Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис. 1.6) [32, С. 63].

Рис. 1.6. Матрица угроз

Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР, представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрейшего устра­нения. Угрозы ВТ, СК и HP также необходимо серьезно учитывать и устранять в первоочередном порядке. Требуется также вниматель­ный и ответственный подход к ликвидации или, нейтрализации уг­роз НК, СТ и ВЛ. Оставшиеся угрозы также не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их срочного устранения при этом не стоит.