Предложения по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия

 

Для гостиницы «СПУТНИК» оценку возможностей конкурентов целесообразно осуществ­лять в следующей последовательности:

♦ выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе на рынке;

♦ построение конкурентных профилей возможностей конку­рентов;

♦ определение влияния ключевых факторов успеха на выбор стра­тегии предприятия.

Для обеспечения четкости анализа следует ограничиваться шестью — восемью ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе на рынке. Источники их могут быть функциональными (для таких вопросов, как финансовая устойчивость и гибкость производ­ства) или относиться к общим принципам работы (например, спо­собность быстрого реагирования на потребности клиентов, внедре­ние нововведений). Поскольку эти факторы наиболее значимы для достижения успеха, их обязательно следует использовать при срав­нении предприятия с конкурентами.

Всем участвующим в сравнении предприятиям по каждому из факторов успеха приписывается определенное количество баллов С использованием механизма ранжирования. Это может быть, на­пример, числовая шкала, значения на которой изменяются в пределах от 1 («очень плохо») до 5 («очень хорошо»). В результате получается набор профилей возможностей предприятий. Пример приведен на рис. 2.1 — оцениваемое предприятие сравнивается с двумя кон­курентами по шести ключевым факторам успеха. При этом конку­рент А оказывается относительно более сильным по уровню осве­домленности о нем со стороны потребителей и организации сбыта, но слабее в отношении качества продуктов. Конкурент Б сильнее в отношении организации сбыта, однако слабее в плане способно­сти к инновациям, финансовой устойчивости и квалификации пер­сонала.

К числу изучаемых вопросов относится также вероятная реак­ция конкурентов на изменение рыночной ситуации. Ее оценка тре­бует понимания целей конкурентов и применяемых ими стратегий, их действий в прошлом. На характер ответной реакции в конку­рентной борьбе влияют также личные качества руководителей, ис­тория и традиции конкурирующих предприятий.

 

Рис. 2.1. Конкурентные профили

 

Удобным инструментом сравнения конкурентных профилей предприятий является также построение многоугольников конкурентоспособности (рис. 3.2).

На некоторых рынках иногда по нескольку лет сохраняется относительная конку­рентная стабильность — серьезные взаимные стратегические вызо­вы «старожилов» крайне редки. Это может привести к появлению самодовольства, при котором реакция на новые конкурентные вы­зовы оказывается замедленной. Например, новшество, обещающее Достижение особой потребительской ценности, может быть воспри­нято как простая и не заслуживающая серьезного внимания причуда.

Еще одна ситуация, в которой реакция конкурентов маловероятна, встречается, когда использовавшаяся ими ранее стратегия привела к сужению спектра возможных ответных мер. Некоторые конкуренты в силу сложившихся традиций или представлений об относительной эффективности маркетинговых; инструментов могут избирательно реагировать на определенные конкурентные ходы, оставляя без внимания другие. Например, увеличение затрат на стимулирование сбыта может вызвать ответные шаги, в то время как рост рекламы (в определенных границах) останется без внимания.

 

Рис. 2.2. Многоугольник конкурентоспособности

 

Другая причина избирательной реакции — раз личная степень видимости маркетинговых действий. Так, предоставление дополнительных скидок клиентам может быть хороша заметно, в то время как, например, повышение квалификации персонала может оказаться значительно менее различимым.

И, наконец, бывают конкуренты, реакция которых совершенно непредсказуема. В одних случаях она есть, в других — отсутствует, Одни действия соперников вызывают их агрессивную реакцию, реакция на другие оказывается вялой. Факторы, адекватно объясняющиё такие различия, отсутствуют, создается впечатление, что это не более чем каприз менеджеров. Комплексный маркетинговый анализ конкурентов позволяет также выявить и перенять у них передовые методы управления про­изводством и сбытом продуктов с использованием приемов бенчмаркинга. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систе­матическим накоплением соответствующей информации — количе­ственной и качественной.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о следующих аспектах деятельности конкурен­тов: организационно-правовая форма; численность персонала; активы; доступ к другим источникам средств; производственные мощности (например, количество номеров) и эффективность их ис­пользования (к примеру, уровень загрузки гостиницы); объемы продаж; доля рынка; рентабельность; наличие и размеры филиаль­ной сети; другие количественные данные (например, гостиничные тарифы, расходы на рекламу и т.д.).

Качественная информация представляет собой область субъек­тивных оценок, так как включает неформализуемые параметры, та­кие как репутация конкурентов; известность, престиж; опыт руко­водства и сотрудников; частота трудовых конфликтов; приоритеты на рынке; гибкость маркетинговой стратегии; эффективность про­дуктовой политики; работа в области внедрения на рынок новых продуктов; ценовая политика; сбытовая политика; коммуникацион­ная политика; организация маркетинга; контроль маркетинга; уро­вень обслуживания клиентов; приверженность клиентов; реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно полу­чить, используя специальные таблицы, в которых содержатся дан­ные об основных конкурентах. Анализ подобных материалов позво­ляет правильно и своевременно реагировать на смену основных конкурентов и проявление специфических особенностей стратегии конкурентов. Он выявляет:

сильные и слабые места в деятельности конкурентов;

предпочтения конкурентов;

примерное время ожидания реакции конкурентов;

барьеры для выхода на рынок;

перспективы участия в конкурентной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка. Гостиница «СПУТНИК» взаимодействует с тремя типами рынков, ее по­тенциал рассматривается на основе оценок ее способностей на этих рынках. На основе анализа матрицы выделяются составляющие, имеющие низкие оценки, разрабатываются стратегические меры по повышению стратегического потенциала. Необходимо вычислить математическое ожидание и дисперсию. Выделяем правую и левую зону. На левую зону должны быть направ­лены все изменения.

В качестве примера причинно-следственной связи в составе целей в разрезе установленных проекций можно привести схему по гостиничному предприятию (рис. 2.2.).

 

 

 

Рис. 2.3. Причинно-следственные связи в составе целей гостиничного предприятия «СПУТНИК»

 

Обеспечение причинно-следственных связей происходит на основе цепочки ценности (методика М. Портера), поскольку деятельность любого гостиничного предприятия должна рассматриваться как часть общей цепочки видов экономической деятельности, создающей ценность. Очевидно, для каждой гостиницы общая цепочка ценностей уникальна.

Разработчики методики сбалансированных показателей Каплан и Нортон определили пять ключевых принципов построения сбалансированной системы показателей[1]:

· осуществление руководства изменениями топ-менеджментом;

· превращение стратегии в непрерывный процесс;

· вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через ежедневные функциональные обязанности;

· реорганизация организации для реализации стратегии;

· доведение стратегии до каждого члена команды

Как следует из этих принципов, большая их часть касается человеческого фактора. Следовательно, основным условием успешности внедрения системы сбалансированных показателей является вовлечение всего персонала в преобразования, наличие их мотивации на достижение результата, инициирование и поддержка всех преобразований руководством предприятия.

Перспектива использования BSC HR-практиками (специалистами в области управления человеческими ресурсами) заключается в том, что система выступает в роли инструмента, объединяющего действия HR с деловыми перспективами, ведущими к достижению конечной цели. В практике управления персоналом встречаются различные модели, например, можно привести модель HR BSC, содержащую в отличие от классической модели BSC пять основных перспектив: обучение и развитие, удовлетворенность сотрудников, внутренние процессы, результаты работы, удовлетворенность клиентов/инвесторов. Связующим звеном между пятью перспективами в HR BSC служит причинно-следственная связь (табл. 2.5).

Таблица 2.5. Модель HR BSC

 

Перспективы	HR BSC задачи
Обучение и развитие	Компетенции и навыки, которые необходимо приобретать, развивать и поддерживать, которые...
Удовлетворенность сотрудников	Позволят нам разработать модель организационной культуры, которая будет мотивировать на...
Внутренние процессы	Создание новых продуктов и услуг, которые...
Результаты работы	Увеличат стоимость...
Удовлетворенность клиентов/инвесторов	В глазах наших потребителей и инвесторов

 

Перспективу обучения и развития, являющуюся ключевой компетенцией HR, можно рассматривать как составляющую отдельного направления стратегии компании «СПУТНИК». Поэтому задачи, поставленные для четырех других перспектив, определяются исходя из тех навыков и компетенций, которыми обладают наши сотрудники.

Анализ показывает, что BSC позволяет HR практикам:

· устранить разрыв между разработкой стратегии и ее реализацией;

· оперативно реагировать на изменения окружающей среды;

· оценить существующую стратегию

Важным этапом разработки техники формирования мотивационных установок персонала на достижение стратегических целей конкретного гостиничного предприятия является определение значимых компетенций сотрудников как входящих в проектную команду, так и всех остальных сотрудников гостиницы. Обычно под компетенциями понимается комплекс сформированных в процессе образования или в результате накопленного практического опыта возможностей эффективного поведения в определенных жизненных ситуациях и в профессиональной деятельности.

Другой важный момент компетентностного подхода состоит в том, что на определенном этапе своего развития гостиница испытывает потребность в людях разных типов. Если принять в качестве основы классификацию, разработанную в Бостонской портфельной матрице (матрица BKG), то на этапе «звезды» когда бизнес активно растет, развивается, расширяется требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. Именно такие требования предъявлялись к сотрудникам менеджерами управляющей компании «СПУТНИК». На этапе «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и нуждается, в первую очередь, в поддержании и системном подходе, требуются люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к их изменению.

На практике, впрочем, удобнее определять не стоимость, а экономическую прибыль, создаваемую процессом (особенно это полезно при разработке и реализации системы компенсации, ориентированной на стоимость). Для определения экономической прибыли, созданной внутри процесса, существуют два метода, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки (при этом в основе обоих методов лежит одна и та же идея). Эта идея состоит в том, что ценность (стоимость) каждого бизнес-процесса определяется не абсолютным, а относительным значением экономической прибыли, созданной в процессе. Иными словами, в этой модели каждому бизнес-процессу присваивается КТУ («коэффициент трудового участия») по определенной методике (при этом сумма КТУ бизнес-процессов в компании должна равняться единице или 100%).

После этого ценность бизнес-процесса определяется как произведение КТУ на объем экономической прибыли, созданной в компании за определенный период времени (квартал, год и т.д.). Затем вышеуказанная процедура повторяется для каждого подпроцесса и так далее – вплоть до отдельного сотрудника (что становится основой системы материальной компенсации персонала). Первый метод, который получил название метода эталонного сравнения с аутсорсингом, основан на том, что любой бизнес-процесс может выполняться либо внутренними силами компании, либо внешними структурами (на основе аутсорсинга).

При этом на развитых рынках услуг имеет место ситуация, при которой рыночная цена аутсорсинга каждого бизнес-процесса примерно соответствует его ценности для компании – покупателя услуг по аутсорсингу. Поэтому можно с уверенностью сделать предположение о том, что вклад каждого бизнес-процесса в стоимость компании пропорционален рыночной цене аутсорсинга - реализации данного бизнес-процесса «третьей стороной» (внешней компанией).

Оценка компании по модели определения КТУ бизнес-процессов гостиничного комплекса «СПУТНИК» приведена в табл. 2.6.

Таблица 2.6. Анализ определения КТУ бизнес-процессов (объем экономической прибыли -1,6 млн. руб)

Название бизнес-процесса	Рыночные затраты, руб..	КТУ, %	Доля в ЭП, руб..
Продажа услуг потребителям	90 000	0,12	195 918
Производство услуг	110 000	0,15	239 456
Закупка продукции (инвентаря)	60 000	0,08	130 612
Доставка услуг	80 000	0,11	174 150
Проведение рекламной кампании	30 000	0,04	65 306
Проведение исследования рынка	20 000	0,03	43 537
Разработка новых услуг	150 000	0,20	326 531
Управление	75 000	0,10	163 265
Информационное обеспечение деятельности бизнеса	35 000	0,05	76 190
Обеспечение безопасности бизнеса	50 000	0,07	108 844
Уплата налогов и платежей в бюджеты	10 000	0,01	21769
Разработка стратегического бизнес-плана	25 000	0,03	54 422
Итого	735 000	1,00	1 600 000

 

Последовательность определения КТУ по методу максимальной цены ошиб­ки состоит из следующих шагов:

• выявление важнейших бизнес-процессов на диаграмме первого уровня;

• определение для каждого бизнес-процесса объема максимально возмож­ных финансовых потерь в результате ошибочных действий оператора или руководителя процесса в разумных пределах;

• суммирование максимальных потерь от бизнес-процессов (эта сумма принимается за единицу, или 100%);

• определение доли каждого бизнес-процесса в общей сумме потерь (эта доля и составит КТУ бизнес-процесса);

По результатам можно делать следующие выводы:

1. Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Поэтому предлагаю, для обеспечения более эффективной деятельности предприятия, чтобы все его звенья (кадры предприятия) слились в единый механизм, направленный на решение общей задачи – получение дохода за счет реализации потребителям производимой продукции. Побуждение работников к реализации поставленных перед предприятием задач и целей является объективной необходимостью и осознается руководством.

Поэтому, предлагаю внедрить основные формы мотивации (стимулирования):

1. Заработок работника определяется в зависимости от его квалифика­ции, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии.

2. Система внутренних льгот: оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; эффективное премирование, доплаты за стаж работы и др.

3. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персо­налу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительностиоплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др.

Доведение качества гостиничного обслуживания в г. Москве до мировых стандартов, расширение набора предоставляемых гостиничных услуг, повышение загрузки московских гостиниц, обеспечивающие в целом рост объемов туризма и увеличение отчислений в городской бюджет, могут быть реализованы только с использованием современных технологий гостиничного менеджмента, одной из которых является объединение отелей в гостиничные цепи.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

По результатам дипломной работы были получены следующие наиболее существенные результаты. В заключение работы по итогам проведенного теоретического и практического исследования сделаем следующие выводы.

Маркетинговое исследование основывается на сборе и ана­лизе информации о выбранном объекте исследования. По вы­ражению Е.П. Голубкова, маркетинговые исследования - это функция, которая через информацию связывает маркетологов с рынками, потребителями, конкурентами, со всеми элементами внешней среды маркетинга. Здесь следует уточнить, что внеш­ней средой маркетинга является совокупность взаимосвязанных факторов, оказывающих влияние на фирму извне. В качестве таковых можно назвать деятельность конкурентов, присутствие на рынке товаров-конкурентов или товаров-заменителей, спрос на продукцию фирмы, экономическая и политическая си­туация в стране.

Основными задачами маркетингового исследования можно назвать сбор информации об исследуемом объекте, последую­щий ее анализ и корректировка действий фирмы в соответствии с полученными результатами исследования, а также прогнози­рование дальнейших направлений и тенденций развития внеш­ней среды маркетинга. Объект исследования выбирается в зависимости от конкретных нужд фирмы на данный момент. Маркетинговые исследования - систематическое определение круга данных, необходимых в связи со стоящей перед фирмой мар­кетинговой ситуацией, их сбор, анализ и отчет о результатах и о последующем использовании исследования. Таким образом, мар­кетинговое исследование представляет собой процесс, состоящий из шести этапов.

На первом происходит четкое определение про­блемы и постановка целей исследования. Второй этап — разра­ботка плана сбора информации с использованием первичных и вторичных данных Сбор первичных данных требует выбора мето­дов исследования (наблюдение, эксперимент, опрос), подготовки орудий исследования (анкеты, механические устройства), выбора способа связи с аудиторией (телефон, почта, личное интервью).

Третий этап — сбор информации. Четвертый этап — анализ со­бранной информации для вывода показателей среднего уровня, переменных составляющих и выявление разного рода взаимосвя­зей. Пятый этап — представление основных результатов, которые дадут управляющему по маркетингу возможность принимать бо­лее правильные решения.

На шестом этапе проводится анализ того, как было использовано конкретное исследование впоследствии. Вполне очевидно, что маркетинговые исследования являются крайне необходимыми. Они, кроме того, требуют комплексного и детального подхода. Но средства и силы, затраченные на прове­дение маркетингового исследования, при условии тщательной раз­работки и соблюдении всех необходимых правил, сполна окупают­ся и во многом предопределяют успешную работу фирмы. Макросреда включает в себя основные силы, приходящие в столкновение с интересами фирмы: демографические, экономические, природные, научно-технические, политические факторы и факторы культурного окружения.

Подобные группы также формируются сейчас в России, и число их растет. Сфера услуг не является капитало- и энергоемкой. Рентабельность в данных отраслях может составлять более 30%. Специфическими особенностями данной отрасли являются ограниченный круг потребителей в территориальной привязке, а также наличие порядка лицензирования отдельных видов деятельности. При оказании любых, в том числе и дополнительных, услуг в гостиницах и отелях в первую очередь следует учитывать, что они должны соответствовать определенным требованиям, предъявляемым к ним Правилами предоставления гостиничных услуг в РФ.

Во-первых, качество предоставляемых услуг должно отвечать условиям заключенного с клиентом договора или требованиям, предъявляемым, как правило, к этим услугам. Во-вторых, информацию обо всех оказываемых услугах и порядке проживания следует своевременно предоставить клиентам, разместив ее в удобном для обозрения месте. Кроме того, исполнителю дополнительных услуг следует определиться с их оплатой: они могут быть включены в цену номера или оплачиваться отдельно. При этом нужно учесть, что исполнитель не вправе без согласия потребителя оказывать дополнительные платные услуги. Это требование Правил предоставления гостиничных услуг в РФ ограничивает право гостиниц и отелей включать в стоимость номера дополнительные услуги, которые не всегда востребованы постояльцами. Для того чтобы соблюсти это условие, исполнитель гостиничных услуг вправе установить не один, а несколько тарифов проживания, начиная от минимального, включающего только стоимость услуг по проживанию, и заканчивая максимальным, который учитывает все оказываемые услуги. При этом порядок налогообложения оказываемых услуг не зависит от тарифа, а определяется спецификой осуществляемого вида деятельности.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Концепция развития туризма в Российской Федерации на период до 2005 года. Распоряжение Правительства РФ № 954-Р от 11.07.2002 г.

2. Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации (в ред. Постановления Правительства РФ от 02.10.1999 N 1104, от 15.09.2000 N 693, от 01.02.2005 N 49).

3. Постановление Правительства Москвы № 1054-ПП от 27.12.2006 г. «О развитии в городе Москве системы подготовки и повышения квалификации кадров для СПУТНИКско-гостиничного комплекса столицы».

4. Постановление Правительства Москвы № 515-ПП от 27.07.2004 г. «О городской целевой программе развития туризма в городе Москве на 2005-2007 годы (в ред. постановлений Правительства Москвы от 02.08.2005 N 580-ПП, от 21.02.2006 N 115-ПП, от 20.06.2006 N 417-ПП, с изм., внесенными распоряжением заместителя Мэра в Правительстве Москвы от 13.10.2005 N 271-РЗМ).

5. Багиев Г.Л. Маркетинг / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, X. Анн. Санкт-Петербург: Издательство «Питер», 2005. – 736 с.

6. Бертонеш М., Найт Р. Управление денежными потоками: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004. - 240 с.

7.  Березин И. С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика / И.С. Березин. М.: ЭКСМО, 2002. – 190 с.

8. Голубков Е.П. Основы маркетинга / Е.П. Голубков. М.: Финпресс, 2003. – 688 с.

9. Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов. М.: Альпина-бизнес, 2004. – 1342 с.

10.  Дурович A.П. Маркетинг в туризме / А.П. Дурович. Мн.: Новое знание, 2004. – 496 с.

11.  Дурович А.П. Основы маркетинга/А.П. Дурович. Мн.: Новое знание, 2004. – 512 с.

12.  Дурович А.П. Маркетинг гостиниц и ресторанов: учебное пособие. А.П. Дурович. – 2-е изд. – М.: Новое знание, 2006. – 632 с.

13.  Европейский гостиничный маркетинг. М.: Финансы и статистика, 2002. – 224 с.

14. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., перераб. и доп.: Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. - 320 с.

15.  Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. Мн.: Новое знание, 2004. – 368 с.

16.  Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, планирование, внедрение, кон­троль / Ф. Котлер. СПб.: Питер, 2001. – 480 с.

17.   Маслова ТД. Маркетинг / Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик. СПб.: Питер, 2002. – 390 с.

18.  Малхотра Н.К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство / Н.К. Малхотра. М.: Вильяме, 2002. – 289 с.

19.   Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг / Е.В. Песоцкая. СПб.: Питер, 2000. – 140 с.

20.  Токарев Б.Е. Методы сбора и пользования маркетинговой информации / Б.Е. Токарев. М.: Юристь, 2001. – 329 с.

21. Управление стоимостью компании /Под ред. М.А. Федотовой и Т.В. Тазихиной. - М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2003. - 112 с.

22. Финансово-энциклопедический словарь – М.: Финансы и статистика, 2002. – 1168 с.

23. Черемных О.С., Черемных С.В. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 736 с.

24.  Янкевич B.C. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и зарубежный опыт / B.C. Янкевич, Н.Л. Безрукова. М.: Финансы и ста­тистика, 2005. – 239 с.

25.  Исаев Д. Cтандартная система управления предприятием. //"Финансовая газета", N 14, 17, 18, 21, апрель, май 2002 г. – С. 3-10, 4-6, 8-10, 1-3.

26.  Коротков А.В. Некоторые аспекты методологии маркетинговых исследова­ний / А.В. Короткое // Маркетинг. 2003. N° 4. С. 39-48.

27.  Куканов Д.С. Управление знаниями в гостиничном бизнесе. Автореферат диссерт-ии канд-та экон-х наук. Москва, ГУУ. 2007. – 24 с.

28.  Новаторов Э.В. Международные модели маркетинга услуг / Э.В. Новаторов // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 3. С. 91-98.

29.  Новаторов Э.В. Стратегия материализации обслуживания в маркетинге ус­луг / Э.В. Новаторов // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. № 2. С. 66-71.

30.  Стасюк Б.О. Формирование и использование стратегической модели развития гостиничных предприятий на основе системы взаимосвязанных показателей (на примере г. Москвы). Автореферат диссерт-ии канд-та экон-х наук. Москва, МГУС. 2006. – 25 с.

31. Семенова Л.В. Развитие гостиничного бизнеса в Калининградской области и проблемы образования // Туризм: подготовка кадров, проблемы и перспективы развития: Труды Шестой Междунар. науч.-практ. конф. / Под ред. А.А. Федулина. Вып. 2: Вопросы организации туризма и индустрии гостеприимства. М.: МГУС, 2004. С. 124-130 (0, 4 печ. л.).

32.  Черемных О.С. Стоимостной подход к управлению маркетингом // Маркетолог. - Ч. 1. - 2003. - №7. - С. 61-64; - Ч. 2. - 2003. - №8. -С. 62-64.

33.  Челенков А.П. Специфика управления сервисными продуктами / А.П. Челенков // Маркетинг. 2000. № 1. С.117—122.

34. Webster New International Dictionary. New York: Hunt Publishing Company, 1985.

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

 

Приложение 1.

Обязанности персонала

Общее назначение должности:

организация предоставления гостям дополнительных услуг (транспортных информационных, сервисных и т.д.), своевременное и оперативное реагирование на просьбы и пожелания гостей.

Относительная значимость (ранг)		% времени (оценочно)		Основные функции
1. Транспортное обслуживание
1			Заказ такси для гостей гостиницы и отслеживание их выполнения.
1			Организация встречи и проводов гостей в аэропорту, ж/д. вокзалах.
1			Организация транспортных услуг для менеджеров и сотрудников компании.
1			Ведение журнала учета транспортных заказов и оформление их на бланках.
1			Составление ежедневной, еженедельной и ежемесячной отчетности по оказанным транспортным услугам.
1			Равномерное и оптимальное распределение транспортных заказов между компаниями.
2. Экскурсионное обслуживание.
1			Поиск и привлечение компаний, оказывающих экскурсионные услуги по Москве и Подмосковью (минимально 2-3 компании).
1			Составление базы данных по гидам.
1			Составление списка достопримечательностей и памятников архитектуры, находящихся вблизи гостиницы.
1			Возможная стажировка в СПУТНИКических агентствах, способность проведения небольших экскурсий своими силами.
3. Бары, рестораны, клубы и т.д.
1				Максимальная информация о развлекательных заведениях, расположенных в центре города.
1				Составление базы данных по ресторанам и барам в зависимости от: а) Графика работы b) Средней стоимости счета  с) Национальной принадлежности кухни d) Удаленности от гостиницы и т.д.
1				Возможность получения корпоративных скидок.
1				Бронирование и заказ столиков.
4. Театры, цирк, кино.
1				Составление списка театров, кинотеатров. Концертных залов, цирков (месторасположение, вместимость и т.д.)
1				Получение информации о расписании представлений/сеансов на ближайшие две недели (минимум) и постоянное обновление данных.
1				База данных, где можно приобрести билеты (цаша комиссия, скидки).
1				Заказ, бронирование и доставка билетов.   "*
1				Краткая информация о спектаклях, представлениях.
5. Дополнительные услуги.
1				Заказ авиа- и ж/д билетов.
				Справочная информация по аэропортам, ж/д вокзалам, речным портам, таможням и т.д.
1				Предоставление информации о спортивных мероприятиях, проходящих в Москве и возможность заказа билетов.
1				Помощь в оформлении и продлении виз.
6. Организация распределения гостей, которых не может принять гостиница.
1				Нахождение места размещения.
1				Ведение переговоров с гостиницами о стоимости размещения гостей.
1				Организация доставки клиентов к месту размещения и обратно, в случае длительного проживания. •
7. Ведение клиентской базы.
1				Общение с клиентами гостиницы.
1				Выявление жалоб и решение проблем, возникших во время пребывания.
1				Доведение до руководителя подразделения всех жалоб (устных и письменных), поступивших от клиентов, проживающих в гостинице или находящихся в ней временно.
				8. Разработка и применение на практике различных способов продвижения любых дополнительных услуг, предоставляемых гостиницей.
				9. Подготовка и изготовление различных рекламных раздаточных материалов об услугах, предоставляемых гостиницей и другими развлекательными объектами.
				10. Предоставление любой интересующей гостя информации, исключая конфиденциальную информацию.

Таблица 3. Влияние перемен в составе населения на конъюнктуру в трёх сферах деятельности[2]

Тенденция	Авиакомпания	Одежда	Бытовая электроника
Поколение времен «детского бума» входит в средний возраст	С годами у многих будет появляться все больше свободных денег для оплаты путешествия + + +	С годами будут больше тратить на одежду, переходя от покупки дешевой повседневной одежды к более высококачественной + + +	Растущие доходы обеспечат средства для приобретения стереосистем, телевизоров и другой аппаратуры более высокого качества + +
Растет число пожилых людей	У них есть время на путешествия, но инфляция может лишить их необходимых для этого средств +	Пожилые меньше тратятся на одежду	Спрос небольшой, часто вынуждены обходиться устаревшей аппаратурой
Растет число работающих женщин	Второй источник доходов позволяет большему числу женщин совершать поездки; растёт число одиноких женщин, располагающих деньгами + + +	Деловым женщинам нужно больше одежды, и они располагают деньгами для её покупки + + +	Способны покупать товаров больше и более высокого качества + +
Измельчение семейных ячеек	Располагают большей суммой доходов после уплаты налогов в расчете на каждого члена семьи; считают воздушный транспорт экономически выгоднее наземного + +	Тенденция к приобретению высококачественных товаров, обеспечивающих более высокие прибыли розничной торговле + +	Большая сумма доходов в расчете на человека; электронные развлечения вытесняют прочие виды семейных занятий + +

Примечание:

 + + + ― весьма положительное влияние,

 + + ― положительное влияние,

+ ― слабое положительное влияние.

 

Приложение 2

 

 

Таблица 2. SWOT – анализ внешней среды

 

 

Анализ внешних возможностей и угроз

№№	Возможности	Угрозы
1.	Наличие дешевой рабочей силы за счет притока жителей стран, вновь вступивших в Евросоюз	Нововведения конкурентов несут угрозу потери части клиентов и вызывают необходимость затрат на собственные нововведения.
2.	Увеличивается количество владельцев собак, что гарантирует устойчивый спрос на корма	Понижение цен конкурентами привлечет значительную часть наших клиентов, и для удержания рыночной доли появится  необходимость внепланово понижать цены
3.	Экономический рост дает возможность роста доходов граждан и повышает их платежеспособность, т.е. спрос становится платежеспособным	Неудовлетворенность клиентов       вызовет необходимость реструктуризации и технического перевооружения предприятий
4.	Технический прогресс дает возможность развития продукта в соответствии с требованиями рынка.	Ухудшение соц