Предупреждение, управление и разрешение конфликта в организации

Управление конфликтами, возникающими в организации, может быть составной частью общего процесса управления в коллективе, и тогда оно входит в круг забот ее руководителя. Разумеется, руководитель имеет возможность применить свою власть и полномочия для улаживания конфликтов, что позволяет ему самым существенным образом повлиять на конфликтантов и принять действенные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных односторонне – только с точки зрения того, как они выполняют его указания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы конфликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы погасить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают, и правых, и виноватых. В результате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается. К этому еще добавляется недовольство обоих наказных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.

Для менеджера власть чаще всего – это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей. Однако, здесь не бывает все гладко. В личных же отношениях руководителя с подчиненными – еще сложнее. Власть при этом может использоваться не как средство урегулирования и погашения конфликта, а как способ достижение желаемого.

Существует два подхода к применению власти: манипулирование и влияние. Х. Корнелиус и Ш. Фэйр указывают следующие различия между ними. 

Не следует прибегать к манипулированию людьми. Для эффективного управления конфликтами необходимо использовать лишь влияние.

Управление конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он превратился в склоку со всеми ее деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер. ( тест  Бандурка, Бочарова и Землянской «шкала глубины конфликтов» позволяющий диагностировать конфликтную ситуацию и определить позицию сторон. приложение 2).

В практике управленческой деятельности используются черезвычайно разнообразные способы, с помощью которых руководитель разрешает конфликты между своими подчиненными. Вот некоторые из таких способов:

- начальник выслушивает обоих конфликтантов и выносит решение по вопросу, вызвавшему спор между ними.

- приглашает их обеих к себе, предлагает им спорить в своем присутствии и заставляет перейти к мирному соглашению.

- предлагает конфликтантам выступить на общем собрании коллектива, которое, выслушав их, принимает решение о том, как закончить конфликт.

- разделяет враждебно настроенных участников конфликта, переводя одного или обоих в другие подразделения.

Конечно, далеко не все конфликты в организации решаются обязательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции – в одних случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других – осуждающие это и требующие, что бы работники сами улаживали свои разногласия.

    Как продолжение, так и разрешение конфликта имеет свою цену. Как правило, «дешевле» всего – предотвратить конфликт. Но если он уже возник, то следует искать способ погасить его с наименьшими издержками. Цена выхода из конфликта обычно меньше, если он разрешается собственными силами конфликтующих. Она увеличивается, когда к разрешению к конфликта привлекаются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудников в организации и чем выше ранг руководителей, вынуждены занимаются этим. Если конфликт выноситься за пределы организации – в вышестоящие инстанции, в суд, то цена разрешения его может оказаться очень высокой. Однако цена продолжения конфликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходиться идти на любые издержки, чтобы его как то завершить. Поэтому самое лучшее – разрешать конфликт вовремя, пока он не разросся. Помощь специалиста – конфликтолога здесь может оказаться весьма полезной. Обращение к нему позволяет существенно снизить цену выхода из конфликта.

    Субъектом, деятельность которых связана с предупреждением и разрешением конфликтов в сфере управления, являются сами руководители. Причем главная роль в этом процессе отводиться руководителю того звена управления, в котором зреет или возник конфликт, либо руководителю высшего звена. В этом состоит одна из особенностей процесса предупреждения и разрешения управленческих конфликтов.

- в целях предупреждения управленческих конфликтов руководителю любого ранга важно наладить обратную связь со всеми звеньями управления, а также со всеми объектами управления.

- предупреждение конфликтов в сфере управления является постоянная коррекция стиля, форм, средств и методов управления с учетом конкретных условий.

В частности, руководитель должен владеть различными формами воздействия на подчиненных:

- прямое воздействие ( приказ, директива, указание, задание и т. п.)

- воздействие через мотивы ( стимулирование потребностей и интересов в целях желаемого поведения и деятельности)

- воздействие через систему ценностей ( воспитание, образование, средства массовой информации)

- воздействие через окружающую социальную среду( изменение условий труда, статуса в организации и т. п. )

Решение управленческих конфликтов в большинстве случаев зависит от высшего руководителя. Здесь часто срабатывает принцип «тот прав, у кого больше прав» .

    Конечно, конфликты, вызванные ошибками и неточностями, нежелательны. Но и у них есть позитивная функция: они сигнализируют  о неблагополучии, показывают необходимость что- то изменить.

Для нормальной работы организации, для успешной реализации принятого решения необходимо предвидеть возможные конфликты. Их можно либо предупредить, либо – если они неизбежны – заранее предусмотреть пути и способы их разрешения.

Предупредить конфликты можно, устраняя причины, порождающие конфликтные ситуации. Чаще сего эти причины коренятся:

- в недостатках организации трудовой деятельности

- в управленческих ошибках ( неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями т. п. )

Следует отметить, что существует закон работы с кадрами – так называемый « эффект самоорганизации», который гласит: сильный руководитель подбирает сильных подчиненных и, наоборот, слабый руководитель подбирает слабых подчиненных. Отсюда следует, что сильный руководитель со временем улучшает, а слабый – ухудшает кадровый состав своей организации, что снижает эффективность ее работы и увеличивает вероятность конфликтов.

  Даже поверхностный взгляд на последствия конфликта позволяют  сделать вывод, что одни и те же виды конфликтов, в зависимости от их развития и разрешения, дают диаметрально противоположные результаты.