Историческая трансформация формальных и неформальных отношений в организации

Изменение восприятия организации не как технической структуры, а как объединения людей определило актуальность исследования лояльности персонала и, как следствие, повысило значимость социально-психологических факторов трудового поведения сотрудников по сравнению с материальными факторами. В частности, все чаще акцентируется внимание на нематериальных методах мотивации, показателях удовлетворенности пребыванием в организации. Подтверждением тому является внедрение различных социологических опросов во многих компаниях, при помощи которых руководство организаций стремится получить объективное мнение сотрудников относительно своего работодателя, а также оценить уровень их лояльности организации с целью повышения удовлетворенности и эффективности работы персонала.

Известная финансовая корпорация Citigroup в дочерних банках и структурах по всему миру ежегодно проводит опрос персонала "Голос сотрудника" относительно уровня удовлетворенности работой, руководством, в том числе лояльности персонала по отношению к компании [19].

Надо отметить, что именно в связи с актуализацией человеческого фактора в практике управления неформальные отношения со временем трансформировались в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей, и именно современный тип неформальных отношений можно рассматривать в качестве инструмента управления, так как они способствуют укреплению лояльности сотрудников организации.

Сам термин "лояльность" не является новым, однако его значение также претерпело временные изменения, и применение его относительно поведения, отношения персонала к современным организациям наполнило его новым содержанием. Современное понимание лояльности дополняет его психологическим содержанием. В настоящее время лояльность рассматривается как "текущее состояние, процесс, который проявляется в продолжительном поведении индивида", "убеждения, которые имеют наивысшую ценность для индивида и выражаются в его поведении", "твердое намерение следовать выбранному курсу" [27, с. 146].

В последнее время авторы доказывают, что неформальные отношения способствуют более эффективному функционированию организации. Ослабление формализованности производственных взаимоотношений означает, что эффективность и результативность деятельности организации зависит не столько от ее формальной структуры, сколько от прочности и надежности складывающихся в ней неформальных взаимоотношений, основанных на доверии между сотрудниками и руководством [15, с. 1]. Именно на доверии к руководству формируется лояльность персонала организации.

Трансформация неформальных отношений в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей в исторической перспективе привела к возрастанию их значимости как фактора позитивного влияния на лояльность персонала.

Среди вертикальных неформальных отношений (между руководством и подчиненными) можно выделить следующие типы: патерналистские, партнерские и командные, которые характерны определенным историческим периодам: советскому, постсоветскому, современному.

Ярким примером вертикальных неформальных отношений являлись патерналистские отношения "советского периода". В этот период развитию неформальных отношений по вертикали благоприятствовало так называемое отеческое покровительство руководителя над коллективом. Оно обуславливалось ожиданиями подчиненных материальной поддержки в период "экономики дефицита", которая порождала теневую деятельность в виде распределения по неформальным каналам "услуг особого доступа" - хронически дефицитных продуктов и услуг. Стремление пользоваться привилегиям в виде приобретения редких благ порождало развитие отношений личностного блата - самобытная форма неденежного обмена, бартер услуг, предоставляемых на основе личных отношений [11].

Отношения блата пронизывали как вертикальные, так и горизонтальные связи. Однако в большей степени возможности и преимущества таких неформальных каналов зависели от руководителя, так как характер и масштабы такого неформального распределения ресурсов определялись формальным статусом в иерархии организационной структуры, то есть стратификацией. Такие неформальные взаимоотношения с подчиненными по поводу дефицитных ресурсов не были лишены и эмоциональности, так как вызывали у многих чувство уважения и признания по отношению к руководителю, обеспечивали ощущение безопасности, надежности и сохранности рабочего места, а некоторые сотрудники благосклонно относились к руководителю именно из-за опасения потерять эти привилегии. Поэтому патерналистские отношения в определенной мере влияли на лояльность подчиненных, так как взамен на предоставляемые материальные блага руководитель получал благожелательное отношение сотрудников по отношению к себе.

Таким образом, патерналистские отношения, или отношения блата, усиливали приверженность сотрудников организации и на эмоциональном уровне, поддерживая лояльность сотрудников через материальное обеспечение. Именно такое понимание лояльности, по мнению К.К. Гоман (C. Goman), было характерно для того времени, когда процветал патернализм, так как "подразумевалось, что в обмен на его привилегии сотрудники должны быть абсолютно лояльны" [30, с. 184]. Действительно, в период патернализма предоставление работодателем гарантированного рабочего места, а также ряд преимуществ социального обеспечения (детские садики при предприятии, дешевые или бесплатные путевки в санатории, субсидии на жилье и т.д.), обеспечивало автоматическую лояльность работников. Кроме того, при некоторых предприятиях и заводах были учебные заведения, после окончания которых молодые люди были обеспечены рабочими местами на этих предприятиях. Таким образом, взамен на приобретенные знания работники уже становились лояльными своим будущим работодателям, что подразумевало их продолжительную занятость на предприятии. Поэтому лояльность сотрудников в период развитых патерналистских отношений оценивалась в основном выслугой лет сотрудников и продвижением по службе до выхода на пенсию с заслуженными благодарностями руководства и уважением коллег.

Партнерские отношения были характерны для переходного "постсоветского" периода. В это время появляются первые предприниматели, частные предприятия малого и среднего бизнеса, наблюдается отход от коллективизма и формирование индивидуалистических ориентаций, обусловленных такими факторами, как угроза безработицы, приватизация, самостоятельная ответственность за результаты труда [23, с. 76]. Последствия реформ конца 80-х - начала 90-х гг. породили неуверенность в стабильности и надежности основного места работы многих граждан, поэтому занятость на одном предприятии перестает быть единственным источником дохода. Кроме того, в обществе складывается "инструментальное отношение" к выполнению работы и, соответственно, к выбору ее места, поскольку оплата труда стала зависеть не от профессиональной квалификации и опыта работников, а от успешности предприятия на рынке. Поэтому материальное стимулирование становится основным мотивирующим фактором в трансформирующемся обществе в этот переходный период.

В такой ситуации разрасталась теневая сфера экономики, что выражалось в таких неформальных отношениях между работником и работодателем, как наем без оформления трудовых договоров, нередко перерастающий в жесткую эксплуатацию наемщиков, сговор между нанимателем и нанимаемым относительно сокрытия части, а то и полностью оплаты труда. В такой ситуации руководитель воспринимался как партнер, что практически исключало традиционный патернализм советских предприятий, и отношения строились на сугубо взаимовыгодных условиях "купли-продажи" рабочей силы, что предполагало "интенсивный труд, практическое отсутствие развитой системы поощрения и наказания работников, низкий уровень социальных гарантий" [9, с. 37].

Также в отличие от советского периода рабочие взаимоотношения в переходный период, особенно на новых мелких предприятиях, носили более неформальный характер в плане внутренних предписаний, регламентов, процедур взаимодействия и должностных инструкций. С одной стороны, такое развитие неформальных отношений было обусловлено стремлением к усилению "гибкости" трудовых функций в небольших коллективах [9, с. 38], однако с другой - именно потребительским отношением работника и работодателя друг к другу. В этой ситуации неформальные отношения также выступали фактором влияния на лояльность работников, и больше преимуществ от таких не совсем легальных отношений получал руководитель, поскольку отсутствие документов, закрепляющих определенные обязанности, позволяло наемщикам наделять наемных работников разнообразными поручениями, максимально используя трудовые ресурсы. Взамен на возможность для сотрудника получить максимальный доход работодатель имел профессиональный и добросовестный труд наемного работника.

Таким образом, в партнерских отношениях постсоветского периода минимальный уровень лояльности сотрудников поддерживался чисто на материальной основе.

При современных возможностях трудоустройства, выгодных и благоприятных условиях труда одного только справедливого вознаграждения недостаточно для сохранения лояльности персонала, так как материальные условия труда по умолчанию становятся безусловным фактором минимальной лояльности сотрудников. В настоящее время уровень лояльности сотрудников в значительной степени определяется нематериальными факторами, а именно: мобильностью, диверсификацией, активностью деятельности, открытыми, свободными отношениями с коллегами и, главное, с руководителем. Сегодня неформальные отношения с руководством в основном строятся на основе доверия, более быстрого и эффективного взаимодействия. Именно современный развернутый тип неформальных отношений, где наблюдается очень тесный контакт и прямое взаимодействие исполнителей и управленцев, мы характеризуем как командные отношения.

Идею командного менеджмента предложил Р.М. Белбин (R.M. Belbin), который раскрыл ее в своих двух книгах. В связи с усилением роли неформальных отношений между сотрудниками спустя несколько лет ее стали рассматривать как новую организационную основу и именно в современных условиях стали реализовывать компании. Именно командное взаимодействие, а не просто групповое, дает синергетический эффект взаимодействия ее членов. Рабочая группа (work group) - группа, взаимодействующая исключительно для распространения информации между членами группы и принятия решений с целью способствовать каждому члену выполнять свою деятельность в рамках сферы его ответственности. Рабочая команда (work team) - группа, результатом усилий членов которой является такой уровень деятельности, который превосходит суммарный вклад ее индивидов [28, с. 121]. Таким образом, в группе люди работают сами по себе, лишь иногда взаимодействуя друг с другом, а в команде идет постоянная совместная работа. Причем стоит отметить, что это целенаправленная совместная работа.

Командные отношения базируются на сплоченности, взаимоподдержке, энтузиазме коллектива, тесном, открытом, целенаправленном сотрудничестве, поэтому прочность и эффективность таких отношений определяются, во-первых, эмоциональными отношениями, а во-вторых, четким виденьем цели как руководителем, так и его сотрудниками. Для формирования и поддержания таких отношений руководителю недостаточно только занимаемой формальной вышестоящей должности. С современной точки зрения эффективное и продуктивное сотрудничество строится не столько на формальном деловом взаимодействии, сколько на эмоциональном контакте, на доверии людей к руководителю, поэтому во многом поддержание такого сотрудничества зависит от лидерских способностей руководителя, таких как: вести людей к поставленной цели, влиять на их мнение, располагать их к себе. Следовательно, качество и результат таких вертикальных отношений во многом зависят от самого руководителя, в первую очередь от его эмоционального интеллекта - "умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми" [32, с. 21].

Чтобы поддерживать позитивный эмоциональный настрой в организации, необходимо регулировать неформальные отношения сотрудников, которые проявляются в их реальных взаимоотношениях. Именно на "эмоциональных основах зиждется благожелательность коллектива" [32, с. 21]. Поэтому ценность современного руководителя заключается в умении эффективно управлять реальными отношениями между людьми [19].