Условия, принципы построения внутренней сегментарной отчётности

В результате обработки информации управленческого учета составляются внутренние (сегментарные) отчеты, которые создаются бухгалтером аналитиком и предъявляются как администрации предприятия, так и менеджерам всех уровней управления. Основной целью составления отчетности является обеспечение необходимой информацией всех заинтересованных внутренних пользователей.

Зарубежные источники содержат различные рекомендации по составлению сегментарной отчетности. Их анализ и обобщение позволяю сделать некоторые выводы.

1) Внутренний отчет должен быть адресным и конкретным. Он не при­несет желаемых результатов, если:

2) информация собирается главным образом для учета объема продаж или определения затрат и не связана с информационными запросами конкрет­ных управляющих, возглавляющих центры доходов или центры затрат;

3) будет адресован не конкретному менеджеру, а его более высокому руководителю;

4) будет содержать расплывчатую информацию по общим вопросам. Эффективный управленческий контроль предполагает наличие конкретной отчетной информации.

5) Для принятия управленческих решений полезна оперативная информация. Нельзя допустить, чтобы созданные бухгалтером-аналитиком отче­ты легли на полку. Следовательно, отчет должен быть интересен менеджеру, поэтому его следует подать в «заманчивой упаковке».

6) При составлении внутренних отчетов следует учитывать психологи­ческие особенности менеджера. Так, необходимо знать, какую форму пред­ставления информации он предпочитает (табличную или графическую), ка­ковы его планы и пожелания, стиль работы и т.д.

7) Не стоит слишком углубляться в прошлое; полезнее искать информацию, использование которой позволит улучшить дальнейшую работу центра ответственности. Нередко при разработке сегментарной отчетности бухгалтер-анали­тик ошибочно увлекается ретроспективным анализом в ущерб будущим оцен­кам.

8) Не следует слишком часто менять форматы сегментарных отчетов.

9) Не следует перегружать отчетность расчетами. Управляющему ну­
жен минимальный объем данных, но эти данные должны быть систематизированы так, чтобы на основе содержащейся в них информации руководи­тель смог принимать оптимальные управленческие решения и осуществлять конкретные действия.

10) Нет никакой пользы от того, что управляющий центра ответственности с калькулятором в руках производит над отчетом о деятельности своего под­разделения дополнительные вычисления. Гораздо важнее обдумать те мероп­риятия и решения, которые вытекают из анализа уже приведенных в сегмен­тарной отчетности данных. Раздел, касающийся плановых или прогнозных величин, рекомендуется заполнять не бухгалтеру, а самому менеджеру.

11) Отчеты должны охватывать главное: то, что приближает всех работ­ников к выполнению плана. Отчет, содержащий информацию, не нужную
менеджеру, снижает качество управленческого контроля.

12) Не все поддается записи. Кроме составления письменных отчетов управленческий контроль предполагает проведение бесед бухгалтера-ана­литика с управляющими всех уровней.

Периодичность составления внутренней отчетности, ее точность, под­робность и сроки представления индивидуальны для каждого предприятия, зависят от объекта и целей управления. При решении всех этих вопросов администрация предприятия руководствуется принципом экономичности, в соответствии с которым затраты на подготовку сегментарной отчетности не должны превышать экономический эффект от ее использования.

К формам отчетности разных подразделений предъявляются различные требования, в зависимости от того, к какому виду центров ответственности эти подразделения относятся.

В основе составления отчетов по центрам затрат лежит принцип контролируемости, из которого вытекают два следствия:

1) детальность отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они представляются;

2) отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящим менеджерам.

Такой подход называют иногда управлением по исключениям. Его суть состоит в следующем: менеджеру, стоящему выше, нет необходимости про­верять подробности отчетов, составленных на более низком иерархическом уровне управления, до тех пор, пока не возникнет какая-либо управленчес­кая проблема.

Любая сегментарная отчетность (в том числе формируемая и по цент­рам затрат) должна содержать информацию об отклонениях фактических показателей от плановых, что позволяет реализовать на практике принцип управления по отклонениям. Управление по отклонениям способствует:

1) оперативному выявлению факторов роста прибыли или причин возникновения убытков по каждому подразделению или продукту. Ими могут быть условия производства, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, запасы на складе, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности и т.п.;

2)установлению ответственности за возникшие неблагоприятные отклонения. В рамках затронутой нами проблемы наибольший интерес представляет анализ отклонений, возникающих по отдельным структурным под­разделениям, хотя они могут рассчитываться и по предприятию в целом, и по отдельным видам продуктов.

Как отмечалось выше, отчеты более высокого уровня управления не должны быть результатом суммирования показателей отчетов нижестоящим руководителям. Другими словами, общие затраты из отчета вышестоящему руководителю не являются суммой затрат из отчетов менеджерам, находя­щимся под его руководством. Это явля­ется следствием практической реализации одного из принципов системы управленческого учета — разделения затрат на контролируемые и неконт­ролируемые и игнорирования неконтролируемых затрат.

При этом следует понимать, что в конечном счете все затраты контроли­руются кем-то. Так, менеджер завода отвечает за общехозяйственные затра­ты, на которые не могут воздействовать начальники цехов (например, зара­ботная плата администрации с начислениями, расходы на освещение и отопление общезаводского характера и т.д.). Эти затраты являются общими для всех цехов и поэтому не контролируются их начальниками. Аналогично начальники цехов несут ответственность за общецеховые затраты, на кото­рые бригадиры не способны воздействовать (амортизация цехового обору­дования, освещение и отопление цеха и т.д.).

Кроме того, администрация может принять дополнительное решение о том, что определенные менеджеры не должны нести ответственности за некоторые затраты, которые в принципе они могли бы контролировать.

Рассмотрим две статьи затрат, контролируемых менеджерами: расход электроэнергии и оплата телефонных услуг. Контроль расхода электроэнер­гии на рабочих местах менеджеров всех уровней требует в свою очередь организации системы контроля за тем, чтобы работники выключали свои компьютеры в конце рабочего дня. Контроль расходов за пользование теле­фоном предполагает введение системы кодирования междугородной и меж­дународной телефонной связи для регистрации и оплаты личных звонков. Мероприятия, позволяющие осуществить контроль этих затрат, оказывают­ся весьма дорогостоящими, да и сами затраты невелики. Поэтому в данном случае администрации выгоднее признать их неконтролируемыми для ме­неджеров, по крайней мере, по двум причинам:

1) незначительность этих затрат;

2) соблюдение принципа экономичности.

Выгоды, которые могли бы быть получены, например, от экономии элек­троэнергии, должны быть выше дополнительных затрат на их получение, т.е. на установление в каждом отделе измерительных приборов и контроли­рующих систем, составление и обработку дополнительных отчетов и т.д. В любом случае во внутреннюю отчетность включаются лишь контролируе­мые затраты.

В основе составления отчетов по центрам прибыли также лежит прин­цип контролируемости.

Составление отчета предполагает ступенчатый расчет показателя маржинального дохода, что подчеркивает, с одной стороны, роль пере­менных затрат в формировании конечного финансового результата. С другой стороны, в результате такого подхода облегчается анализ струк­туры конечной прибыли учреждения. Ступенчатый учет сумм покрытия постоянных расходов обеспечивает пользователей исчерпыва­ющей информацией о рентабельности работы, как операционных, так и географических сегментов.

Существует и другой альтернативный вариант составления сегментар­ного отчета о прибыли, при котором вместо показателя маржинального дохода рассчитывается валовая прибыль сегментов организации. Расчет ведется по формуле:

Вал_п = Выр_пр-П_с,

где Вал_п - валовая прибыль центра прибыли, руб.;

Выр_пр - выручка от продаж центра прибыли (учитываются как прода­жи на сторону, так и внутренние продажи (возможно, условные), руб.;

П_с - производственная себестоимость продукции (услуги), проданной центром прибыли (складывается из прямых материальных и трудовых зат­рат и производственных косвенных затрат, отнесенных на данный центр при­были), руб.