Задачи и этапы построения системы сегментарной отчётности организации

Цель создания системы сегментарного учета и отчетности в органи­зации - это обеспечение собственников и менеджеров всех уровней управ­ления полной, оперативной и достоверной информацией о деятельности структурных подразделений для анализа и принятия грамотных управлен­ческих решении. Эту информацию не может пре­доставить система финансового учета. Постановка же сегментарного учета, кроме того, позволяет усовершенствовать существующий в настоящее вре­мя на предприятии документооборот, оптимизировать показатели деятельности, как отдельных центров ответственности, так и предприятия в целом.

При создании системы сегментарного учета и отчетности необходимо иметь в виду, что:

1) затраты на внедрение и обслуживание системы должны быть меньше, чем получаемый от ее использования эффект;

1) система должна обеспечивать конфиденциальность информации;

2) система должна быть автоматизирована и универсальна.
Постановка системы сегментарного учета предполагает прохождение предприятием следующих этапов.

Этап 1. Формирование децентрализованной структуры управления с выделением центров ответственности. Последние в свою очередь должны подразделяться на центры прибыли и центры затрат.

По центрам ответственности (одновременно являющимися и местами возникновения затрат) осуществляется управленческий учет и контроль (нор­мирование, планирование и учет затрат обращения). Ответственность за результаты деятельности центров ответственности возлагается на директо­ров аптек, пунктов и аптечного склада. Работа сформированных центров ответственности контролируется административными службами (отделами) предприятия.

Специалисты и директора отделов на основании управленческой инфор­мации принимают решения в рамках должностных полномочий. Вопросы, выходящие за пределы их компетенции, решаются генеральным директо­ром самостоятельно или на совете директоров отделов. Заседание совета директоров может проводиться в двух вариантах:

1) открытое совещание директоров отделов в полном составе;

2) собрание директоров некоторых отделов.

При частных вопросах, касающихся, например, кадровых изменений руководящего состава в аптеке, генеральный директор для решения вопро­са может ограничиться мнением директоров отдела кадров и отдела аптеч­ной сети.

С офисом ситуация выглядит иначе. Ответственность за результаты ра­боты этого центра ответственности можно возложить на главного бухгалте­ра предприятия. Он будет осуществлять непосредственный контроль за ме­стами возникновения затрат в офисе, а поскольку каждый отдел будет являться местом возникновения затрат, все директора отделов по требова­нию главного бухгалтера должны будут предоставлять объяснения по при­чинам любых отклонений от установленных норм, которые закреплены в бюджете предприятия, утвержденном на совете директоров отделов. Сведе­ния об отклонениях, выходящих за рамки допустимых, предоставляются ге­неральному директору. Границы допустимых отклонений могут устанавли­ваться в процессе формирования любого бюджета.

Этап 2. Кодировка статей затрат центров ответственности. Организа­ция системы сегментарного учета предполагает специальную кодировку зат­ратных и доходных статей центров ответственности для их детального от­ражения в системе управленческого учета и для последующего составления сегментарной отчетности.

Рассмотрим этот вопрос на примере организации учета затрат обращения. Для контроля и оценки деятельности отдельных сегментов бизнеса не­обходимо провести:

1) классификацию их расходов на переменные, постоянные, условно-постоянные. К переменным, как обычно, будем относить затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж аптеки и аптеч­ного пункта (от их деловой активности). К постоянным затратам, напротив, отнесем затраты, величина которых не зависит от изменения объема про­даж. Затраты, которые нельзя однозначно отнести ни к переменным, ни к постоянным, будем рассматривать как условно-постоянные;

2) разделение затрат центров ответственности на регулируемые и нере­гулируемые. Регулируемые — затраты, зарегистрированные по центрам от­ветственности, величина которых зависит от деятельности руководителя центра ответственности. Другими словами, директора аптек и аптечных пун­ктов путем принятия тех или иных управленческих решений могут повли­ять на размер регулируемых затрат. Нерегулируемые затраты, напротив, не подвержены такому влиянию.

В соответствии с вышеизложенным целесообразно внести следующие коррективы в рабочий план счетов организации. Каждой статье затрат при­своим два дополнительных признака. Первый признак: 1 - переменные зат­раты, 2 - постоянные затраты, 3 - условно-постоянные затраты. Второй признак: 4 - регулируемые затраты, 5 - нерегулируемые затраты. Это не усложнит существенно работу бухгалтерии, но обеспечит бухгалтера-ана­литика, занимающегося сегментарным учетом, всей необходимой для него информацией.

Режим работы бухгалтерии, обрабатывающей первичные документы и формирующей информацию об издержках обращения, с внедрением системы сегментарного учета существенно не изменится. Со­хранится ранее действовавший порядок кодировки статей затрат в бухгал­терском учете. Признаки статей затрат формируются бухгалтером-аналити­ком при постановке системы сегментарного учета.

В сегментарном учете информация распределяется согласно признакам классификации затрат в автоматическом режиме.

Признаки 3 (условно-постоянные затраты) и 4 (регулируемые затраты) видны только бухгалтеру-аналитику.

Таким образом, бухгалтер-аналитик, занимающийся сегментарным уче­том, работая на персональном компьютере, имеет доступ ко всей бухгалтер­ской информации. Для посторонних пользователей в систему управленчес­кого сегментарного учета он закрыт. Возможности получения сотрудниками бухгалтерской информации варьируются в зависимости от их должностных обязанностей.

Существует два пути повышения оперативности формирования сегмен­тарной отчетности.

Первый, не капиталоемкий, состоит в том, чтобы повысить частоту пред­ставления центрами прибыли товарных и кассовых отчетов (как отмечалось, в настоящее время они представляются ежедекадно). В отношении кассо­вых отчетов проблемы не возникает, поскольку они в любом случае должны формироваться ежедневно.

По товарным отчетам проблема состоит в более частом их формировании и занесении в бухгалтерскую систему. Однако при фор­мировании трехдневного отчета обрабатывать и проверять в бухгал­терии документов придется в 3 раза меньше, чем за десять дней. На складе формировать товарные отчеты можно ежедневно. Следовательно, при сдаче товарных отчетов 2 раза в неделю (в четверг - за понедельник, вторник и среду и в понедельник - за оставшиеся дни недели) в бухгалтерии не будут накапливаться непроверенные документы. При применении такого варианта, документооборота в системе управленческого учета информация за первые три дня недели появляется уже в пятницу утром, что вполне оперативно.

Второй возможный путь решения проблемы - глобальный, высоко ка­питалоемкий, но обладающий чрезвычайной эффективностью. Он состоит в полной автоматизации учетного процесса с использованием электронных сетей, что предполагает как формирование товарных и кассовых отчетов непосредственно в аптеках с передачей информации в центральный офис, так и формирование системы штрихового кодирования, позволяющей вести количественный учет товара потока.

Этап 3. Организация плановой и отчетной работы по каждому сег­менту. С вводом в действие системы управленческого учета появляется возможность планировать затраты и доходы центров ответственности и, как следствие, разрабатывать ценовую политику сегментов бизнеса, выяв­лять отклонения фактических показателей от плановых, устанавливать их причины.

Одна из основных задач сегментарной отчетности - предоставление отчетов об отклонениях от принятых норм по сегментам бизнеса. При своевременном выявлении отклонений и причин их возникновения появляется возможность их оперативного устранения.

Разработка бюджетов и смет ведется бухгалтером-аналитиком в непос­редственном контакте с директорами отделов с использованием таких при­емов планирования, как анализ фактических показателей за прошлый пери­од, разработка внутренних стандартов, прогнозирование. Система планиро­вания сориентирована на организацию контроля затрат и получение прибы­ли центрами ответственности, а также на координацию их хозяйственной деятельности в интересах предприятия в целом. В системе сегментарного учета формируются бюджеты и сметы по всем направлениям хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия. Бюджеты и отчеты об их исполнении составляются по местам возникновения затрат в разрезе центров ответственности. По причинам возникновения отклонений лица­ми, несущими ответственность за возникшие отклонения, должны быть пред­ставлены объяснения. Далее в автоматическом режиме бухгалтер-аналитик формирует сводные отчеты для принятия руководством предприятия соот­ветствующих управленческих решений.

Данный отчет является одним из нескольких по движению товарных потоков. В частности, он помогает администрации предприятия контролировать остатки товара в аптеках и анализировать процессы товарооборота.