ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ РАЗВИТИЯ ТЕАТРА

1. Общие положения

Отдел развития является самостоятельным структурным подразделением театра и подчиняется непосредственно заместителю директора по развитию и организации зрителя.

2. Задачи

Организация продаж билетов на спектакли театра. Создание и поддержание положительного имиджа театра. Организация внутренних и внешних коммуникаций с целью содействия успешной деятельности театра. Сбор дополнительных финансовых средств.

3. Структура

3.1.Структуру штата Отдела утверждает директор театра в соответствии с нормативами численности руководителей и специалистов, установленных учредителем Театра, принимая во внимание предложения зам.директора по развитию и организации зрителя.

3.2. В состав Отдела входят:

3.2.1. Бюро организации зрителя (служба продаж);

3.2.2. Служба маркетинга (группа специалистов: по рекламе, связям с общественностью, ценообразованию и прогнозированию);

3.2.3. Служба фандрейзинга (группа специалистов по сбору средств);

3.2.4. Специалист по внутренним коммуникациям.

4. Функции

4.1.Организация работы уполномоченных агентов, Бюро организации зрителя с целью максимизации продаж билетов и заполнения зрительного зала.

4.2. Разработка системы оплаты труда с целью материальной заинтересованности работников.

4.3. Разработка комплекса специальных мероприятий (презентаций, общественных просмотров и т.п.) с целью выяснения оценки качества нового проекта и восприятия его потенциальными потребителями.

4.4. Разработка систем организации зрителя через продажу абонементов, изобретение «скидок в оплате» и других маркетинговых технологий.

4.5. Организация фандрейзинговых мероприятий, направленных на привлечение финансовых средств, добровольных трудовых ресурсов. Организация системы учета. Координирование работы Попечительского совета театра.

4.6. Управление маркетингом театра:

·  Организация и проведение рекламных кампаний;

·  Создание и поддержание позитивной известности и признания театра, его персонала, его деятельности, его имиджа (паблисити) через средства массовой информации;

·  Проведение маркетинговых исследований с целью прогнозирования сбыта и ценообразования.

4.7. Работа с сотрудниками театра (внутренние коммуникации), направленная на создание атмосферы взаимопонимания, на объединение общих усилий в создании продукта, на перспективное развитие, на решение принципиальных вопросов жизнедеятельности театра.

4.8 Участие в подготовке и проведении гастролей.

 

 

В данном проекте Положения не прописаны обязательные разделы:

- взаимоотношения Отдела развития с другими подразделениями театра;

- права Отдела.

Это связано с позицией автора, что каждый театр исходя из своих условий (структура, должностные инструкции, ресурсы обеспечения и т.д.) должен сам определить содержание данных разделов индивидуально.

Глава II . Фандрейзинг как приоритет деятельности Отдела

Развития театра

Американское понятие «fundraisinq»(фандрейзинг), как нередко это случается с англоязычными экономическими терминами, не имеет адекватного перевода на русский язык. дословно это возрастание денежных средств», а по смыслу — поиск денег. до конца 1980-х годов не только сам термин, но и соответствующие ему действия были неизвестны в России. Социалистическую культуру финансировало только государство, на словах щедро, а на практике год от года все более скупо выделяя на нее деньги из бюджета. Для организаций культуры были запрещены иные внешние источники финансирования кроме государственных поступлений. Поиск дополнительных средств в таком случае был бессмыслен.

Ситуация изменилась в 1988-1989 годах. Одобренные еще Советом Министров СССР «Основные положения нового хозяйственного механизма в отраслях непроизводственной сферы» впервые за многие десятилетия предоставили и организациям культуры право иметь прочие поступления, кроме средств госбюджета и доходов от основной деятельности. Другими словами, меценатские и спонсорские вложения в искусство перестали быть чертой только буржуазного образа жизни.

С той поры прошло уже десятилетие. Сегодня культура России, входя в рынок, стала все в большей степени лишаться безоговорочного субсидирования со стороны государства. Кроме того, абсолютный рост сумм бюджетного финансирования не поспевает за темпами инфляции. И большие, и малые российские организации культуры оказались в ситуации острой нехватки денег. Поиск дополнительных средств — фандрейзинг — стал сегодня одной из важных задач российских менеджеров в культуре. И здесь может оказаться неоценимым опыт, накопленный в этой области в западных странах и, в особенности, в США. Именно в Америке — и тому имеются определенные причины — фандрейзинг вырос в Отдельную профессиональную управленческую область, появились первоклассные специалисты, умеющие пополнять бюджет некоммерческих организаций. С американским опытом работы в области поиска средств российские специалисты должны быть знакомы обязательно. Сегодня для этого есть возможность, появились издания на русском языке, помогающие это сделать. (См., например: Как просить деньги на культуру / Реферат книги Кэролин Л.Столпер, Кэрен Брукс Хопкинс «Успешный фандрейзинг для учреждений культуры». Авторы реферата: Иксанов А., Дымникова А.)

Однако западный опыт есть, конечно, лишь западный опыт, его невозможно механически переносить на российскую почву. При изучении американской литературы о технологии фандрейзинга, самой практики зарубежных коллег по организации фандрейзинговых кампаний в учреждениях культуры яснее высвечиваются российские проблемы в этой области.

ПЕРВОЕ. Если вы рассчитываете на долговременный успех, поиск средств не должен быть единовременно осуществляемой акцией, как это часто случается в российской ситуации. НА САМОМ ДЕЛЕ ПРОЦЕСС ПОИСКА СРЕДСТВ ДОЛЖЕН СТАТЬ ЦЕЛОЙ СИСТЕМОЙ ГЛУБОКО ПРОДУМАННЫХ ПЛАНОВЫХ МЕР, ЕЖЕГОДНО ОСУЩЕСТВЛЯЕМЫХ В ОРГАНИЗАЦИИ КУЛЬТУРЫ.

ВТОРОЕ. Чрезвычайно важно, кто в коллективе будет организовать этот процесс, руководить работой по сбору денег, координировать действия всех служб, на него нацеленных.

Российские организации культуры сегодня вряд ли могут позволить себе, как американские, целую службу фандрейзинга в Отделе развития. Но одного-двух менеджеров, занимающихся ТОЛЬКО это вида управленческой деятельностью, иметь абсолютно необходимо.

ИНАЧЕ РАБОТА ПО ПОИСКУ СПОНСОРОВ ОБРЕЧЕНА ОСТАВАТЬСЯ СПОНТАННОЙ, И ЭФФЕКТ ОТ ЕЕ ОРГАНИЗАЦИИ ВЛЯД ЛИ УДОВЛЕТВОРИТ КОЛЛЕКТИВ.

ТРЕТЬЕ. В организации фандрейзинговой кампании необходимо не забывать о этапах ее проведения. Это:

Определение стратегий действий

I Разработка списков доноров

III. Ходатайство о вкладах

IV. Непрерывная работа с вкладчиками

V. Налаживание эффективной системы учета

Конечно, определение этапов достаточно условно, все они не разведены во времени, часто проводятся параллельно, но главное не прекращаются никогда.

СТРАТЕГИЯ ДЕЙСТВИЯ

Определение стратегии фандрейзинговой кампании, ее концепции если хотите, идеологии — условие необходимое, хотя и не достаточное для ее успешного проведения. В особенности это касается поиска средств под определенный проект, который должен быть продуман и спланирован заранее. Четкий план выпуска новой постановки, бюджет инвестиционного проекта — абсолютно необходимые условия для поиска средств. Это важно при обращении к коммерческим структурам, цивилизованная часть которых и в России планирует свою деятельность, и в частности благотворительную, на перспективу. Кроме того, принципиально, чтобы при разработке проекта было определено то «зерно», осуществление которое заинтересует ваших потенциальных вкладчиков, позволит вам выстраивать с ними партнерские отношения.

 

СПИСКИ (БАЗЫ ДАННЫХ) ДОНОРОВ

Это перечень тех форм, фондов и частных лиц, которые с большей степенью вероятности поддержат организацию или проект. Список должен быть, по-возможности, максимально информативным. Чем больше информации вам удастся собрать о потенциальном вкладчике, тем легче будет выработать стратегию ходатайства — обращение к нему за деньгами или услугам.

Вот перечень той информации, которую неплохо было бы собрать о каждом предполагаемом вкладчике.

1. Полное название (имя) источника денежных средств.

2. Адрес, телефон, факс, Е-па

3. Имена и должности тех, с кем был установлен контакт.

4. К кому обращаться официально.

5. Экономическое положение фирмы (фонда, человека) и отрасли.

6. Географические предпочтения и ограничения.

7.    История    благотворительной деятельности.       Предпочтения.     Виды оказываемой помощи.

8. Специальные интересы главы фирмы (фонда, гос. органа) или отдельного человека. Его симпатии и антипатии.

9. Наличие и состав семьи. Имена супруга (и) и детей, их специальные интересы.

1О. Для действующего вкладчика — история внесения денежных средств в вашу организацию.

Технология создания Базы данных доноров.

Не забудьте включить в него старых вкладчиков. К ним обязательно следует обратиться вновь.

В список новых вкладчиков прежде всего следует включить тех, кто является активным «потребителем услуг» организации: зрителем театра, партнером в каком-то совместном проекте. Для этого надо пытаться вести базу данных о зрителе, например, при помощи социологических исследований, проведения лотерей и т.п.

Еще один путь для составления списков потенциальных доноров — получение сведений о спонсорах других организаций культуры данного региона. Это легко сделать, поскольку каждый театр, рекламирует своих благодетелей (через афиши программки, интервью в СМИ и т.п).

Информативным может быть знакомство с годовыми отчетами крупнейших коммерческих структур: фирм, банков, агентств, предприятий. В этих отчетах, как правило, содержится раздел о политике пожертвований организаций и, что немаловажно, об их объемах. Получение таких отчетов — дело не всегда легкое, но что касается открытых акционерных обществ, то каждый акционер обязательно в конце финансового года получает такой отчет.

Полезно читать газеты, журналы, особенно их коммерческие и финансовые разделы. Это может помочь быть в курсе информаций об объявлении грантов, собрать сведения о тех, кто уже помогает искусству, и о тех, кто может стать потенциальным донором.

Во многих городах, а в Екатеринбурге в частности, информационное агентство выпускает справочник «Кто есть кто», в котором представлены более тысячи биографий жителей Екатеринбурга и Свердловской области. Это наиболее известные и влиятельные люди. Разнообразны сферы их деятельности — бизнес, политика, искусство, наука... Сведения о персонах расположены в алфавитном порядке. Информация о каждом человеке содержит биографическую справку, несколько строк о его увлечениях. Ну просто «настольная книга» менеджера-фандрейзера! Есть электронная версия этого издания. Уверен, что каждый занимающийся фандрейзингом в Свердловской области должен иметь справочное периодическое издание «Кто есть кто».

Если при театре действует Совет попечителей или есть Клуб друзей, то самыми результативными являются их действия по поиску новых вкладчиков. Члены Совета попечителей, сами являясь вкладчиками, более чем кто-либо понимают, к кому и как надо обращаться с просьбой.

В приложениях приводится опыт Свердловского академического театра драмы по организации работы Попечительского совета.

 

ХОДАТАЙСТВО О ВКЛАДАХ

Чтобы процесс ходатайства был успешным, необходимо спланировать и эффективно реализовать все его этапы. Это предварительный телефонный звонок, пакет предложений и личная встреча.

В пакете предложений должно быть письмо-запрос и сопутствующие материалы.

В письме следует прежде всего представить организацию (или проект), остановиться на ее уникальности, целях, задачах. Неплохо вспомнить самые яркие моменты творческой деятельности, охарактеризовать зрительскую аудиторию, уровень посещаемости, отзывы критики. Можно назвать и несколько крупных спонсоров, финансирующих организацию.

Мотив присоединения своего имени к этому списку может быть важным фактором для принятия решения о вкладе.

Далее в письме необходимо запросить конкретную сумму денег. Она должна быть выведена, обоснована, точно соответствовать проекту.

В письме необходимо остановиться на тех преимуществах, льготах, которые получит вкладчик. Их он должен иметь обязательно. А вот что это — свободный вход на специальные мероприятия, скидка на цены билетов, фирменное место в зрительном зале, собственная ложа на сезон, реклама и т.п. — дело индивидуальное. Важно, чтобы, прочитан письмо, потенциальный донор почувствовал, что, вложив средства, он становится соучастником общего достойного дела, выделяется из массы зрителей.

(Подробнее о технологии написания письма и их конкретные примеры см.: Дымникова А., Иксанов А., Благотворительный Фонд БДТ. — СП6, 1997)

Процесс ходатайства редко заканчивается получением пакета предложений. Определяющим звеном в успехе денежного запроса обычно является встреча, которая тоже имеет свою технологию. От грамотного проведения встречи во многом зависит успех ходатайства.

РАБОТА С ВКЛАДЧИКАМИ

Фандрейзинговая кампания вовсе не оканчивается тогда, когда деньги от доноров получены.

Чтобы взносы не были разовыми, если вы стремитесь воспитать у вкладчиков чувство «соучастия», причастности к делам вашего коллектива, нужно постоянно «уделять внимание» своим донорам.

Для этого необходимо помнить о них, постоянно посылать им письма, сообщающие о новых программах, приглашения на премьеры, специальные мероприятия, заботиться об их преимущественном обслуживании билетами, оказывать им всяческие знаки внимания. Вкладчик должен быть в курсе внутренних проблем жизни коллектива, знать об изменениях в структуре и персонале управления, о новых проектах и получаемых субсидиях. Чтобы донор стал другом театра, он должен «заболеть» нашими проблемами, воспринимать их как личные заботы... В конце каждого финансового года вкладчику следует обязательно посылать о деятельности театра. Из этого отчета должно быть очевидно место и роль вклада в решении задач театра. Понимание того, что его деньги «работают» на общее полезное дело — чрезвычайно важный мотив дальнейших вложений средств в вашу организацию. Не упускайте шанс постоянно воздействовать на данный мотив.

МАРКЕТИНГ ФАНДРЕЙЗИНГА

КРУГ 1. Друзья, члены семьи, коллеги. В этот круг менеджер по фандрейзингу должен поместить людей и организации, которых дирекция театра укажет в ответ на вопрос: кто наши близкие друзья и соратники?

КРУГ 2.. Правительственные структуры или органы власти могут выделять кроме запланированных бюджетом (если театр государственный или муниципальный), дополнительные средства на поддержку самых разнообразных проектов театра, приносящих пользу местному населению. В разных регионах суммы выделяемых средств, методы принятия решений и цели, на которые выделяются деньги, сильно отличаются друг от друга.

Субсидии могут предоставляться различными структурами местных органов власти. Это могут быть Комитет по образованию, Комитет по вопросам охраны семьи, материнства и детства, Комитет по делам молодежи, Комитет по здравоохранению, Комитет по охране природных ресурсов или даже Управление внутренних дел.

Обращаясь к ним, нужно уметь убедительно излагать доводы в пользу нашей идеи и проекта и объяснить, почему при расходовании тех же или даже меньших средств мы это сделаем лучше, чем государственные органы, или сделаем то, что не делает сейчас никто.

Запросы в органы власти необходимо подавать заранее. Возможно, придется обсудить просьбу о выделении субсидии с соответствующим должностным лицом, а также провести информирование членов комитета или совета по данному вопросу (иногда это называют лоббированием).

Возможность добиться поддержки от органов власти в значительной степени может зависеть от следующих четырех факторов:

1 Насколько хорошо мы знаем, как действует «система», т.е. как и кем принимаются решения.

2. С кем внутри «системы» мы знакомы (и насколько хорошо мы его, ее или их знаем или сможет узнать).

З. Насколько хорошо мы подготовили заявку.

4. Насколько сильную поддержку (или влияние) населения, средств массовой информации или известных людей мы сможем привлечь в поддержку нашей заявки.

Крайне важно посвятить некоторое время выяснению того, каким образом выделяются субсидии местных органов власти. Каждый орган власти отличен от других, поэтому важно понять особенность того из них, к которому мы предполагаем обратиться прежде, чем точно сформулировать свое предложение. Мы должны постараться выяснить, сможет ли этот орган с сочувствием отнестись к проекту того типа, который мы планируем. Для того, чтобы наше предложение было принято, необходимо руководствоваться несколькими важными критериями:

Цели проекта четко определены и его задачи четко связаны с задачами, которые этот институт власти уже объявил своими политическими приоритетами в своей программе (например, молодежь, безработица, проблемы женщин, экология, взаимоотношения этнических групп и т.д.)

·  Проект не дублирует другие предложения или услуги;

·  Проект не выглядит чересчур «политизированным»;

·  Проект принесет пользу местному населению;

·  Проект экономически обоснован и эффективен.

Кроме прямых субсидий на наши программы, местные власти могут предоставить нам иной вид поддержки, а именно — снижение ставок местных налогов.

КРУГ З. Сбор денег на местах среди частных лиц должен стать важной частью стратегии службы фандрейзинга, т.к. не только обеспечит необходимую нам сумму, но и укрепит наши отношения с нашими спонсорами и местной общественностью. Лица, внесшие вклад в наш проект, будут ощущать себя его участниками и будут заинтересованы в успехе театра. Это не менее важно, чем сам сбор денег. Другая положительная сторона активного сбора денег на местах заключается в том, что мы сможем поддерживать нашу группу в активном состоянии, загружая ее членов полезной деятельностью на местах, ведением переговоров, общением с населением и т.д.

Существует множество различных путей организации сбора средств. Простейший из них — сбор пожертвований. Можно использовать специальные коробки, банки или ящички для сбора пожертвований, сбор средств в домах, празднества, лотереи, благотворительные концерты и прочие специально организованные мероприятия. Для успеха при сборе средств необходимо прежде всего верить в свое дело — тогда мы сможем «заразить» других людей и убедить их поддержать нас. Нужно активно просить людей о поддержке — если мы не будем это делать, то никто не узнает, что нам нужна помощь. Большинство людей делают взносы только тогда, когда их об этом попросят. И если мы обратимся с такой просьбой, многие сделают пожертвования, и очень многие сделают это с большой охотой.

Сбор пожертвований от населения. Есть несколько различных способов обратиться к людям за помощью — личный контакт, массовая рассылка писем, обзванивание людей по телефону, реклама в газете, рекламные щиты или объявления на улице.

Членство. Нужно просить наших сторонников и сочувствующих нам людей стать членами нашей организации, «друзьями» нашего театра или его официальными спонсорами. Это самый удобный путь получить денежные средства и, кроме того, мы можем заранее подготовить все необходимые информационные материалы, которые помогут обратить добрые намерения людей в денежные средства. Для разных групп населения можно принять различные суммы участия (взносов), например, более низкие для пенсионеров, студентов, безработных. Лица, готовые пожертвовать больше других, могут получить от нас специальный «титул» (соответственно установленным нами суммам пожертвований), например:

·  Друг организации;

·  Покровитель

·  Пожизненный член Клуба театра...

Мы можем предоставить своим членам определенные льготы в знак благодарности и признательности за их поддержку — свои материалы (например, годовой отчет, информацию о своих мероприятиях), делать им скидки при оплате билетов, бесплатно рассылать им нашу продукцию (книги, справочники, значки, наклейки и т.д.)

Повторные пожертвования. Если мы создадим «сеть поддержки» нашего театра или группу лиц, регулярно оказывающих нам, то мы можем обращаться к ним вновь и вновь с просьбой оказать поддержку. Шансы на успех в этом случае весьма высоки. Лучший путь в этом направлении - это личный контакт. Если личный контакт невозможен, нужно обращаться к потенциальному жертвователю с письмом. Если мы пишем многим лицам, нужно подготовить стандартное письмо. Отправив письмо, мы можем дополнительно позвонить адресату и «убедить» его внести вклад. Мы можем также пригласить потенциальных спонсоров на встречу или презентацию своих проектов. Чем теснее личный контакт, тем больше шансы на успех.

Подарки. Если нам необходимы конкретные предметы — от пишущей машинки до грузовика — нужно составить список необходимого и разослать его потенциальным спонсорам. Если у этих людей окажется то, что нам нужно, то весьма возможно, что они будут счастливы одолжить или подарить нам свою собственность.

ТИПЫ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СБОРУ СРЕДСТВ СРЕДИ НАСЕЛЕНИЯ

Для сбора денежных средств можно избрать самые разные виды деятельности и мероприятий. Вот лишь несколько примеров:

·  Праздники и карнавалы

·  Фестивали

·  Празднование Нового года, Масленицы, 8 Марта

·  Фейерверки и салюты

·  Пикники

·  Балы, вечера танцев и дискотеки

·  Показы моделей одежды

·  Концерты

·  Аукционы

·  Ярмарки ремесленных изделий

КАК УСПЕШНО ПРОВЕСТИ МЕРОПРИЯТИЕ

Обязательные компоненты успеха — это хорошая идея плюс хорошая организация плюс упорный труд. Однако организация мероприятия по сбору средств имеет и оборотную сторону — она требует времени, которое могло быть затрачено более плодотворно — на непосредственное обращение к потенциальным спонсорам. Поэтому необходимо тщательно продумать все выгоды мероприятия и тщательно его готовить. Вот несколько советов:

·  Организуйте людей, которые хотят участвовать в Вашей деятельности. Убедитесь, что Вы в состоянии провести задуманное и у Вас достаточно людей, есть добровольные помощники и достаточно навыков и ресурсов.  

·  Подумайте о том, кто придет на Ваше мероприятие и как Вы будете распространять приглашения или продавать билеты. Если никто не придет, то мероприятие сорвется, и все усилия пойдут насмарку. Пытаясь собрать деньги, не назначайте слишком высоких цен за услуги или билеты.

·  Занимаясь сбором средств, пытайтесь избежать риска. Заручитесь поддержкой спонсоров таким образом, чтобы вложенные ими суммы покрыли Ваши расходы.

·  Опирайтесь на свой прошлый опыт. Попытайтесь организовать мероприятие, которые вы сможете повторять из года в год. Сохраняйте записи о том, что и как Вы сделали. Обсудите результаты на ближайшей встрече или собрании.

·  Привлекайте к своему мероприятию известных людей - они добавят веса Вашей организации или проекту и привлекут людей на мероприятие.

·  Используйте средства массовой информации.

·  Используйте свою фантазию и воображение, придумайте что-то неординарное и необычное.

КРУГ 4. Залогом успеха в получении денежной помощи от коммерческих фирм может стать информация о театре. Этот «пакет документов» должен быть кратким, доступным для понимания и содержать всю необходимую информацию.

Иногда трудно предложить, что можно сделать в ответ для фирмы, предоставившей помощь. Большинство организаций выражают благодарность спонсорам в ходе мероприятий по связям с общественностью (их имена упоминаются в интервью средствам массовой информации, в пресс-релизах, их приглашают на различные мероприятия). Нужно попробовать найти различные способы публично выразить им благодарность, не расходуя при этом полученные от них денег: Мы же не хотим чтобы спонсоры думали, что мы тратим их деньги для выражения признательности. Не надо удивляться, если организация, оказавшая нам помощь, откажется от публичного выражения благодарности. Иногда спонсоры опасаются, что после этого они получат слишком много просьб об оказании финансовой поддержки.

КРУГ 5. Благотворительные фонды — это неприбыльные организации, создаваемые специально для поддержки различных сфер человеческой деятельности, таких, как: образование, наука, культура, экология, права человека, спорт, здравоохранение и т.п. В большинстве случаев такая поддержка производится посредством выдачи грантов некоммерческим организациям. Гранты — это средства, безвозмездно передаваемые фондом некоммерческой организации для выполнения конкретной программы.

Благотворительная организация — явление, широко распространенное во всем мире. В настоящее время существует множество фондов, распределяющих как государственные, так и частные средства. В США история подобных фондов берет свое начало на заре развития американского государства. Тогда, как правило, фонды возникли по инициативе преуспевших в бизнесе предпринимателей или членов их семей, которые принимали решение выделить значительную сумму денег на выполнение различных благотворительных программ и поручить управление этими средствами специально выбранной для этой цели группе людей. Бенджамин Франклин, Питер Купер, Эндрю Карнеги, Джон Рокфеллер создали прототип современных благотворительных фондов.

Деятельность фондов основывается на принципах демократичности, открытости, коллегиальности. Работники фонда, активно работающие над рассмотрением полученных заявок, готовят рекомендации для Совета попечителей или Консультационного совета, который и принимает окончательное решение о финансировании.

Как правило, благотворительные фонды финансируют проекты строго ограниченной тематики, соответствующей основным направлениям деятельности фонда. Так, например, не стоит подавать заявку на проведение театрального проекта в фонд, специализирующийся на спортивных проблемах. Кроме того, фонды часто ограничивают типы работ, которые они готовы профинансировать, как то: поездки, приобретение оборудования, услуги консультантов, зарплата персонала и т.д. Также большинство фондов ограничивают свою деятельностью определенными частями света, регионами, странами, областями или районами.

(Подробнее о Благотворительных фондах См.: Д.А. Даушева и Е.А.Симонова «Как просить деньги на некоммерческие проекты у благотворительных фондов». — М., 1996, Педагогическое объединение «Радуга»).

Почему дают деньги?

·  Для друзей

·  Потому, что у них попросили

·  Для удовольствия

·  Так как сами могут быть в такой ситуации

·  Из солидарности

·  Из выгоды

·  Из амбиций

·  Чтобы приобщиться к тому, что они любят

·  Быть причастным к благородному делу

·  Чувствуют себя обязанными («чувство вины»)

·  Из религиозных побуждений

Итак, фандрейзинг — это:

·  обращение и общение

·  процесс (последовательность шагов)

·  ответственность

·  профессионализм

·  психологическая подготовка персонала

·  элемент структуры Отдела развития театра

 

Заключение

К сожалению, большинство организаций культуры России пока живут «сегодняшним днем», от одной акции до другой. Такие элементы управления и развития организации, как стратегическое планирование, маркетинг, плановый фандрейзинг, Паблик рилейшнз, зачастую воспринимаются руководством и сотрудниками как нечто чуждое некоммерческой сфере. К этому можно добавить традиционное нежелание отечественного интеллигента заниматься финансовыми проблемами.

Преодоление этой финансовой и организационной инфантильности - вопрос «выживания» некоммерческого сектора. Управление (менеджмент) некоммерческими организациями становится в России самостоятельной дисциплиной, располагающей «своим арсеналом» методов, научных трудов и исследовательских программ. Эта проблема заслуживает самого пристального внимания, ибо некоммерческая сфера и театр, в частности, нуждается в новой генерации хорошо подготовленных менеджеров, способных успешно конкурировать на рынке. Спрос на них имеет вполне практический характер — с трудоустройством проблем нет. Все больше и больше руководителей театров начинают строить систему маркетинга своих организаций и создают службы развития.    -

-Вопрос «может ли театр выжить в условиях рынка?» сегодня не стоит. Вопрос состоит лишь в том, как наилучшим образом распределить ответственность за «выживание» и процветание театра между государством, частным сектором и самим театром.

Ответственность театра заключается прежде всего в качестве и эффективности его функционирования как некоммерческого предприятия, а также целесообразного использования маркетинговых технологий. Надо только выявить самые привлекательные, эффективные методы в этой работе, найти свою «изюминку» и — вперед.

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абульханова, Славская КА. Стратегия жизни. М., 1991.

2. Авдеев В.В. Психология решения проблемных ситуаций. М., 1992.

3. Алексеев А., Пигалов В., Деловое администратирование на практике:

инструментарий руководителя. М., 1994.

4. Алешина И. Паблик рилейшнз для менеджеров и маркетологов. — М.,

1997.

5. Анкудинов ЮА. Хозяйственный руководитель. Стиль и методы работы. М.,

1988.

6. Беляева И. Комментарий к Закону РФ общественных объединениях” IION-РROFIT info. Дайджест 1995, №№ 10-11,

18 декабря.

7. Бизнес- план. Информационно-методический материал семинара. Екатеринбург, 1995.

8. Вейл П. Искусство менеджмента. М., 1993.

9. Выживет ли культура в условиях рынка. Сборник статей американских авторов по менеджменту некоммерческих организаций — СПб, 1996.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М., 1996.

11. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. СПб 1995.

12. Дадамян Г.Г. О проблемах репертуарного театра России Тезисы к заседанию Секретариата СТД РФ// Страстной бульвар, 10. 1 998, М

13. Дин С., Сесмен Л. Верный путь к успеху. 1600 советов менеджерам. М.,

1995.

14. Дымникова А.И., Иксанов А.Г. Благотворительный фонд БДТ. Теория и практика успеха. — СП6., 1997.

15. Жизнь сцены и контрактный мир: Сборник. — М., 1994.

16. Искусство театра: Вчера. Сегодня. Завтра — Екатеринбург, 1997.

17. Как просить деньги на культуру: Реферат книги Кэролин А.Столпер, Узрен Брукс Хоппкинс «Успешный фандрейзинг для учре культуры»! Сост.

—А.И. Дымникова, А.Г. Иксанов— СП6., 1995.

18. Как просить деньги на некоммерческие проекты и благотворительные фонды. Общая редакция Д.А.Даушева, Е.А. Симонова — М., 1996.

19. Кто есть кто: Справочное периодическое издание, выпуск 198. Екатеринбург, 1998.

20. Лимушин В.П. Рекомендации по выполнению контрольных, курсовых и дипломных работ в системе подготовки театроведов — менеджеров:

Учебно-методические материалы. Екатеринбург, 1998.

21. Лимушин В.П. Театральный менеджмент: Учебно-методические материалы. Екатеринбург, 1998.

22. Маркетинг: Учебник под редакцией проф. З.А. Уткина— М., 1998.

23.: Российско-голландский семинар по театральному менеджменту (г.Звенигород, 10-16 февраля 1998. Тезисы выступлений): Е.Дуковой, И.Черномуровой, А.Дымниковой

24. 0 благотворительной деятельности и благотворительных организациях. Закон РФ. Принят Государственной думой 7 июля 1995 года 1//INON- РРОFIТ 1995, М? №6-7.

25. 0 некоммерческих организациях. Закон РФ. //Российская газета.1996. 24 янв.

26. Об общественных объединениях. Закон РФ. Принят Государственной Думой 14 апреля 1995 года. // IINON - РROFIT 1995, № 4-5.

27. Положение о Попечительном совете благотворителей Свердловского академического театра драмы. Екатеринбург, 1997.

28. Предприятие: стратегия, структура, положения об Отделах и службах, должностные инструкции КА. Волкова, И.П.Дымникова, Ф.К.Казакова, И.А.Сергеева. М., 1997.

29. Рекомендации парламентских слушаний «О законодательном обеспечении театральной деятельности в Российской Федерации» — М., 14.10.97.

30. Романов А.А., Грамматика деловых бесед. Тверь. 1995.

31. Современная реклама. / Общая редакция профессора 0.А. Феофанова, Перевод с английского. М., 1995.

32. Стратегическое планирование организации культуры: Информационно методический материал. Семинар. Екатеринбург, март 1995.

33. Тарасов В. Техника управленческой борьбы - СП6., 1998.

34. Тарасов В.М. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. Л.,

1989.

35. Теппер Р. Как овладеть искусством делового письма. М., 1997.

36. Увеличение доходов организаций культуры. Информационно методический материал по вопросам ценообразования. Семинар. Екатеринбург, июнь,

1995.

37. Шойнов В.П. Искусство общения: подготовка и проведение деловых бесед. Рекомендации для руководителя. Минск, 1990.

38. Шредер Т.А. Руководить сообразно ситуации. М., 1994.

 

 

Приложения:

1. Положение о Попечительном Совете благотворителей Свердловского государственного академического театра драмы.

2. Образцы писем Отдела развития Свердловского академического театра драмы, в связи с открытием нового театрального сезона

3. Описание проекта создания в структуре Отдела развития Свердловского академического театра драмы «Информационно-аналитического театрального центра».

4. Пакет рабочих документов для БОРЗа, разработанный Отделом развития Свердловского академического театра драмы.

5. Отчет о проделанной работе Отдела развития Свердловского академического театра драмы.

6. Страничка для ИНТЕРНЕТА, разработанная Отделом развития Свердловского академического театра драмы.

7. Компьютерная База данных Средств массовой информации, разработанная Отделом развития.

8. Перечень программного обеспечения, использующегося в Молодежном театре ГЛОБУС г.Новосибирск.

9. Из опыта работы Отдела развития Свердловского академического театра драмы по организации международных гастролей (Франция)

10. Информационный лист агентства КОНУС.

 

Приложение № 1

Утверждено

Приказом директора

Свердловского государственного

Академического театра драмы

От «____» ________________ 1996 г.

№_______

ПОЛОЖЕНИЕ