Оценка эффективности программы стимулирования сбыта

Службы продаж сегодня не входят в число ключевых подразделений большинства организаций. Более того, во многих белорусских компаниях такие подразделения вообще отсутствуют и это не удивительно, ведь службой продаж очень сложно управлять. Агенты по продажам все время работают вне офиса, и что они делают каждый день - оценить весьма трудно. Как правило, это мало контролируемые, более или менее успешные люди, которым необходимо доверять. В результате топ-менеджмент предпочитает концентрировать усилия на разработке новых продуктов, оптимизации производства и изобретении выигрышных стратегий, а служба продаж предоставлена сама себе [20, с. 3].

Анализ результатов стимулирования сбыта направлен на подведение итогов и определение оценки их эффективности. Основная трудность оценки эффективности стимулирующих мероприятий заключается в том, что они редко проводятся изолированно как от других элементов комплекса коммуникаций, так и от аналогичных акций конкурентов. К тому же большинство предприятий довольствуется простым сопоставлением объемов продаж до и после осуществления мероприятий, что, в сущности, ни о чем не говорит, так как увеличение объема продаж может быть вызвано не стимулированием сбыта, а, например, причинами конъюнктурного характера, которые привели к повышению спроса на определенный продукт. Поэтому при оценке результатов стимулирования сбыта следует обращать внимание на его последствия.

Целью стимулирования не всегда является немедленное увеличение оборота, иногда в качестве таковой выступает увеличение числа потребителей (атакующее стимулирование). Можно ли, учитывая это обстоятельство, говорить об успехе операции, если объем продаж возрос, а новых клиентов не прибавилось, хотя именно это являлось ее целью? Даже если используемые инструменты стимулирования сбыта зарекомендовали себя хорошо, это еще не дает основания говорить о том, что успех будет гарантирован и в будущем. Например, слишком частое стимулирование может быть опасным для имиджа продукта, который в этом случае подвергается риску потерять свой статус в глазах потребителей [1, с. 332].

Атакующее стимулирование, которое применяется главным образом на стадиях внедрения и роста, имеет целью ускорить проникновение продукта на рынок за счет создания благоприятных условий для его опробования максимально возможным количеством потребителей. Прямым и быстро достижимым результатом такого стимулирования является выигрыш времени и ускорение проникновения продукта на рынок (см. рис. 1.2).

Рис. 1.2. Эффект разового вспомогательного стимулирования
сбыта [8, с. 376]

Вспомогательное стимулирование используется главным образом на стадии зрелости продукта или в момент, когда начинается спад его сбыта. Необходимо добиться того, чтобы такого рода мероприятия давали немедленную отдачу в части увеличения оборота, так как они отличаются кратковременностью и ограниченным временем проведения мероприятий (см. рис. 1.3).

Рис. 1.3. Выравнивание сезонных продаж [8, с. 377]

Последствия, вписывающиеся в рамки основных целей стимулирования сбыта (увеличение количества новых клиентов, повышение оборота), могут сопровождаться побочными результатами, знание которых необходимо для их правильной интерпретации.

1) Стимулирование не обязательно приводит к росту общего объема продаж, но, следуя феномену компенсации, смещает их во времени: потребитель пользуется представившейся возможностью и покупает продукт заблаговременно. Особенно это характерно для тех предприятий, где сбыт продуктов во многих случаях носит сезонный характер.

2) Хорошо организованное атакующее стимулирование в сочетании с целенаправленной рекламой может стать основой для долговременного воздействия на потребителя - воздействия, поддерживаемого за счет повторно совершаемых покупок и передаваемой из уст в уста рекламы, что, в свою очередь, способствует привлечению к продукту новых клиентов
(рис. 1.4).

3) От вспомогательного стимулирования не следует ожидать чуда, так как оно не способно изменить наметившуюся тенденцию, а скорее будет следовать ей. Так, если сбыт продукта переживает спад, то оно может дать такому продукту лишь мимолетный шанс на выживание, временно увеличив продажи. Последнее иногда только ускоряет окончательное падение объема продаж (рис. 1.5).

Рис. 1.4. Улучшенный и долговременный эффект стимулирования [8, с. 377]

Рис. 1.5. Ускоренное падение сбыта продукта [8, с. 378]

Если же, напротив, наблюдается тенденция к росту продаж, то стимулирование сопровождает, а иногда и усиливает ее (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Усиление тенденции к росту объема продаж за счет стимулирования сбыта [8, с. 378]

Таким образом, анализ результатов осуществления программы стимулирования сбыта дает обширную информацию, которую необходимо накапливать и использовать в дальнейшей работе.

Типичным результатом программы стимулирования продаж является увеличение объема продаж компании на 15 - 25 % в зависимости от отрасли, а также повышение значения службы продаж внутри компании и улучшение обслуживания клиентов [20, с. 2]. Повышение эффективности службы продаж является сложной задачей. Ее решение требует интенсивных усилий высшего руководства компании, руководителей службы продаж и рядовых клиентских менеджеров. Однако для многих организаций конечный результат многократно оправдывает затраченные усилия. Кроме того, реализация подобных программ из простой возможности уже превращается в необходимость: высокая эффективность служб продаж в ближайшем будущем станет одним их ключевых факторов конкурентной борьбы [1, с. 333]. С использованием рассмотренных выше теоретических основ разработки программы стимулирования сбыта, проанализируем ситуацию, сложившуюся в ОАО «Белгалантерея», уделив особое внимание анализу формирования программы формирования спроса и стимулирования сбыта предприятия.