Реструктуризация в системе финансового оздоровления предприятий

Оздоровление компаний может быть достигнуто посредством их реструктуризации. Сейчас выделяется два типа реструктуризации: финансовая и операционная.

Финансовая реструктуризация связана с оптимизацией структуры капитала и вызвана найти решение следующим задачам:

· в краткосрочном периоде снабдить возобновление бесперебойного движения финансовых потоков и выхода компаний из кризиса;

· возобновить конкурентоспособность на перспективу;

· предотвратить угрозу вероятного банкротства;

· обеспечить повышение рыночной стоимости компании.

В соответствии с этими целями можно выделить 2 формы финансовой реструктуризации: оперативная и стратегическая.

Оперативная устремлена на обеспечение ликвидности и усовершенствование финансовых последствий за счет проведения нужных мероприятий:

· понижение дебиторской задолженности;

· реализации ненужных запасав;

· отказ от участия в других предприятиях, после анализа их эффективности;

· снижение основных фондов;

· оценка и прекращение всех малоэфективных инвестиций.

Стратегическая реструктуризация предусматривает увеличение стоимости компании в долгосрочном периоде за счет проведения мероприятий:

· экономия затрат по операционной деятельности, которая возникает в итоге повышения производства, изменений в менеджменте, маркетинге;

· экономия финансовых ресурсов, в том числе за счет более малых трансакциоиных затрат на проведение финансовых и хозяйственных операций;

· более результативное управление, имеется в виду, что инвестициоиные ресурсы после реорганизации будут применяться с наибольшей отдачей;

· закрепление позиций на рынке за счет пониженной конкуренции, здесь зарождаются проблемы с антимононольным законодательством[6].

Реструктуризация операционная устремлена на перестройку технологических систем и менеджмента, увеличение эффективности применения всех ресурсов, и содержит реактивные и стратегические меры.

Реактивные меры – это ответная реакция на меняющуюся макроекономическую среду, объединены с сокращением издержек при наибольшем применении имеющегося производственного, управленческого потенциала, наименьших инвестициях. Стратегические меры связаны с выработкой стратегий бизнеса, требующих внедрения новых производственных, управленческих, маркетинговых технологий, формирования рыночной ориентации. Она требует значительных инвестиций и времени. Ее скорость зависит от формирования рыночных отношений, макроэкономической стабильности.

Наиболее легким и наиболее выгодным вариантом операционной реструктуризации является передача прав собственности на неиспользуемые основные фонды. Крупным предприятиям было бы выгоднее освободиться от основных фондов, которые не используются и нужны малым предприятиям. Последние, имея более легкий доступ к кредитным средствам, могут помочь крупным предприятиям в погашении задолженности и поиске оборотных средств. Решение этого вопроса может реализовываться по нескольким направлениям.

а) продажа основных фондов. Преимущества данной процедуры - быстрое приобретение денежных средств. Недостаток - потеря части основных фондов, а, следовательно, отсутствие вероятности быстро повысить объем производства. Бесспорно, что для компаний, которые находятся на грани банкротства, это не актуально.

Продажа основных фондов реализовывается либо непринужденно, либо при помощи финансового посредника, появление которого определено отсутствием у малого предприятия той нужной суммы для единовременного платежа.

б) передача малому предприятию основных фондов по договору аренды. При этом все имущество предприятия остается в его собствеиности. Обьектами аренды могут выступать производственные и непроизводственные основные фонды. При этом из их состава исключается часть непроизводственных фондов, коммерческое применение которых воспрещается и активы, доставляющие собственнику доход, превышающий величииу арендной платы.

Имущество, которое передается в аренду, может быть оцеиено по остаточной стоимости либо на основе договорных цен на такое же имущество.

Если арендатор связан с арендодателем поставками продукции, арендодатель на момент заключения договора может иметь задолженность перед арендатором. В этом случае, стоимость арендуемого имущества может быть понижена на величину задолженности. Тот же самый механизм зачета может быть использован, если имущество выкупается арендатором. Так же, если арендодатель, покупающий у арендатора продукцию, не в состоянии вовремя рассчитываться за нее, сумма долга может списываться при периодическом перезаключении договора аренды.

Арендодателю передача части имущества в аренду разрешает: компенсировать расходы на имущество; усовершенствовать структуру баланса и увеличить рентабельность активов; сделать более выгодными условия поставок ресурсов, если арендатором выступают подразделения вспомогательного производства; приобретать доходы, не принимая на себя риски хозяйственной деятельности.

Арендатор может осуществлять хозяйственную деятельность без крупных первоначальных инвестиций; выкупать арендуемое имущество по истечении срока аренды; списывать арендные платежи на себестоимость, понижая налогооблагаемую прибыль; избежать уплаты налога на имущество.

Данный вариант реорганизации является рациональным для предприятий, из состава которых можно легко выделить подразделения, способные к самостоятельной работе. Этот вариант может быть применен и в качестве подготовительного этапа к реорганизации предприятия в холдинг-компанию.

в) предприятие-должник имеет значительные суммы задолженности перед контрагентами и местным бюджетом. В такой ситуации ему не остается иного выбора кроме предложения о проведении взаимозачета, при котором истинная стоимость части основных фондов равна сумме задолженности. Таким образом, долги больших предприятий погашаются путем передачи части основных средств кредиторам.

г) реорганизация путем выделения непрофильных и вспомогательных подразделений в самостоятельные субъекты. Нередко эти производства малоэффективны. С этой точки зрения появление собственника, для которого непрофильное производство окажется основным должно позитивно повлиять на результаты хозяйственной деятельности.

Принятие решения о том, какие подразделения целесообразно вычленять, должно основываться на анализе спроса на продукцию подразделения вне предприятия, степени гибкости технологического процесса каждого подразделения и зависимости их между собой.

При разделении предприятия, руководство, как правило, старается, чтобы основная сумма убытков и задолженности легла на одну из новых структур. Со временем эта структура прекращает существование и своим имуществом покрывает, в различной степени, задолженность головного предприятия[7].

В процессе дробления предприятия чаще всего основывают дочерние предприятия. В дочерние фирмы разумно преобразовать подразделения, связанные с обслуживанием главного производства, или способные применять научно-технологические разработки основного предприятия для организации новых производств. Однако этот вариант имеет некоторые недостатки:

1. Вероятность распада производственной системы в следствии выхода из нее ряда значительных структурных подразделений. Противодействовать этому можно путем контроля за правами собственности на имущество дочерних фирм и управлением пакетом их акций, принадлежащих головному предприятию.

2. На практике взаимоотношения крупных предприятий и дочерних фирм часто переходят в политику перекачки имущества, финансовых и интеллектуальных ресурсов в дочерние предприятия.

3. Большая подготовительная работа по основанию и регистрации новых фирм, нужда в ряде случаев изменить характер деятельности производственно-технологических и экономических подразделений и т.д[8].