Организация проектного офиса

Необходимость проектного офиса в компании возникает, когда количество проектов и их масштаб начинает создавать проблемы с управляемостью. Исчезает прозрачность. Разнородная отчетность не позволяет охватить состояние всех проектов. Информация находится в головах менеджеров проектов, и изымать ее оттуда становится все труднее. Потребность собрать всю информацию, стандартизировать ее, сохранить и снизить негативные последствия смены или ухода менеджера проекта - вот одна из задач проектного офиса. Для ряда компаний уход менеджера проекта означает закрытие проекта, а зачастую и потерю клиента.

В состав проектного офиса входит:

1. Руководитель проекта (выполняет функции по организации выполнения проекта, контроль, принятие решений, взаимодействие с контролирующими органами)

2. Куратор проекта (отслеживает когда и в каком объеме необходимо производить оплату по имеющимся договорам, консолидирует информацию поступающую от других членов команды, в ежемесячные отчеты перед заказчиком)

3. Менеджер по работе с субподрядными организациями (взаимодействует департаментом строительно- монтажных работ (СМР) а также с субподрядчиками и обеспечивает выполнение работ согласно составленного графика производства работ)

4. Менеджер по работе с поставками/ отгрузками оборудования на объект (согласно составленного графика производства работ - взаимодействует с департаментом высоковольтного оборудования (ДВО) и таможенно- транспортной службой (ТТС)).

Начинается все со сбора информации о проектах. Создание их реестра зачастую является одним из самых эффективных шагов по наведению порядка. По мере инвентаризации и внесения ясности начинают выявляться проблемы отдельных проектов, в первую очередь проблемы с календарным планированием. Разработать план не слишком подробный, который не требует много времени на разработку и поддержание в актуальном состоянии, и не слишком общий, позволяющий оценить реальное состояние дел и принять обоснованные решения, - проблема не тривиальная. Задача проектного офиса - обобщить опыт ведущихся проектов, разработать правила календарного планирования для различных уровней управления проектом, стандартную декомпозицию работ (Work Breakdow- Structures - WBS) для разных видов проектов, распространить технологию планирования на все проекты.

Написать план, может, и нелегко, но можно, но поддерживать его в актуальном состоянии гораздо труднее. Цветные планы, пачками лежащие в шкафах или развешенные на стенах во многих офисах, обычно совершенно бесполезны. Бесполезными их делают изменения в проектах, происходящие на следующий день после создания. Разработать правила сбора информации, актуализации плана с точки зрения факта его исполнения, правила перепланирования проектов, отладить и внедрить разработанную систему - следующая задача проектного офиса.

Когда проблемы планирования отходят на второй план, встают вопросы, связанные с реализацией. Возникновение временной структуры на предприятии похоже на появление чужеродного тела в организме человека. Правила работы и взаимодействия должны измениться, но существующая структура стремится работать по старому, старается изолировать проект от окружающей его среды. Сами проекты могут жестко конкурировать между собой за ресурсы. Обеспечить встраивание офиса проекта в структуру компании, определить права, обязанности, полномочия членов команды проекта и функциональных подразделений, разработать правила взаимодействия между ними - наиболее острая проблема, стоящая перед руководством проектного офиса.

Взаимодействие людей в организации требует передачи друг другу определенной информации. И именно проектному офису необходимо формализовать информационные потоки, разработать схему проектного документооборота и набора шаблонов основных документов. Созданные документы также необходимо сохранить, так как они являются бесценным опытом ошибок и достижений.

Появление на свет нового проекта происходит в "муках творчества". Необходимо не просто сформулировать идею, инициатор проекта должен подготовить грамотное техническое и экономическое обоснование, что для самого инициатора может быть совершенно непривычным делом. Оценить имеющиеся ресурсы и обеспечить ими проект, подобрать менеджера и команду проекта - все это должно быть сделано под управлением проектного офиса. Четкие методики и регламенты должны сделать процесс инициации проекта простым и понятным.

С течением времени проект неизбежно приходит к завершению. Иногда не по своей воле. Корректное закрытие проекта на любой фазе его выполнения, роспуск команды, оценка результатов, подведение итогов, извлечение уроков, хранение и использование информации о проекте в других проектах - обязанность проектного офиса.

Современное управление проектами немыслимо без применения компьютеров. И неважно, какие программные продукты при этом применяются - Microsoft Project, Primavera, web портал проекта или просто общий каталог на сервере. В той или иной форме они обязательно присутствуют. Попытка отдать внедрение этих программ IT службе наталкивается на отсутствие методики применения самого продукта и методики управления проектами в целом. Дальнейшая поддержка и настройка продукта также требуют в большей степени знания бизнеса компании, чем знания информационных технологий. Таким образом, ответ ственность за эффективное использование информационных систем, поддерживающих управление проектами, - также задача проектного офиса.

Сведение всех разработанных процедур управления проектами, инструкций, различных методик (управление рисками, приоритетами) в целостный системный документ может быть сделано только централизованно. Внедрение в жизнь корпоративной методики управления проектами происходит через обучение и последующий аудит, внесение изменений и улучшений является следующей важнейшей задачей.

Руководителю проектного офиса приходится брать на себя ответственность за результаты конкретных проектов, так как нередко для упрощения управления команды проектов целиком включают в состав проектного офиса. Именно это привлекает сотрудников. Люди стремятся попасть в проектный офис, потому что в нем постоянно что то происходит: можно вырваться из рутины и увидеть результаты своего труда, можно продемонстрировать свои возможности, добиться успеха и карьерного роста. Появляется необходимость организовывать труд людей, оборудовать рабочие места, разрабатывать схемы карьерного продвижения, забирать сотрудников из подразделений и возвращать их обратно, а иногда и просто увольнять по завершении проекта - то есть заниматься административными вопросами.

Когда управление отдельными проектами достигает определенной зрелости, большое количество разнообразных по целям и масштабам проектов должно быть систематизировано и сгруппировано в программы и портфели проектов. Программы подразделяются на более управляемые части, связанные друг с другом по результатам и срокам.

Перечень задач проектного офиса:

· разработка, внедрение и развитие корпоративной методологии управления проектами;

· управление программами и портфелями проектов;

· управление отдельными проектами;

· реализация отдельных проектов;

· технологическая поддержка управления проектами программными и техническими средствами;

· административное управление персоналом, задействованным в проектах;

· ведение архива проектов.

На первом месте стоит корпоративная методология, так как, по опросам наиболее успешных западных компаний, основным фактором успешности была именно методология управления проектами.

Проектный офис или департамент по управлению проектами может быть не единственной структурной единицей, имеющей непосредственное отношение к управлению проектами. На крупном предприятии может потребоваться и комитет по инновациям, дающий добро на запуск проекта, и координационный совет по управлению проектами, который разрешает вопросы, лежащие вне компетенции руководителя проектного офиса.

Методология управления проектами в компаниях обычно отстает от практики. Проекты уже давно идут, а отделы, отвечающие за методики, или отсутствуют, или не успевают за жизнью, что вызывает законное раздражение людей, занятых делом, а не бумажками. Специализированные программные средства для управления программой или портфелем проектов, несмотря на их доступность, используются редко. Не многие могут похвастаться работающей информационной системой, которой охвачено большинство участников проектов.

Выводы по главе 2

Корпорация «СОЮЗ» – это международный холдинг, объединяющий проектные, коммерческие, производственные и сервисные организации на территории России, Украины и Казахстана.

Основной вид деятельности Корпорации – проектирование и строительство "под ключ" объектов энергетики – тепловых электростанций, подстанций, высоковольтных линий, распределительных устройств и индустриальных объектов.

Общая численность персонала Корпорации – 1180 высококвалифицированных специалистов.

Корпорация «СОЮЗ» имеет долгосрочное партнерство с компаниями AREVA T&D, SWECO, SIEMENS, ALSTOM, TRENCH, ABВ, а также c ОАО «Силовые машины», ОАО «Технопромэкспорт», ОАО «Стройтрансгаз», ОАО «Кварц-Новые Технологии», ОАО «Энергомашкорпорация».

Ключевые компетенции Корпорации включают все виды проектно-инженерных работ, управление проектами строительства энергетических объектов (EPCM), строительство объектов энергетики «под ключ» (EPC), производство электротехнического оборудования (по лицензии AREVA T&D), комплектную поставку электротехнического и теплоэнергетического оборудования ведущих российских и зарубежных производителей.

В рамках реализации данного проекта необходимо учесть специфику выполнения проекта в довольно сжатые сроки с учетом возникающих сложностей, связанных с поэтапным выводом реконструируемого оборудования, во избежание полного отключения крупнейших промышленных и культурных административных центров.

Проектирование включает в себя выполнение проектно-изыскательских работ, разработку проектной документации, разработку рабочей документации, шеф-надзорные работы. Данные работы будут выполняться специалистами генподрядной организации.

Поставка оборудования осуществляется генподрядной организацией, путем закупки данного оборудования у заводов изготовителей на условиях контракта. Поставка оборудования обусловлена в спецификациях, представленных в составе конкурсного предложения.

Заключение

1. Рассмотрены теоретические и методологические особенности организации управления проектом. Управление проектами осуществляется во всех областях деятельности: в бизнесе, культуре и искусстве, политике, научных исследованиях и т. д. Чаще всего менеджеры сталкиваются с проектным управлением при реализации инновационных идей или инвестиционных решений. Для управления проектом необходимо знать его планируемые характеристики. Выбор путей и способов достижения принятых значений показателей проекта является основной задачей управления проектом. Рассматривая планирование и управление проектами, необходимо помнить, что речь идет об управлении динамическим объектом. Поэтому система управления проектами должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модификации без всеобщих изменений в рабочей программе. В момент первого определения проекта обычно необходимо специфицировать характеристики проекта в рамках ограничений, предопределенных вероятностным характером разработки. Но в ходе развития проекта эти ограничения могут быть уменьшены и, в конце концов, совпасть с ожидаемыми потребностями избранной группы потребителей. Тем самым определение проекта еще в большей степени фокусируется на конкретных рыночных потребностях

2. Исследованы понятие, классификация, жизненный цикл и фазы проекта. С точки зрения теории систем управления проект как объект управления должен быть наблюдаемым и управляемым, т.е. выделяются некоторые характеристики, по которым можно постоянно контролировать ход выполнения проекта. Управление проектами – методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Жизненный цикл проекта имеет определенную начальную и конечную точки, которые могут быть привязаны к временной шкале. Жизненный цикл проекта можно разделять на фазы, фазы – на стадии и этапы. «Жизненный цикл проекта – это набор последовательных фаз, выделенных для лучшего контроля и управления»

3. Проведен анализ основных элементов проектного управления. Особо важное место в управлении проектом занимает процесс принятия решения. Управленческое решение – это основанный на знании объективных законов и опыте, ведущий к практическим результатам творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект. В рамках управления проектом сложилось целостное представление о процессе принятия управленческого решения. В отличие от традиционного управления процесс принятия решения при управлении проектом включает в себя не только акт выбора одной из имеющихся альтернатив, но и деятельность по созданию возможных альтернатив. Этот процесс также включает подготовку решения и, что самое главное, организацию выполнения этого решения. Таким образом, принятие управленческого решения – это интегральный процесс, в котором требуется реализация всех видов управленческой деятельности, начиная с планирования и заканчивая контролем. Проектное управление подчеркивает важность коллегиального принятия решения. Реализация управления проектом в рамках каждой подсистемы заключается в создании одной или нескольких управляющих моделей (фаза разработки) и воплощении решений, заложенных в эти модели (фаза реализации). Модели служат средствами, обеспечивающими процессы реализации и контроля. На основе первоначальной модели строится модель, отражающая фактически достигнутые результаты. Управляющая модель – это не абстрактное отображение действительности, а реальный инструмент управления.

4. Рассмотрена организациия управления проектом на примере ПС 35 кВ ЦРП «Город» Целью проекта является реконструкция ПС 35 кВ ЦРП «Город» в установленные сроки, с установленным бюджетом и регламентированным качеством. Миссия проекта – произвести реконструкцию данного объекта путем привлечения подрядных организаций позволяющих выполнить необходимые работы по проекту, а также существенно сократить сроки выполнения проектных, строительных и монтажных работ, сократить затраты, тем самым увеличив рентабельность предприятия – генподрядчика. Основные работами по проекту являются:

- Проектирование;

- Поставка основного электротехнического оборудования;

- Строительные работы;

- Монтажные работы;

- Пусконаладочные работы.

5. Рассмотрены особенности функционирования проектного офиса. Для целей проекта сформирован проектный офис, состоящий из:

1) Руководителя проекта (выполняет функции по организации выполнения проекта, контроль, принятие решений, взаимодействие с контролирующими органами)

2)Куратора проекта (отслеживает когда и в каком объеме необходимо производить оплату по имеющимся договорам, консолидирует информацию поступающую от других членов команды, в ежемесячные отчеты перед заказчиком)

3) Менеджера по работе с субподрядными организациями (взаимодействует департаментом строительно- монтажных работ (СМР) а также с субподрядчиками и обеспечивает выполнение работ согласно составленного графика производства работ)

4) Менеджера по работе с поставками/ отгрузками оборудования на объект (согласно составленного графика производства работ - взаимодействует с департаментом высоковольтного оборудования (ДВО) и таможенно- транспортной службой (ТТС)).