Организация управления проектом
Управленческая деятельность – деятельность руководителей высшего уровня организационной структуры; включает пять видов деятельности, обладающих относительной самостоятельностью, но взаимосвязанных между собой: 1. планирование – определение оптимального результата при заданных ограничениях времени и ресурсов; 2. организация – определение путей, методов и средств достижения поставленной цели; 3. координация – установление слаженных, сбалансированных, гармоничных отношений между участниками в процессе совместного труда; 4. мотивация – создание стимулирующих условий труда, при которых каждый работник трудится с полной отдачей; 5. контроль – своевременное устранение отклонений от заданного плана и их предупреждение в будущем. Обеспечивающая деятельность – деятельность сотрудников среднего и нижнего уровня организационной структуры (как руководителей, так и исполнителей); включает: 1. согласование, визирование; 2. исполнение работы; 3. предоставление информации; 4. подготовку предложений. Особо важное место в управлении проектом занимает процесс принятия решения. Управленческое решение – это основанный на знании объективных законов и опыте, ведущий к практическим результатам творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект. В рамках управления проектом сложилось целостное представление о процессе принятия управленческого решения. В отличие от традиционного управления процесс принятия решения при управлении проектом включает в себя не только акт выбора одной из имеющихся альтернатив, но и деятельность по созданию возможных альтернатив. Этот процесс также включает подготовку решения и, что самое главное, организацию выполнения этого решения. Таким образом, принятие управленческого решения – это интегральный процесс, в котором требуется реализация всех видов управленческой деятельности, начиная с планирования и заканчивая контролем. Проектное управление подчеркивает важность коллегиального принятия решения. Деятельность по управлению проектом подразумевает управление перечисленными выше четырьмя базовыми элементами, а также осуществление обозначенных видов управленческой и обеспечивающей деятельности и процессов принятия управленческих решений. Кроме того, управление проектом имеет восемь интегральных направлений. Поскольку управление проектом является практическим воплощением системного подхода, различные направления управления проектом можно называть подсистемами управления проектом. К ним относятся: • управление содержанием; • управление продолжительностью; • управление стоимостью; • управление качеством; • управление персоналом, или управление человеческими ресурсами; • управление материально-техническим обеспечением, или управление ресурсами (материальными); • управление коммуникациями (информационными ресурсами); • управление рисками. Каждая из этих подсистем по-разному взаимодействует с базовыми элементами (работы, ресурсы, результаты, риски). Управление содержанием путем формирования системы целей определяет структуру и состав работ, ресурсов, результатов и рисков. Управление продолжительностью прежде всего направлено на работы, а также затрагивает ресурсы (так как начало работ означает поступление или начало использования ресурсов), результаты (так как окончание работ означает создание результата) и риски (так как воздействие факторов окружающей среды сказывается на продолжительности проекта). Управление стоимостью и управление качеством направлены на все базовые элементы. Управление персоналом, управление материально-техническим обеспечением и управление коммуникациями прежде всего направлено на соответствующие виды ресурсов (человеческие, материальные и информационные). Управление рисками направлено на оптимизацию взаимодействия всего проекта с окружающей средой. Реализация управления проектом в рамках каждой подсистемы заключается в создании одной или нескольких управляющих моделей (фаза разработки) и воплощении решений, заложенных в эти модели (фаза реализации). Модели служат средствами, обеспечивающими процессы реализации и контроля. На основе первоначальной модели строится модель, отражающая фактически достигнутые результаты. Таким образом, управляющая модель – это не абстрактное отображение действительности, а реальный инструмент управления. В табл. 3 показано, какие базовые элементы затрагиваются при функционировании каждой подсистемы управления проектом и какие управляющие модели при этом используются. Таблица 3 – Связи подсистем управления проектом, базовых элементов и управляющих моделей
Управление содержанием проекта – представляет собой деятельность, направленную на определение структуры целей и обеспечение их реализации. Под содержанием проекта следует понимать совокупность поставленных перед проектом целей и связей между ними. /10/ В фазе разработки проекта в качестве основы используется дерево целей, которое определяет все другие иерархические модели, такие, как структура работ, структура стоимости, структура результатов, структура ресурсов, организационная структура, структура документации. В фазе реализации происходит выполнение работ с использованием ресурсов и достижение результатов проекта. В ходе контроля осуществляется сопоставление достигнутых результатов и поставленных целей. При обнаружении отклонений вырабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия. При этом более эффективными являются упреждающие мероприятия, позволяющие устранить или минимизировать несоответствия в будущем. Следует отметить, что часто в рамках одного проекта возникает несколько целей, максимизация достижения которых взаимно исключается. В таких случаях строится несколько иерархических структур (деревьев) этих целей, определяются связи и характер взаимодействия между ними и вырабатываются оптимальные значения их одновременного достижения. Управление продолжительностью проектапредставляет собой деятельность, направленную на обеспечение достижения целей проекта в необходимые сроки. Проект отражается на временной шкале в виде совокупности связанных между собой работ. Работа является основным элементом временной продолжительности проекта, т.е. работа представляет собой деятельность, направленную на достижение собственной цели (результата работы) и длящуюся определенный период времени. В фазе разработки проекта управление продолжительностью заключается в разработке иерархической структуры работ (дерево работ), сетевых моделей и календарных графиков (чаще всего в виде графика Ганта). Сетевой модельюкомплекса работ называется ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. Существует большое количество различных типов сетевых моделей. В фазе реализации осуществляется управление выполнением работ, при этом в рамках данной подсистемы контролируются сроки выполнения работ. По результатам работ составляются фактические графики выполнения работ. При необходимости вырабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия. Управление стоимостью проекта – представляет собой деятельность, направленную на определение необходимого финансового результата и его достижение. В зависимости от специфики проекта финансовый результат может заключаться: • в соблюдении установленного уровня расходов, отраженного в бюджете проекта; • достижении необходимого соотношения между доходами и расходами, ранее определенными в бюджете (или финансовом плане проекта). Последний результат характерен для коммерческих проектов. Ввиду того что проект состоит не только из расходной, но и из доходной части, под управлением стоимостью нужно понимать такие мероприятия, которые направлены на достижение необходимых результатов как по расходам, так и по доходам. Управление доходами связано в первую очередь с результатами проекта и возможными рисками, управление расходами связано с ресурсами и работами по проекту при учете соответствующих рисков. Под бюджетом проектаобычно понимается структура, состав и значения статей расходов, необходимых для реализации проекта, и статьей доходов, возникающих в результате проекта. Но чаще под бюджетом понимается структура расходов по проекту. В ходе разработки проекта определяются структура расходов (дерево стоимости) и структура доходов проекта, которые изображаются в виде иерархических графов или иерархических списков, так называемых планов счетов. Количественная оценка статей расходов и доходов заносится в бюджет проекта, который может иметь календарную разбивку, т.е. носить характер финансового плана. В случае реализации коммерческого проекта обязательной составляющей финансового плана является план денежных потоков, отражающих разницу между доходами и расходами на каждом этапе, а также результирующие интегральные финансовые показатели проекта: чистый дисконтированный доход, внутреннюю норму рентабельности, период окупаемости. Оценка стоимости проекта на протяжении его жизненного цикла имеет различную точность. Так, на начальных этапах фазы разработки стоимость оценивается с большой погрешностью. К концу этой фазы погрешность в оценке стоимости снижается и составляет не более 5%. В ходе выполнения проекта плановая стоимость превращается в фактическую, отражающую реальное состояние дел. В качестве объектов – источников стоимости проекта выступают ресурсы. При этом некоторые ресурсы (такие, как материалы) создают (переносят) стоимость по мере их закупки и поставки, другие (такие, как основные средства и персонал) по мере участия в выполнении работ создают новую стоимость, зависящую от стоимости ресурсов и продолжительности работ. Стоимость результата проекта складывается из перенесенной и вновь созданной стоимости используемых ресурсов. В ходе приобретения ресурсов и выполнения работ происходит использование финансовых средств, при этом осуществляется контроль за соблюдением бюджетных ограничений. Затем за счет реализации (продажи) результатов проекта потребителям появляются новые финансовые средства. Управление качеством проекта – представляет собой деятельность, направленную на достижение соответствия результатов проекта выявленным потребностям и ожиданиям.[25] Потребности обычно сводятся: • к требованиям к эксплуатационным характеристикам; • функциональным требованиям; • требованиям надежности (готовности к использованию, безотказности, ремонтопригодности); • требованиям безопасности; • экологическим требованиям; • экономическим требованиям; • эстетическим требованиям; • культурно-историческим требованиям. Перечисленные требования соединяются в одном понятии качества. Таким образом, качество – это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Принято различать четыре ключевых аспекта качества: 1. качество, обусловленное соответствием результатов проекта рыночным потребностям и ожиданиям. Этот аспект качества достигается благодаря эффективному определению и актуализации потребностей и ожиданий потребителя; 2. качество разработки (проектных решений) и планирования проекта. Достигается благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции. Этот аспект определяется как соответствие проектных решений выявленным потребностям и ожиданиям потребителей, с одной стороны, и существующим технологиям – с другой стороны; 3. качество выполнения работ по проекту в соответствии с проектной и плановой документацией. Обеспечивается благодаря поддержанию соответствия результатов проекта его плану и проектной документации. Этот аспект определяется как соответствие показателей качества работ заданным проектным решениям; 4. качество ресурсного обеспечения.Достигается благодаря использованию на протяжении всего проектного цикла качественных ресурсов, таких, как материалы, комплектующие, машины и оборудование, персонал и технологии. Этот аспект определяется как соответствие показателей качества ресурсов заданным проектным решениям. Управление персоналом проекта – представляет собой деятельность, направленную на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами и их эффективное использование[26]. Человеческие ресурсы – это особый, пожалуй, наиболее важный и сложный в управлении вид ресурса. В фазе разработки на основе анализа структуры работ определяются потребности в необходимых человеческих ресурсах, после чего производится организационное проектирование и создание основной модели – организационной структуры управления проектом. Более детальные организационные решения закрепляются в положениях о структурных подразделениях, в должностных инструкциях, матрицах разделения административных задач управления, сетевых матрицах, профессиограммах. В фазе реализации производятся поиск и подбор кадров, их адаптация и обучение, распределение и контроль выполнения работ, мотивация и развитие персонала и пруб. Особое место в управлении персоналом занимает управление командой. В команде не отменяются формализованная структура подчинения, распределение обязанностей, прав и ответственности. Команда – это нечто большее, чем совокупность сотрудников, непосредственно работающих в проекте. Это коллектив единомышленников, действующих как единое целое. Большое внимание при управлении персоналом проекта следует уделять конфликтам, которые являются неотъемлемой частью любой человеческой деятельности и помимо деструктивной составляющей содержат в себе возможности развития. Поэтому опытный руководитель стремится не к подавлению конфликтов, а к конструктивному управлению ими. Управление материально-техническим обеспечением проекта -представляет собой деятельность, направленную на обеспечение работ всеми необходимыми материальными ресурсами при соблюдении ранее запланированных сроков и качества. В рамках этой подсистемы происходит управление материальными ресурсами, такими, как средства производства и материалы. [27] В управлении материально-техническим обеспечением принято выделять управление закупками и управление поставками, а также управление запасами и производственно-техническую комплектацию. Управление закупкаминаправлено на поиск поставщиков необходимых ресурсов, установление с поставщиками деловых отношений, согласование договорной документации и приобретение прав на использование ресурсов. Под управлением поставкамиследует понимать деятельность по своевременной доставке материальных ресурсов к местам их использования, организацию их приемки, входного контроля, хранения и передачи в использование. В фазе разработки проекта определяются потребности во всех материально-технических ресурсах, их качественные характеристики и требования к срокам поставки. Основной моделью при этом служит иерархическая структура ресурсов (дерево ресурсов). Более детально требования к ресурсам определяются в спецификациях, технических требованиях и объемно-календарных планах поставок. Обеспечение своевременности поставок является задачей, решаемой совместно с подсистемами управления продолжительностью и управления ресурсами. В фазе реализации решаются задачи по поиску поставщиков ресурсов, по организации и проведению конкурсов (тендеров) на поставку, по управлению контрактами и договорами с поставщиками, по организации поставок, приемки, учета, контроля, хранения и передачи ресурсов в производство. Под управлением запасамипонимается совокупность процедур, правил и работ, направленных на обеспечение оптимального запаса ресурсов, необходимого для бесперебойного осуществления работ. Важным аспектом управления ресурсами является производственно-техническая комплектация, направленная на обеспечение комплектности поставок. Под комплектностью следует понимать соответствие поставок качественным и количественным требованиям. Управление коммуникациями проекта – представляет собой деятельность, направленную на обеспечение сбора, обработки и своевременного предоставления информации, необходимой участникам проекта для эффективного выполнения работ. [28] В фазе разработки происходит определение информационных потребностей участников проекта, проектирование структуры документации (дерево документации, номенклатура дел) и баз данных, а также создание проекта информационной системы, включающей схемы аппаратной и программной составляющих. В ходе разработки и реализации проекта происходит выработка решений, закрепляемых в тех или иных документах, и выполнение решений, сопровождаемых накоплением учетных данных и представлением отчетов о промежуточных и окончательных результатах работ. Обязательным является создание документов, отражающих фактически достигнутые результаты, т.е. так называемой исполнительской документации, являющейся основной для контроля и корректировки решений, а также дальнейшего развития продукции.
Выводы по главе 1. Управление проектами осуществляется во всех областях деятельности: в бизнесе, культуре и искусстве, политике, научных исследованиях и т. д. Чаще всего менеджеры сталкиваются с проектным управлением при реализации инновационных идей или инвестиционных решений. К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной и инновационной деятельности. Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содержания, поскольку эти характеристики во многом зависят от условий осуществления конкретного проекта и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими. Основное назначение офиса проекта в данной трактовке – обеспечение эффективной коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении работ, что возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и специфического программного обеспечения, средств телекоммуникации, разнообразной оргтехники, современных информационных технологий и пр. Офис проекта – это оптимальным образом организованная среда (в традиционном понимании место), где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию. Электронный офис проекта создается как система, ориентированная в первую очередь на работу с информацией в виде документов, что предполагает замену ручных методов обработки документов автоматизированными процедурами. Программно-телекоммуникационная среда офиса опирается на развитое информационное обеспечение проекта, которое должно предоставлять возможность интегрированной обработки всех видов информации, циркулирующей в системе, в том числе документов, порожденных электронным и бумажным документооборотом: внешней и внутренней переписки, осуществляемой как в электронной, так и в бумажной форме.
Популярное: Почему люди поддаются рекламе?: Только не надо искать ответы в качестве или количестве рекламы... Личность ребенка как объект и субъект в образовательной технологии: В настоящее время в России идет становление новой системы образования, ориентированного на вхождение... Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ... Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (217)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |