Факторы формирования корпоративной культуры

Как известно, организационная структура и система управления предприятия строятся как инструмент для достижения поставленных целей бизнеса. Стратегия развития бизнеса – это основа управления, определяющая и систему планирования деятельности, и показатели, по которым осуществляется ее контроль, и принципы организационного построения, и систему стимулирования. Стратегия, принципы развития бизнеса – это, в то же время, скелет идеологии или корпоративной культуры компании, на основе которой формируются ценно

Взаимосвязь бизнеса, структуры, менеджмента и ценностей хорошо демонстрирует так называемый «бриллиант бизнеса», который Майкл Хаммер и Джеймс Чампи приводили в своей книге, ставшей бестселлером середины 90-х. (15)

Схема Хаммера и Чампи постулирует замкнутые связи между бизнесом, структурой, менеджментом и ценностями, где все влияет на все. Глядя на эту схему, невозможно вычленить факторы формирования корпоративной культуры. Зато очевидным становится необходимость полного взаимного соответствия четырех граней бриллианта бизнеса. Недаром авторы используют слово «бриллиант», выражая этой метафорой точность, с которой должны быть подогнаны друг к другу его грани.

Этот тезис полностью подтверждается опытом создания ЗАО «Рольф». Корпоративная культура формируется вместе и в тесном взаимодействии с бизнесом и в процессе решения управленческих проблем, направленных на достижение целей бизнеса. Трудно сказать, что здесь является первичным. Исторически – задачи бизнеса, но на их постановку, в конечном счете, влияет сформированная корпоративная культура. С другой стороны, нельзя оценивать отдельно элементы культуры и принятые технологии управления, особенно с общегуманистических позиций. Их смысл – только в эффективности бизнеса.

Корпоративная культура, «ценности и верования» по терминологии Хаммера и Чампи, это то, что связывает «бриллиант бизнеса» с социальным контекстом. Западный стиль в имидже и корпоративной культуре ЗАО «Рольф» был интуитивной отгадкой настроений бизнес-активной части населения постсоветской России. В этом эффективность созданной культуры и имиджа автодилера на рынке.

Попробуем показать взаимодействие этих факторов в процессе реализации бизнес-проекта ЗАО «Рольф».

Цели бизнеса

Об особенностях бизнеса ЗАО «Рольф» написано выше. И хотя в ЗАО «Рольф» сформировалась самобытная корпоративная культура, стиль управления его учредителей, безусловно, сыграл в этом процессе роль катализатора.

Распределение работы и структура

Неструктурированность задач, необходимость принимать решения в условиях высокой неопределенности, быстро реагировать на изменчивость рынка - все это обусловило еще одну существенную особенность работы ЗАО «Рольф» на первом этапе его развития. Речь идет о принципиальной неформализованности отношений и обязанностей сотрудников ЗАО «Рольф». Вплоть до весны 1994 года автодилер работал и развивался, не имея ни одной должностной инструкции.

Конечно, у автодилера была организационная структура, и распределенные обязанности, в нем работали профессионалы разного профиля. Однако необходимо было обеспечить гибкость поведения команды на рынке. Между руководителями как самого высокого, так и среднего уровня распределялись не функции, а ответственность за области деятельности автодилера или, точнее, за сегменты рынка. Распределены были сферы деятельности и ответственность за результат. При этом конкретные функции не закреплялись жестко за исполнителями. Скорее речь шла о командной ответственности на любом уровне.

Так за цели автодилера в целом отвечало все правление автодилера, подменяя друг друга, где это возможно, коллегиально решая сложные проблемы, подхватывая вновь возникающие функции, распределение которых часто проходило без ссылок на уже выполняемые обязанности. Точно так же на уровне любого подразделения систематически выполняемые функции были распределены. Но все вновь возникающие проблемы решались «методом бригадного подряда», если так можно сказать. Ответственность за цель, а не за функции, исключала аргументацию типа «это не входило в мои обязанности». При этой системе распределения ответственности – не по профессиональному признаку, а по сегменту рынка – «виновный находился всегда». Эта фраза надолго стала элементом корпоративной культуры. Вина, в случае недостижения цели, состояла уже в том, что сотрудник не увидел вовремя и не поставил перед руководством проблему, даже если она не относилась к его профессиональной компетенции.

Это напоминало организацию труда в крестьянском семейном хозяйстве. Есть сезонные работы, то есть задача, которая диктуется извне и которая должна бытъ выполнена при любых обстоятельствах. При этом каждый член семьи осваивает максимальное количество сельскохозяйственных навыков, что делает их взаимозаменяемыми, а в критических ситуациях вступает в силу принцип «навалиться всем миром».

Итак, организационным принципом построения автодилера на первом этапе его развития было распределение сфер деятельности (сегментов рынка) и ответственности за достижение поставленных целей, но не закрепление выполняемых функций. Этот принцип позволял достаточно строго планировать деятельность автодилера и его подразделений и использовать хорошо разработанную систему оценки деятельности и материального стимулирования, что и было необходимо для управления. Одновременно сохранялась его гибкость на рынке.

В 1992-93 годах такой принцип организации труда вызывал у многих изумление, особенно это касалось западных консультантов, работавших с ЗАО «Рольф». Однако именно в западной науке об управлении в 90-х годах настоящим бумом стала уже упоминавшаяся книга М. Хаммера и Дж. Чампи, в которой они предлагают тот же принцип реорганизации корпораций – преодоление слишком детального разделения труда в управлении и деятельности офисов путем введения групповой или командной ответственности за решение конкретной маркетинговой задачи. Например, решения о предоставлении кредита и его оформление осуществляются не несколькими узко специализированными подразделениями финансовой компании, а одним подразделением, в котором работают специалисты широкого профиля, разделяющие общую ответственность за успех компании на этом сегменте рынка(16). Хаммер и Чампи подчеркивают гибкость такой системы управления, ее способность быстро перестраиваться в ответ на требования рынка.

Согласившись в этом с американскими специалистами по менеджменту, все-таки следует отметить, что наиболее важным достоинством такой системы организации является ее воздействие на мотивацию сотрудников. Работая в неформальной организационной структуре, разделяя ответственность за успех группы на определенном сегменте рынка, каждый сотрудник видит целостное проблемное поле, ориентируется в нем, сам определяет стратегию движения автодилера в этом проблемном поле. На своем участке или сегменте рынка он вместе с командой несет полную ответственность за успех автодилера в целом, что является мотиватором колоссальной силы.

Такая организация – уплощенная, по сравнению с функционально-иерархической – не только вела к сплоченности коллективов подразделений автодилера, но и повышала состязательность внутри них, давала возможность потенциальным лидерам проявить себя. Первоначально каждая из команд, действующая на своем сегменте рынка, представляла собой группу равных по статусу работников с одним лидером во главе. Очень скоро в условиях максимизации выполняемых задач стала заметна неравномерность профессионального, да и личностного роста членов команд. Рост автодилера, дробление задач и коллективов, приводил к тому, что на новые должности руководителей назначались сотрудники, уже проявившие способность решать слабоструктурированные задачи, брать на себя ответственность за групповую задачу, лидировать в ее выполнении. Тем самым официальной должностью закреплялся высокий неформальный статус. Это иногда порождало обиды (группа привыкла идентифицировать себя с плоской структурой), но в целом стимулировало состязательность.

Фактически, командная ответственность в сочетании с принятой в ДЦ системой материального поощрения, о которой будет сказано ниже, стимулировала стремление к личному успеху. Командный успех и развитие автодилера в целом были поставлены в зависимость от личных достижений, инициативы и ответственности.

Такая организационная структура предъявляла особые требования к менеджерам. Их основным ресурсом становилось личное лидирование. Интересно, что проведенное уже в 1995 году психологическое тестирование высших и средних менеджеров ЗАО «Рольф» показало их отличия на значимом уровне от контрольных групп по тем психологическим признакам, которые как раз и отличают потенциального лидера. У менеджеров ЗАО «Рольф» оказалась очень высокой мотивация достижения, высокой и средней склонность к риску, то есть стремление брать на себя ответственность за решения в ситуации неопределенности, низким порог активности, то есть способность эффективно работать в стрессовых условиях, средний уровень аффилиативной тенденции и низкая чувствительность к отвержению – два последних показателя говорят об относительной независимости от окружения, способности к непопулярным решениям, если этого требует логика решения групповой задачи.

Результаты тестирования показали, что сложившаяся в ДЦ система критериев, используемая при отборе кадров и их должностном продвижении действительно ориентировалась на потенциальных лидеров. В культуре автодилера закрепились такие термины, как «голодный» и «агрессивный» в значении положительной оценки сотрудника.

Управление и система оценки

«Система управления в организации – то, как работников оплачивается, способ которым измеряются и оцениваются результаты их труда, и т. д. – в первую очередь формирует ценности и верования работников», - пишут Хаммер и Чампи (17). Сегодня становится ясно, что многое в системе управления ЗАО «Рольф» первого периода развития было продиктовано стремлением противопоставить ценности корпоративной культуры ценностям советских учреждений. При этом две культуры соотносились не как прошлое и будущее, а скорее пространственно, подобно небольшому оазису среди наступающих песков.

• Отсюда агрессивность и жесткость, с которой внедрялась и охранялась идея порядка. Была введена система ощутимых штрафов за опоздание и нарушение распорядка, график перекуров, запрет на компьютерные игры под страхом немедленного увольнения, запрещено чаепитие на рабочем месте (правда параллельно с этим в распорядке вместе с бесплатным обедом появились и бесплатные второй завтрак и полдник) и т.д.

• Использовалось жесткое планирование деятельности, а невыполнение плана сопровождалось значительным снижением премии (которая составляла большую часть зарплаты). Эта мера применялась и за совершение профессиональной ошибки, нарушение служебных требований или несоблюдение технологии.

• Система оплаты труда тесно коррелировала с результатом работы того или иного подразделения и отдельно каждого сотрудника. Заработок, большую часть которого составляла премия, зависел фактически не от трудового вклада, должности, образования или усердия, а от результата, дохода, который приносил работник или подразделение автодилеру.

• Запрет на обсуждение заработной платы соблюдался очень жестко. Эта мера была не просто оппозиционной по отношению к советскому менталитету. Отсутствие информации по этому вопросу снимало действие механизма социального контроля за «справедливостью» в оплате труда. Одновременно подчеркивалась возможность для каждого добиться большего, вложив свою энергию в достижение целей деятельности, а не обсуждение зарплаты соседа.

• Доходы топ-менеджеров исчислялись как процент от прибыли. Компания управлялась менеджерами-собственниками, а заработок сотрудников автодилера соответствовал принимаемым на себя рискам.

• Первый руководитель выступал как гарант незыблемости нового порядка или «правил игры» - именно это выражение закрепилось в корпоративной культуре. Система оценки и материального стимулирования замыкалась на нем. Он же принимал решение о приеме на работу. Карательные функции были сосредоточены в этой ролевой позиции. Вместе с тем его требования воспринимались как требования логики развития фирмы-автодилера. Его лидирование безусловно принималось всеми и в этой системе управления было необходимо.

Корпоративная культура

Возвращаясь к вопросу о корпоративной культуре ЗАО «Рольф», следует еще раз согласиться с Хаммером и Чампи: она сложилась как производное от характера бизнеса, особенностей организационных принципов и системы управления и стимулирования. Система предъявляемых к сотрудникам требований со стороны управления, подкрепленная системой контроля и стимулирования, если она достаточно последовательно проводится менеджерами, переходит постепенно в нормы поведения и деятельности в организации и закрепляется в ценностях и даже местной мифологии.

Однако яркость, заразительность, мотивационную силу культуре придают, на мой взгляд, ее смыслообразующие компоненты, тесно связанные с социально значимыми ценностями, которые представлены в более широком социальном контексте. Оппозиционность управленческих требований и корпоративных ценностей ЗАО «Рольф» опыту советских учреждений воспринималось в начале 90-х как западный стиль работы и управления именно потому, что противопоставление ценностей западной цивилизации и советского общества было актуализировано в общественном сознании.

И, конечно, огромную роль в формировании корпоративной культуры ЗАО «Рольф» сыграла его рекламная кампания, которая дала ожиданиям сотрудников автодилера эмоционально-образное воплощение. Кроме того, после телевизионной рекламной кампании работать в компании стало престижно. Не секрет, что телевидение в период реформы в России стал мощным средством формирования социальных статусов. Таким образом, идеология личного успеха, проповедуемая в ДЦ, получила образное воплощение и позитивную социальную оценку.

Корпоративная культура на втором этапе развития ЗАО «Рольф»

Экспансия автодилера на рынке вызвала очень острые проблемы в развитии коллектива автодилера и его корпоративной культуры. Численный рост сотрудников автодилера был взрывоподобен, при этом большинство новичков работали в удаленных от головной компании филиалах. Одновременно отбор кадров уже не был столь тщательным. Произошли изменения и в организационных принципах построения автодилера; структура была формализована, и работа каждого регулировалась множеством должностных инструкций и приказов.

Эрозия культуры «героического периода» автодилера была неизбежной. Вместе с тем этого нельзя было допустить, так как развитие автодилера по своему характеру продолжало быть предпринимательским.

Проблема управления коммуникативно-информационными процессами в ДЦ решалась методом введения практики инновационных семинаров. На семинарах, где в неформальной обстановке происходило тесное взаимодействие по поводу проблем развития автодилера старых и новых его сотрудников руководителей и подчиненных, происходил процесс заражения ценностями.

Кроме этого очень эффективного средства использовались и другие, например, коллективные встречи Нового года или других праздников с капустниками, в которых участвовали и первые лица автодилера, а также общие поездки на отдых в выходные дни, футбол для менеджеров разного уровня и т. д. Это стало необходимо с тех пор, как в выросшем ЗАО «Рольф», построенном иерархически, возникла субординация.

На этапе экспансии автодилера на рынке и стремительного роста численности сотрудников, потоки взаимовлияния факторов в «бриллианте бизнеса» видоизменяются. Не только от задач бизнеса к организации и культуре, но и от существующей корпоративной культуры через ее распространение к технологии менеджмента.

Таков общий очерк развития технологии управления и корпоративной культуры ЗАО «Рольф». Я вернусь к обозначенным в данной главе вопросам более подробно, используя при этом результаты включенного наблюдения, а также некоторые результаты социологических и социально-психологических исследований.