Методы решения проблем при формировании корпоративной культуры ЗАО «Рольф»

К классу инновационных относятся методы, приемы, технологии, процедуры и другие средства решения проблем, позволяющие получать принципиально новые результаты, применение которых способствует осуществлению желаемых, целевых, планируемых событий и изменений, которые могут быть применены при формировании корпоративной культуры ЗАО «Рольф». По сути, инновационные методы – это инструменты управления корпоративной культуры в будущем, поскольку они направлены на порождение в будущем того, что отсутствует в настоящем. Наиболее общая дисциплина, предметом которой являются инновационные методы, - инновационная методология (18).

Ее предмет может быть представлен следующей типологией средств, построенной по нескольким основаниям (цели, объекты оперирования, вид результатов, форма существования корпоративной культуры).

1. Комплексные инновационные методы (инновационное исследование, organization development - инновационная игра (ИНИ), организационно-деятельностная игра (ОДИ), ПРИ-школа и некоторые другие).

2. Инновационные технологии (технология группового решения проблем (ТГРП), системный решатель проблем, инновационный тренинг, социоинженерный тренинг, технология групповой работы и некоторые другие).

3. Эвристические методы (майевтика, мозговая атака, синектика, морфологический анализ, эвристическая сборка, метод сканирования и некоторые другие).

4. Эвристические техники (сведение, рефлексия, непонимание, сомнение, инверсия, мультипликация, идеализация и другие).

В работе по формированию и совершенствованию корпоративной культуры используются, в зависимости от уровня развитости команды и проблем, стоящих перед ней, практически все инновационные методы. Рассмотрим некоторые из этих методов, которые можно применить для совершенствования корпоративной культуры в ЗАО «Рольф» более подробно.

Комплексные инновационные методы

Organization Development (ОD) – комплексный метод развития организаций, широко используемый с середины 70-х годов в США и других западных странах (19).

Суть ОD в систематической поэтапной работе, направленной на изучение и комплексное развитие внутренней среды организаций разных типов – от торговых фирм до государственных учреждений. В ходе применения ОD широко используется групповая работа, методы развития персонала и менеджеров. В качестве инструментов исследования используются методы группы AR (action research) – «исследования действием», представляющие собой по своей логике экспериментальный метод, состоящий в осуществлении определенных действий в отношении организации, ее частей, персонала, менеджеров, процессов и т.д. Воздействие сопровождается фиксацией содержания и характера реакций и корректировкой дальнейшего движения по решению проблем организации и ее изменению. Последние 10 лет в практике OD широко применяются такие модификации и разновидности AR, как AL (action learning) –«обучение действием», состоящее в «воздействующем обучении», то есть обучении через учет и корректировку реакций обучаемых на некоторые практические воздействия, ARL (action reflection learning) – рефлексивное обучение действием, в основе которого рефлексивная работа, направленная на широкое осмысление процесса и эффектов воздействия (20), а также PAR (participation action research), «участвующее исследование действием», строящееся на участии представителей организации в исследовании действием с одновременным их обучением и организацией генерирования ими новых идей-решений проблем организации («совместное генеративное обучение») (21).

Процессуально OD строится как ряд «воздействий» консультантов на организацию в форме семинаров, учебных курсов, совещаний, индивидуальной работы, формировании корпоративного духа и т.п. периоды между которыми колеблются от одного месяца до полугода.

Эта логика OD была положена в основу разработанного в конце 80-х годов в России подхода, получившего название «программное инновирование социальных систем» (22).

Применительно непосредственно к ЗАО «Рольф» можно отметить, что поскольку речь идет о практических изменениях в корпоративной культуре, бесценный материал для понимания происходящего и указания направлений дальнейших действий дают систематические возвращения к результатам предыдущих работ, анализ причин и результатов произошедших изменений, либо отсутствия таковых. Поэтому желательно работу проводить поэтапно в течение несколько лет. Данные мероприятия должны включать в себя 15-20 таких циклов. Можно рекомендовать стандартную программу, которая включает 4-5 циклов. Обычные результаты такой работы – решение наиболее острых проблем и запуск механизмов саморазвития организации.

В качестве действенного метода совершенствования корпоративной культуры можно рекомендовать инновационную игру, которая определяется как метод исследования и развития социальных систем. На этой стадии собственно метод и основная форма его реализации слиты воедино. Вообще инновационный метод можно определить как самотрансформирующееся средство исследования и практического преобразования корпоративной культуры за счет организации опыта саморазвития участников в ходе решения ими своих проблем (23). Специфика метода состоит в том, что он позволяет органично соединять исследование ситуаций, внутренних проблем организации, процессов и т.д. с обучением участников этой работы средствам изучения и разрешения проблем, а также с практическими действиями по разрешению проблем.

Используется инновационный метод во всем объеме его инструментария в специальной форме групповой (командной) работы – инновационном семинаре.

В практике развития ЗАО «Рольф» инновационные семинары, на мой взгляд, следует начинать использовать непосредственно в ближайшее время. В частности, первый семинар, можно посвятить проблемам формирования корпоративного духа. Необходимо, чтобы в семинаре приняли участие все руководители отделов и ведущие специалисты автодилера, - управленческая команда высшего звена (10 человек), команды среднего звена управления, а также кандидаты в команды. Рекомендуется, чтобы семинар проходил 2-3 дня в загородном пансионате. Содержательная ткань семинара должна состоять в следующем.

Можно утверждать, что корпоративная культура в целом к настоящему времени сложилась и функционирует. Однако вряд ли ее можно считать оптимальной и в перспективе эффективной. В последние годы ЗАО «Рольф» стал превращаться в безликую, бездушную бизнес-машину. Вследствие постоянного роста требований, жесткой конкуренции, перманентно ускоряющихся темпов работы все меньше внимания уделяется отношениям внутри коллектива. Рядовые служащие автодилера становятся простыми «винтиками» в этой гигантской машине. Поэтому, на мой взгляд, назрела необходимость морально поддержать сотрудников автодилера, особое внимание уделить формированию и усилению корпоративного духа в автодилере. Особое значение при решении этой задачи должно иметь руководство автодилера.

Система управления двухуровневая: центральный офис – ДЦ. Соответственно, она имеет как горизонтальные, так и вертикальные связи и взаимодействия. Вертикальные связи достаточно жестко регламентированы.

При этом горизонтальные связи, в свою очередь, в большинстве случаев вообще не были регламентированы и существовали иногда только на уровне контактов между сотрудниками. В результате возникала «незамкнутость» ДЦ при решении финансовых, хозяйственных и других вопросов. С этим был связан ряд управленческих «брешей» на уровне филиалов.

С учетом существовавшего направления развития сети, то есть ориентации на увеличение количества подразделений, система переставала быть управляемой и, тем более, эффективной. Поэтому было необходимо проведение корректировки и расширения рамок и условий деятельности ДЦ в сторону большей самостоятельности.

И еще одно. Наличие команды – условие эффективного и управляемого ДЦ. Ситуационная экспресс-диагностика в рамках семинарской работы подтвердила актуальность поставленной нами перед участниками семинара проблемы повышения интеллектуального и социотехнического потенциала сотрудников ДЦ. Вялость, робость, оборонительная тактика, потребительские настроения работников резко противоречат выстраиваемому имиджу и корпоративной культуре персонала ЗАО «Рольф» как энергетически заряженной, агрессивной, предприимчивой команды.

Коренное отличие сотрудников ДЦ от команды центрального офиса автодилера заключается в отсутствии фиксированной предельной цели-желания на своем участке работы и в неумении переводить препятствия в возможности. Фиксация собственных неумений, недостатков и несовершенства, в совокупности с тщательно выстраиваемыми препятствиями на своем пути, почти полностью парализуют имеющийся резерв: «не могу самоорганизоваться», «очень короткий рабочий день, в сутках 24 часа, а не 40-50», «нет оперативности, нет гибкости в решении поставленных задач, нет достаточного опыта в работе», «мало связей и опыта», «отсутствует профессионализм по некоторым вопросам», «нет полного взаимодействия с коллективом», «нет влияния на коллег», «перехлестывают эмоции и восприимчивость, мнителен», «нет возможности быть более самостоятельным при принятии решений» и т.д. и т.п.

При таком огромном количестве «не» очень трудно обрести твердую опору самоопределения в работе, в жизни и уж тем более занять достойное место корпоративной культуре.

Зафиксированный, осознанный ресурс остается невостребованным до тех пор, пока у человека не появится желания его реализовать, стремления выйти за рамки актуализированного поведения. Те из участников, которые в ответах на вопрос о своем нереализованном потенциале отметят свои желания и стремления, уже сделали первый шаг на пути к его реализации: «огромное стремление сделать лучше, чем сейчас»; «изменить жизненную философию»; «более полно отдать себя работе»; «желание в течение 1-3 месяцев поработать в разных отделах автодилера»; «хотелось бы рисковать, иметь официальное право на совершение ошибок»; «готовность и желание ненормированно работать в команде профи в целях достижения общего успеха»; «ускорить работу, работать более продуктивно, сократить сроки принятия решений, находить более правильные решения»; «разрабатывать интересные автодилеровские продукты, желание иметь гуманитарное образование»; «основательно разобраться в управленческих методах» и т.д.

На семинаре следует провести также брейн-сторминг.

Обширная литература по эвристике содержит детальное описание методов мозговой атаки, синектики, морфологического анализа и некоторых других. Наиболее интересными представляются те методы, которые используются в работе команд для получения принципиально новых идей и результатов. К таким методам, например, можно отнести «двойной брейн-сторминг», суть которого заключается в следующем. Рабочая группа разбивается на две подгруппы, в одной из которых – 7-8 человек, в другой – все остальные. Первая садится в традиционный круг, остальные образуют второй или «внешний» круг (контур). Инструкции по ведению брейн-сторминга:

1. сформулировать четко и однозначно задачу;

2. сначала работает первая группа, затем – вторая;

3. первая группа: идеи-решения выдаются по очереди по круг; вторая группа: идеи-решения выдаются в произвольном порядке;

4. высказывается одна идея;

5. идеи формулируются кратко, ясно, просто, без «подъездов» обосновании      и объяснений;

6. критика запрещена;

7. можно развивать идеи других;

8. можно предлагать фантастические идеи;

9. все идеи записываются кем-то (или на магнитофон);

10. момент окончания работы первой группы определяет ведущий.

Обычно после 15-20 кругов начинают появляться интересные идеи. Такая работа дает за один сеанс от 100 до 500 предложений, из которых обычно 10% заслуживают внимания.

В работе команд хорошо зарекомендовали себя такие методы, как «ступенчатый брейн-сторминг», который строится как последовательная работа отдельных участников, триад групп по 5-7 человек, больших групп; «эвристическая сборка» - решение проблемы по частям с использованием разных эвристических принципов для последующей «сборки» решений в единое; «суперцель», ведущая свое начало от известного в маркетинге gap-analysis («анализ разрывов») – выдвижение супер-цели на основе глубокого проникновения в чувства членов команды, в свои желания, их осознание и ранжирование по значимости, с последующим поиском возможностей преодолеть gap («разрыв») между суперцелью и сегодняшними целями команды.

В результате может быть получено огромное количество идей, часть из которых могут быть признаны заслуживающими серьезного внимания.

Эти идеи-решения могут касаться внутренней жизни коллектива автодилера, способов проведения рекламных кампаний, новых видов услуг, маркетинга и команды.

Инновационный семинар можно рассматривать как способ развития корпоративной культуры, консолидации и дальнейшего совершенствования команды и ее членов.

Об этом говорят и ответы участников на вопрос: «Что я получил для себя на семинаре?», заданный участникам в конце подобного семинара в одном из московских автодилеров. Ниже приведем некоторые из ответов.

• Я хотел активно участвовать и я участвовал - это дает импульс к самоутверждению и уверенности в себе.

• Я сказал о своих главных жизненных проблемах людям, очень значительным для меня, я получил эту счастливую возможность непосредственного личного, глаза в глаза, контакта с ними, и я услышал их мнение, их совет, их попытку помощи. Но главное - я сделал это.

• Я общался в живую с интересными для меня людьми, умными, знающими, имеющими практический жизненный опыт успеха в жизни, я слышал их голос, был в их энергетическом поле.

• Я узнал новые вещи, я услышал идеи, которые мне кажутся конструктивными и которые могут лечь в основу дальнейшей работы. Я познакомился с новыми людьми - теперь будет легче работать.

• Я имел психологический конфликт с лидерами, я задел их за живое и я доволен. Я обратил внимание на себя, но свои проблемы, на то, что я существую, что я есть, что мной надо заняться, мне надо еще сильнее вломить, и я доволен. Я хорошо провел время.

• Желание работать на износ. Желание изменить свое отношение к работникам -быть жестким и требовательным к их слабостям. Желание быть еще сильнее. Приложить максимум усилий, чтобы вытравить из себя леность ума. Освободиться от бездельников, слабых людей.

Большинство участников такого семинара отметило огромный объем информации, рассмотренный на семинаре (о философии и стратегии автодилера, о планах, о клиентах, видах услуг, устройстве автодилера, позициях руководителей и т.д.), новое понимание проблем автодилера и путей их решения.

Более половины обратили внимание на корпоративную направленность семинара («ощутила влияние единой команды руководства», «получила методику обсуждения и решения проблем в группе», «создание единой команды», «семинар способствует образованию команды в коллективе» и нек. др.).

И что особенно важно, участники отметили значительный рост собственной энергии, которая и является главной движущей силой команды («зарядилась энергетически для работы уже завтра», «положительный заряд энергии», «даны импульсы к новому подъему творческих сил», «пополнился заряд энергии», «ощутил, что такое дух автодилера на уровне подсознания», «новые импульсы к жизни и работе», «громадный энергетический заряд»).

Таким образом, на мой взгляд, было бы очень правильно и полезно использовать подобный опыт проведения семинаров в рассматриваемой организации.