Оценка и контроль реализации стратегии

Планирование дает ответ на три ключевых вопроса:

•Где фирма находится в настоящее время? (Текущее состояние бизнеса).

•Куда она движется? (Желаемое состояние).

•Как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты поставленные цели? (Наиболее эффективный путь).

 5 ключевых принципов планирования:

единство; непрерывность; гибкость; точность;  участие.

 4 подхода (философии) к планированию (Р.Акофф)

Реактивной подход – план ориентируется на прошлое, то есть предполагается, что прошлые тенденции сохранятся.

Инактивный подход – фирма плывет по течению (инертность), существующие внешние и внутренние условия воспринимаются как приемлемые (минимум изменений, приспособление к настоящим условиям).

Преактивный (упреждающий) подход – ориентирован на будущие изменения, на поиск оптимальных решений в условиях изменений. Цели таких фирм ориентированы не на выживание, а на рост и развитие. Планирование осуществляется сверху-вниз.

Интерактивное (адаптивное) планирование предполагает, что будущее можно контролировать и на него можно воздействовать, поэтому главной целью планирования при таком подходе является проектирование будущего.

Стадии структурного развития предприятий (по А.Чандлеру). Понятие стратегической единицы бизнеса.

Первая стадия: простая структура. 

Неформальная структура. Планирование носит краткосрочный характер и реактивный характер (ориентиры на прошлое). 

Плюсы: гибкость и динамичность

Минусы: полная ответственность (и за выбор стратегии, и за реализацию отдельных оперативных задач)

! Кризис руководства

Вторая стадия: функциональная структура.

Группа управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал, др.

+: успешное функционирование в одной отрасли 

-: при переходе на новые виды продукции нееэффективна

! Кризис автономии

Третья стадия: филиальная (дивизиональная) структура.  

Управлении различными производственными линиями в нескольких

отраслях (различными видами бизнеса)

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия.

Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная. Описание, их иерархическая структура.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (рис. 2.2). Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений — уровень операционных стратегий, но мы считаем, что это слишком дробное деление.

(диктуй сверху вниз)

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Содержание и структура стратегического управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис.1.

Анализ среды - исходный процесс стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Определение миссии и целей - Баланс интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом.

Определение долгосрочных целей. 

Установление краткосрочных целей. 

Управление призвано обеспечить баланс интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования!!!

 Выбор стратегии

На  этом этапе принимается решение, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. 

Процесс выработки стратегии считается сердцевиной стратегического управления.

Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Этот этап предполагает формирование альтернативных направлений развития фирмы, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. 

Выполнение стратегии

Особенность состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратег

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

 определение того, что и по каким показателям проверять;

 оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

 выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

 осуществление корректировки, если она необходима и возможна.