Матрица McKincey — General Electric: суть метода, графическое отображение, основные стратегические альтернативы данной матрицы.

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (рис. 5.3).

Фактор роста рынка трансформировался в данной  модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес -единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:  

1. инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;  

2. инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;  

3. инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;  

4. снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай », например путем продажи бизнеса;  

5. деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками.

Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey:

  трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение; 

  субъективность оценок позиций СЕБ; 

  статичный характер модели;  

 слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

33. Матрица фирмы Arthur D . Little ( ADL / LC ): суть метода, этапы планирования, преимущества и недостатки.

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес -единицы, в соответствии с которой каждая бизнес -единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость,  спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. В принципе может быть шестая конкурентная позиция — нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается. Конкурентные позиции характеризуются следующим образом (табл. 5.4). 

Процесс стратегического планирования состоит из трех этапов. 

 1. Простой (естественный) выбор. Стратегия бизнес -единицы определяется исключительно в соответствии с ее позицией на матрице ADL. При этом область естественного выбора охватывает несколько ячеек матрицы. 

2. Специфический выбор. Он определяется точечной позицией бизнес - единицы на матрице и также является общим руководящим принципом (например, избирательные инвестиции в рост бизнес -единицы). 

3. Уточненные стратегии. На данном этапе фирма предлагает набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору и сформулированных на основе показателей хозяйственных операций. Предлагаются 24 такие стратегии (табл. 5.6). Этот этап является уникальным вкладом фирмы Arthur D. Little в методику стратегического планирования. По существу, выбор такой стратегии — это шаг от стратегического к оперативному планированию. 

Преимущества: Следует отметить, что матрица фирмы Arthur D. Little особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию.   

Недостатки : Важно, что данная модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие («оживление» отрасли, или так называемое «новое использование велосипеда»). Механическое следование модели ADL не позволяет учесть такие возможные изменения. Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть разной в различных отраслях, в то время как согласно модели ADL конкуренция фрагментарна на стадии рождения.   

Схематичность данной модели портфельного анализа, как, впрочем, и всех других моделей, определяет необходимость творческого подхода к ее использованию.