Типы кадровой политики

Если анализировать существующие подходы к кадровой политике, то можно выделить два основания для их разделения на группы.

Первое основание связано со степенью осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим влиянием на кадровую ситуацию в организации управленческого аппарата. При этом можно выделить следующие типы кадровой политики:

·  пассивная - при этом типе политики у руководителя организации нет ярко выраженной программы действий в отношении персонала и кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. В такой организации характерно отсутствие прогнозирования потребности в кадрах, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство с подобной кадровой политикой работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия;

·         активная - в такой компании руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). На этом основании можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

Рациональная кадровая политика имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды, в программах развития организации содержатся прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике у руководства предприятия нет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но оно стремится влиять на нее. У кадровой службы предприятия, как правило, нет средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, часто они ориентированы на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированы с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации такой кадровой политики возникнут, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переподготовку персонала, однако быстро и эффективно она может быть проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем квалифицированным, хорошо специализированным персоналом пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики;

·  реактивная - здесь руководство предприятия осуществляет контроль за негативными проявлениями в работе с персоналом, причинами и ситуацией, в которых они проявились: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство в такой компании ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании;

·         превентивная - организация, характеризующаяся наличием этого типа кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации есть краткосрочный, среднесрочный, качественный и количественный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Вторым основанием для дифференциации может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию можно выделить еще два типа политики:

· открытую кадровую политику, характеризующуюся прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне, то есть организация готова принять сотрудника на любую должность в организации, если он обладает достаточной квалификацией для нее, но без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

·         закрытую кадровую политику, которой свойственна ориентация на включение нового персонала, начиная только с низшей ступени «должностной» лестницы. Здесь замещение происходит только из числа сотрудников компании. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Особое внимание при рассмотрении кадровой политики организации уделяется анализу, планированию, учету и управлению персоналом. При этом все работники предприятия классифицируются по ряду признаков.

В России персонал делится по следующим классификационным признакам:

·  по функциям, выполняемым в производственном процессе;

·         по характеру фактической деятельности;

·         по принципу участия в технологическом процессе;

·         по сроку работы.

В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия можно также разделить на две категории:

·  промышленно-производственный персонал (ППП) - к нему относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием;

·         непромышленный персонал - это работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

В свою очередь, промышленно-производственный персонал, в зависимости от выполняемых им функций, в производственном процессе выделяют шесть категорий персонала:

·  рабочие - к ним относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Их, в свою очередь, делят на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным - обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.

·         инженерно-технические работники (ИТР);

·         служащие - агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.

·         младший обслуживающий персонал;

·         ученики;

·         охрана.

По характеру фактической деятельности (роду занятий): в данном случае основанием для отнесения работника к категории ИТР служит не образование, а занимаемая должность.

По принципу участия работников в технологическом процессе: рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР - на руководителей, специалистов и технических исполнителей.

По сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.

Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным - руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.

Наукой и практикой уже давно установлено, что эффективность работы предприятия на 70-80% зависит от его руководителя. Именно руководитель подбирает для себя команду и определяет кадровую политику на предприятии. От того, как он это делает, зависит очень многое. Если на предприятии нет перспективного плана развития предприятия, если нет стратегии на дальнюю и ближнюю перспективу, значит, нет всего этого и в голове руководителя. В этом случае считайте, что у предприятия плохое будущее. Поэтому на каждом предприятии основным стержнем в кадровой политике должны быть подбор и расстановка в первую очередь руководителей различного звена.

Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия - состава кадров по категориям и их доли в общей численности.

На структуру ППП влияют следующие факторы:

· уровень механизации и автоматизации производства;

·         тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый);

·         размеры предприятия;

·         организационно-правовая форма хозяйствования;

·         сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;

·         отраслевая принадлежность предприятия и др.

Кадровая политика на предприятии должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий ППП.

Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура ППП по половому и возрастному составу, а также по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой и эффективной для предприятия структуры кадров.

Речь идет об отборе не только лучших на данный момент работников, но и об отборе и выявлении способных активно влиять на непрерывный процесс обновления производства (это особенно важно в условиях функционирования в организации инновационных проектных структур). Необходимо определить временные границы, в которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо наметить конкретные меры кадрового развития, которые должны быть индивидуальными, а для этого необходимо выяснить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в компании.