Исследование практики реализации кадровой политики

Достижение целей компании и решение соответствующих сложных задач во многом зависят от службы персонала, численность и структура которой, в свою очередь, зависят от деятельности компании, ее специализации, количества рабочих мест, режима работы.

В настоящее время в рассматриваемом в качестве объекта дипломного исследования магазине компании «Седьмой Континент», находящегося по адресу г. Москва, Профсоюзная улица, дом 98, корпус 1, нет собственной кадровой службы. Такая служба имеется в центральном офисе компании. В ее составе - 15 человек. Это весьма молодые люди: их средний возраст составляет примерно 28 лет. Почти все сотрудники службы персонала до прихода в компанию не работали с кадрами и не имели опыта в этой сфере деятельности. Исключение составляет руководитель службы.

Высокая текучесть персонала практически во всех магазинах компании в Москве, постоянный процесс набора персонала в действующие, строящиеся либо планируемые торговые центры компании - всё это обусловливает высокую загруженность каждого сотрудника службы персонала. Таким образом, кадровая политика компании, принципы подбора и отбора кадров, их адаптации и развития для более полного соответствия стратегии развития компании должны быть отрегулированы. Все это позволит обеспечить комплектование компании более компетентными работниками и создаст условия для их закрепления.

Отталкиваясь от приведённой подразделе 1.2 типологии кадровой политики, политику компании «Седьмой Континент» можно охарактеризовать как активную и открытую кадровую политику в отношении персонала массовых профессий - продавцов и контролёров - и относительно закрытую в отношении административно-управленческого персонала.

Определяя кадровую политику компании, проиллюстрируем по пунктам основные кадровые процессы.

Подбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности с учетом специфики деятельности компании, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. ОАО «Седьмой Континент» имеет соглашение о долговременном сотрудничестве с двумя московскими кадровыми агентствами для того, чтобы заранее обеспечивать массовый набор сотрудников для вновь открываемых магазинов.

Вместе с тем значительные усилия приходится предпринимать для доукомплектования основного состава в связи с высокой текучестью персонала. Количество уволенных сотрудников постоянно компенсируется за счет количества принятых, что свидетельствует об активной кадровой работе службы персонала, но является причиной дополнительных затрат на рекрутинг.

Так, затраты на набор (подбор и отбор) одного сотрудника можно рассчитать следующим образом:

·         На собеседование с кандидатом на должность специалиста основного состава уходит в среднем 30-40 минут рабочего времени сотрудника службы персонала, заработная плата которого составляет 18 тыс. руб., а количество рабочих часов в месяц - 160, то есть, стоимость часа собеседования равна приблизительно 110 руб.

·         Кроме того, за поиск этого сотрудника, если он подошел компании, платят кадровому агентству, которое его прислало, 20% от суммы годового дохода этого специалиста, что при заработной плате сотрудника в 15 тыс. руб. составит 36 тыс. руб.

В целом за одного специалиста компания платит 36 110 руб.

Если же компании требуется сотрудник на руководящую должность, то его стоимость для компании возрастает многократно: продолжительность собеседования с менеджером составляет 3-4 часа, таким образом, стоимость собеседования 330-440 руб., при зарплате менеджера около 35 тыс. руб., кадровому агентству необходимо заплатить 84 тыс. руб. Итого: 84 440 руб.

Таким образом, за только за 2010 год, когда в магазин было принято 7 новых сотрудников (из них 5 - продавцы, 2 - специалиста), затраты на их рекрутинг составили соответственно 180 550 руб. и 168 880 руб., итого - 349430 руб.

Что касается подбора и отбора персонала, то улучшению ситуации в этой сфере препятствует несколько противоречивых тенденций.

Во-первых, это приток большого количества работников на рынке труда в связи с финансово-экономическим кризисом, а также трудовой миграцией из стран СНГ и регионов Российской Федерации в Москву. То есть значительное предложение свободной рабочей силы на рынке труда не подталкивает руководство компании и её кадровую службу к наращиванию усилий в этом направлении деятельности.

Во-вторых, кризис существенно не затронул сферу торговли продовольствием - спрос на продукты питания, по оценкам экспертов, даже вырос. Поэтому компания продолжала расти, открывая новые магазины и расширяя масштабы своей деятельности. Спрос на рабочую силу в компании возрастал, однако он в полной мере покрывался предложением в силу выше указанных причин.

Как результат, объём работ по привлечению кадров, их приему, оформлению, ведению кадровой документации нарастал.

По мнению руководителя кадровой службы, в такой ситуации допускается немало кадрового брака, то есть на работу принимаются люди, которых затем приходится увольнять. Можно заметить, что среди причин увольнения одно из лидирующих мест занимает нарушение трудовой дисциплины. Также обращает на себя внимание то, что среди увольняющихся большой удельный вес составляют новички, проработавшие в компании менее одного года.

В компании определённое внимание уделяется функции адаптации персонала. В структуре службы персонала имеется отдельное подразделение по интеграции персонала, которое проводит ряд мероприятий, способствующих быстрому включению новичков в дела организации. Применяется традиционный метод включения нового сотрудника в работу - с помощью наставников. Определённое значение имеет практика стажёрства.

Анализируя состояние функции развития персонала, нужно отметить, что в компании зачастую приходиться проводить обучение персонала азам будущей профессии. По подсчётам специалистов кадровой службы компании, в течение прошедшего года общее количество часов обучения составило в среднем 13 часов на одного сотрудника. За обучение сотрудников специалистами своей компании и сторонних организаций было уплачено в целом по ОАО около 780 000 тыс. руб.

Сотрудники компании проходят несколько обязательных тренингов: охрана труда; принципы обслуживания покупателей; 3А (Ассортимент, аккуратность, актуальные цены). Эти тренинги проводят специалисты компании. Но есть тренинги, к проведению которых привлекаются сторонние организации. К ним относятся, например, обучение на водителя электропогрузчика, оператора самоходной подъемной люльки и т.п. По итогам этих тренингов специалист получает права, дающие ему разрешение на вождение техники.

В целом в кадровой политике компании преобладает тенденция разработки тренингов и проведения обучения преимущественно своими силами. С октября 2009 года всем прошедшим обучение на внутренних тренингах выдаются сертификаты.

С целью эффективного внедрения и адаптации данных учебных программ в условиях российской действительности в службе персонала функционирует отдел из 3 менеджеров по обучению персонала, один из которых в результате внутреннего продвижения был назначен руководителем.

Таким образом, компания обладает обширной обучающей базой, разработанной с учетом специфики ее деятельности, применение которой способствует реализации кадрового потенциала компании, заполнению образующихся в связи с интенсивными темпами роста вакансий кадрами из внутренних резервов, что является признаком закрытой кадровой политики.

Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации, можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в повышении показателей производительности труда.

В практике назначений на вышестоящие должности в рассматриваемой организации пока недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва. Пока этот инструмент мотивации и удержания персонала применяется слабо. Благодаря внутреннему продвижению за последний год в магазине были повышены в должности всего 2 человека: 2 продавца-консультанта были назначены старшими смены продавцов.

Все мероприятия отдела обучения проводятся преимущественно внутри компании и по определенным принципам функционирования компании. Вместе с тем складывается впечатление, что эта работа, при всей её масштабности, ориентирована на поточное обучение быстро обновляемого персонала. По мнению автора, недостаточное внимание уделяется в процессе реализации обучающих программ вопросам лояльности персонала, преданности корпоративным ценностям.

В системе мотивации и стимулирования труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников. Имеется профсоюз. Выплаты заработной платы проводится строго в определённые дни. Обеспечены техника безопасного поведения на рабочем месте, дополнительное медицинское страхование, путевки для детей работников на период летних каникул и т.п. Однако та же материальная мотивация реализуется без должной привязки к индивидуальной результативности. Многие продавцы (а это в основном девушки и молодые женщины) не смогли совместить график работы в Универсаме с их личной жизнью (здесь и ночная работа в магазине, «скользящий» график работы, позднее закрытие магазина и т.д.).

Таким образом, охарактеризовав кадровую политику компании по основным направлениям кадрового процесса, ее можно определить как:

·  активную (руководство компании имеет средства воздействия на ситуацию), однако реактивную и с элементами авантюристической;

·         открытую (компания предоставляет полную информацию для потенциальных сотрудников и производит набор сотрудников на любой уровень - от продавца-консультанта до директора магазина);

·  с элементами закрытой политики, которая характерна для компаний ориентированных на создание корпоративного духа, формирование причастности каждого сотрудника к большому делу всего предприятия (с января 2010 года началась реорганизация кадровой политики компании, теперь новые вакансии сначала предлагаются сотрудникам, а включение нового персонала начинается, по возможности, только с низшего уровня должностной лестницы).

Кроме того, в июле-августе 2010 года были пересмотрены административные процедуры по работе с иностранными сотрудниками и их привели в соответствие с требованиями российского законодательства во избежание рисков, связанных с нестабильной трудовой миграционной политикой в России на сегодняшний день.

Очевидно, что компания должна перейти к новому этапу кадровой политики. Прежде всего требуется предпринять меры по снижению текучести и закреплению кадров.

Дипломное исследование проводилось на примере Универсама, находящегося по адресу: г. Москва, Профсоюзная улица, дом 98, корпус 1. Организационная структура управления компании принадлежит к иерархическому типу и линейно-функциональному виду со всеми его основными преимуществами и недостатками.

Численность сотрудников Универсама на 09.11.2010 года составляла 57 человек. Предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 90,5%. В структуре персонала 12 человек составляет административно-управленческий персонал (АУП) и 45 человек персонал массовых профессий. Большинство работников компании относятся к возрастной категории от 28 до 40 лет. По уровню образования в магазине работают в целом квалифицированные сотрудники. Женщин в магазине три четверти, мужчин - одна четверть. Средний стаж работы персонала на предприятии составляет около 2 лет, что является неблагоприятным фактором для эффективной деятельности компании. Текучесть кадров в магазине составляет 15,5%, что в 3 раза превышает социально приемлемую норму. Основной причиной текучести персонала является низкая трудовая мотивация, особенно это касается сотрудников молодого возраста. Кроме того, наибольшая текучесть наблюдается среди вновь принятых на работу работников.

Кадровую политику компании «Седьмой Континент» можно охарактеризовать как активную и открытую в отношении персонала массовых профессий - продавцов и контролёров - и относительно закрытую в отношении административно-управленческого персонала.

Значительные усилия приходится предпринимать для доукомплектования основного состава в связи с высокой текучестью персонала. В компании применяется традиционный метод включения нового сотрудника в работу - с помощью наставников. Определённое значение имеет практика стажёрства.

В кадровой политике компании преобладает тенденция разработки тренингов и проведения внутреннего обучения преимущественно своими силами. При этом в практике назначений на вышестоящие должности пока недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва.

В системе мотивации и стимулирования труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников, но она реализуется без должной привязки к индивидуальной результативности.

3. Совершенствование кадровой политики в ОАО "Седьмой континент"