Рекомендации по совершенствованию кадровой политики компании

В корпоративном кодексе ОАО «Седьмой Континент» продекларировано что, в основу компании заложены такие основные ценности как - командный дух, стремление к совершенству и профессионализм. В компании верят, что для удовлетворения всех потребностей покупателя необходимы честность, компетентность, требовательность, инициативность и самоотдача.

Философия компании основана на убеждении, что одно из главных богатств любого предприятия - люди, поэтому в ОАО «Седьмой Континент» каждый сотрудник активно участвует в жизни и развитии отдела, в котором работает, магазина и предприятия в целом. Философия участия основана на приобщении к знаниям, возможностям и собственности.

Приобщение к знаниям: предполагает обучение персонала - один из приоритетов компании, позволяющий сотрудникам развиваться в личном и профессиональном плане.

Приобщение к возможностям: состоит в разделении ответственности, предоставлении самостоятельности и права выразить свое представление о будущем предприятия.

Приобщение к собственности: означает, что в ОАО «Седьмой Континент» верят в командный дух и ратуют за коллективные достижения. Сотрудники заинтересованы в результатах работы, как своего магазина, так и всего предприятия в целом, как в ближайшей, так и отдалённой перспективе. Эта динамичная политика приобщения формирует нацеленность на прогресс и коллективную работу.

Чтобы провозглашённые ценности нашли своё практическое воплощение, на основании проведенных исследований и выявленных проблем считаем возможным предложить ряд мероприятий по улучшению кадровой политики компании.

Стратегия подбора и отбора персонала должна учитывать реально сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня в условиях продолжающегося финансово-экономического кризиса, отмеченной миграции потенциальных работников в Москву и определённой избыточности рабочей силы такая стратегия может быть реализована при применении менее активных, то есть путём применения пассивных, и относительно «недорогих», то есть не требующих значительных финансовых затрат, методов привлечения потенциальных кандидатов в компанию. По крайней мере, наряду с обращениями в кадровые агентства уместным будет применение таких методов, как размещение объявлений в СМИ, через Интернет и обращение в профильные учебные заведения. Всё это позволит уменьшить расходы на привлечение персонала.

Тем более нужно положительно оценить шаги руководства компании, начатые ещё в июле-августе 2010 года, по пересмотру административных процедур по работе с иностранными сотрудниками, приведение их в соответствие с требованиями российского законодательства во избежание рисков, связанных с нестабильной трудовой миграционной политикой в России на сегодняшний день.

Важно повысить требования к руководителям магазинов и их подразделений за качественный подбор и отбор, обучение и развитие персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность за данный участок работы на кадровую службу и, тем более, рекрутинговые агентства.

Качество управления персоналом в каждодневной работе должно стать ключевым критерием при оценке руководителей магазинов и их подразделений, поэтому необходимо усовершенствовать программу обучения самих руководителей, начинать ее с тренинга по углублению знаний о компании и включить в него следующие темы: быть ближе к сотрудникам, оценка, постановка целей и личный пример, которые позволят быстрее и эффективнее объяснить особенности его профессии, помочь освоиться и войти в коллектив.

Руководителей следует наделить ответственностью за развитие своих сотрудников и предоставлять им средства для этого. Каждый руководитель должен нести ответственность за качество работы команды в течение длительного времени, быть нацелен на снижение уровня текучести кадров в команде и на последовательную реализацию планов обучения сотрудников для передачи им знаний.

Развитие и обучение персонала должно быть основано на чётких принципах, обеспечивающих их соответствие стратегии развития компании.

Следует повышать уровень требований к профессиональным знаниям, адаптируя при этом приемы работы, критерии оценки и определения должностных обязанностей к российской действительности. Это необходимо по нескольким причинам:

· социально-экономические показатели магазина не соответствуют уровню профессионального развития персонала и управленческой зрелости команд;

·         организационные структуры должны быть адаптированы к высокому темпу деятельности компании, поскольку классическая организационная структура приводит к расхождению между описанием должностных обязанностей и реальностью, с которой сотрудники сталкиваются на рабочем месте.

Чтобы дать каждому сотруднику средства для повышения эффективности и результативности его труда необходимо:

·  сосредоточить усилия на структурировании и средствах политики обучения, основанной на эффективности, которая достигается путем удовлетворения потребностей клиентов и профессионального развития каждого сотрудника;

·         в ходе профессионального развития в компании дать сотрудникам возможность участвовать в тренингах, которые позволят ему расширить профессиональные знания и навыки;

·         каждый тренинг соотнести одному или нескольким критериям шкалы компетенций, которые будут подтверждаться дипломом об успешном прохождении тренингов (в идеале - Паспортом профессионального развития);

·         для каждого сотрудника составляется план обучения, который становится все более и более индивидуальным по мере профессионального роста и полностью индивидуальным на управленческих позициях;

·         для экономии средств компании, тренинги создаются и проводятся преимущественно внутренними ресурсами и все тренеры по профессии и менеджменту являются внутренними.

Кроме того, в практике назначений на вышестоящие должности нужно больше учитывать сотрудников из внутреннего резерва, что также положительно скажется на реализации задачи удержания персонала в компании. Пока этот инструмент мотивации и удержания персонала применяется недостаточно. Благодаря внутреннему продвижению за последний год в рассматриваемом магазине были повышены в должности всего 2 человека: 2 продавца-консультанта были назначены старшими смены продавцов.

Одновременно повышение внимания к внутреннему источнику комплектования персонала позволит сэкономить серьёзные средства, затрачиваемые сегодня на поиск сотрудников из внешних источников с помощью кадровых агентств. А это 20% от суммы годового дохода каждого из привлечённого ими специалиста.

Одним из методов развития и мотивации персонала компании могут быть четыре ступени развития каждого специалиста: новичок, специалист, профессионал, эксперт.

По всем должностям, согласно этим ступеням, целесообразно ввести минимальную и максимальную заработную плату («вилку») как для уровня новичок, так и эксперта. Перевод на более высокий уровень должен происходить по итогам аттестации в зависимости от уровня овладения знаниями и профессиональными навыками. Следует, однако, отметить, что описанная методика может быть реализована только в продвижении специалистов и руководителей среднего звена.

Снижение уровня текучести кадров утверждается как основной инструмент повышения эффективности и улучшения индивидуальных и коллективных результатов.

Как показал анализ, основным средством устранения этого негативного фактора может стать совершенстсвование рабочего графика, приведение его алгоритма действия в соответстсвие с договорными отношениями и интересами сотрудников: ввести четкое чередование пяти рабочих и двух выходных дней, исключить всякую вероятность пересечения двух рабочих смен в течение одних рабочих суток. Это снизит неоправданное увеличение психологической и физической нагрузки, повысит производительность труда, заинтересованность персонала в высоких результатах, создаст благоприятные условия для уменьшения уровня текучести кадров.

Политику оплаты труда направить на поощрение профессионализма и роста профессионального мастерства. Вознаграждать путем введения премии за компетенцию, которая будет учитывать и стаж, и опыт работы в компании. В критериях оценки акцент сделать, прежде всего, на том, насколько сотрудник мотивирован на самообучение, на профессиональный рост или на то, насколько он нацелен на развитие профессионализма коллег и на благо всей компании.

Кроме того, в условиях неравномерного распределения нагрузки, ввести системы дополнительного материального поощрения сотрудникам, вынужденным по причине нехватки кадров, выполнять работу сверх предусмотренной планом или трудовым договором.

Следует, однако, отметить, что в соответствии у вышеуказанными рекомендациями была разработана программа закрепления персонала, которая учитывает, в первую очередь, различные дополнительные выплаты, направленные на закрепление персонала в компании.

Для повышения мотивации персонала предлагается производить следующие мотивационные выплаты сотрудникам компании с 01.09.2010 года:

1. Базовая (ежемесячная) премия.

2. Квартальная премия по результатам работы магазина (только для сотрудников магазинов).

.   Доплата за выслугу лет.

.   Доплата за отсутствие больничных листов.

Структура оплаты труда сотрудников компании c 01.09.2010 года будет включать оклад, базовую премию и квартальную премию. Описание каждой составляющей части представлено в таблице Приложения 2.

Стратегия подбора и отбора персонала должна учитывать реально сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня такая стратегия может быть реализована при применении менее активных и не требующих значительных финансовых затрат методов привлечения потенциальных кандидатов в компанию. Наряду с обращениями в кадровые агентства уместным будет применение таких методов, как размещение объявлений в СМИ, через Интернет и обращение в профильные учебные заведения. Всё это позволит уменьшить расходы на привлечение персонала.

Важно повысить требования к руководителям магазинов и их подразделений за качественный подбор и отбор, обучение и развитие персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность за данный участок работы на кадровую службу и рекрутинговые агентства.

Развитие и обучение персонала должно быть основано на чётких принципах, обеспечивающих их соответствие стратегии развития компании.

В практике назначений на вышестоящие должности нужно больше учитывать сотрудников из внутреннего резерва, что также положительно скажется на реализации задачи закрепления персонала. Одновременно это позволит сэкономить средства, затрачиваемые сегодня на поиск сотрудников из внешних источников с помощью кадровых агентств.

Одним из методов развития и мотивации персонала компании могут быть четыре ступени развития каждого специалиста: новичок, специалист, профессионал, эксперт. По всем должностям, согласно этим ступеням, целесообразно ввести минимальную и максимальную заработную плату («вилку») как для уровня новичок, так и эксперта. Перевод на более высокий уровень должен происходить по итогам аттестации в зависимости от уровня овладения знаниями и профессиональными навыками.

Для снижения уровня текучести кадров требуется совершенстсвование рабочего графика, приведение его алгоритма действия в соответстсвие с договорными отношениями и интересами сотрудников.

Применить программу закрепления персонала, которая учитывает различные дополнительные выплаты, направленные на закрепление персонала в компании.

Заключение

Управление персоналом является составной частью управления предприятием. Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Кадровая политика сводится к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, для обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию, оплате и увольнению кадров. Можно выделить два основания для разделения подходов к кадровой политике на группы. Первое связано со степенью осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим влиянием на кадровую ситуацию в организации управленческого аппарата. При этом можно выделить пассивную и активную кадровую политику. На этом основании можем выделить рациональную и авантюристическую политику. Кроме того, она может быть реактивной и превентивной. Вторым основанием для дифференциации может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию можно выделить открытую и закрытую кадровую политику.

Для осознанного и целенаправленного проведения кадровой политики необходимо осуществить ряд этапов по её проектированию: нормирование, программирование, мониторинг персонала.

Важным аспектом в оценке состояния кадровой политики является оценка эффективности управления персоналом организации, которую производят по конечным результатам деятельности организации за определенный период, по показателю рентабельности персонала, по показателю результативности и качества живого труда, по стоимости персонала, по реальной выгоде, которую имеет организация от процесса труда персонала.

Акционерное общество «Седьмой Континент» было создано собранием учредителей в декабре 1993 года в организационно-правовой форме «акционерное общество закрытого типа», а в сентябре 2000 года произошло изменение типа общества на «Открытое акционерное общество «Седьмой Континент. ОАО «Седьмой Континент» является коммерческой организацией, созданной в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12. 19995 г. №208-ФЗ в целях удовлетворения общественных потребностей, извлечения прибыли и обладает полной хозяйственной самостоятельностью. Основным видом деятельности общества является розничная торговля товарами народного потребления и другой продукцией. Органами управления общества являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Дипломное исследование проводилось на примере Универсама, находящегося по адресу: г. Москва, Профсоюзная улица, дом 98, корпус 1. Организационная структура управления компании принадлежит к иерархическому типу и линейно-функциональному виду со всеми его основными преимуществами и недостатками.

Анализ финансовых показателей деятельности магазина свидетельствует о том, что при росте объема выручки в целом наблюдается снижение рентабельности продаж. Данные результаты деятельности предприятия связаны с ростом накладных расходов, налоговых отчислений, оптовых цен на продовольственные товары, сельскохозяйственное сырьё.

Численность сотрудников Универсама на 09.11.2010 года составляла 57 человек. Предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 90,5%. В структуре персонала 12 человек (или 21,0%) составляет административно-управленческий персонал (АУП) и 45 человек (или 79,0%) персонал массовых профессий. Большинство работников компании относятся к возрастной категории от 28 до 40 лет. По уровню образования в магазине работают в целом квалифицированные сотрудники, 49,1% из них имеют высшее образование, 12,3% - неоконченное высшее, 38,6% - среднее профессиональное. Женщин в магазине три четверти, мужчин - одна четверть. Средний стаж работы персонала на предприятии составляет около 2 лет, что является неблагоприятным фактором для эффективной деятельности компании. Текучесть кадров в магазине составляет 15,5%, что в 3 раза превышает социально приемлемую норму. Основной причиной текучести персонала является низкая трудовая мотивация, особенно это касается сотрудников молодого возраста. Кроме того, наибольшая текучесть наблюдается среди вновь принятых на работу работников.

Кадровую политику компании «Седьмой Континент» можно охарактеризовать как активную и открытую в отношении персонала массовых профессий - продавцов и контролёров - и относительно закрытую в отношении административно-управленческого персонала.

В ходе исследования деятельности компании был выявлен ряд проблем в кадровой политике компании, от эффективности решения которых зависит успешность её деятельности.

Значительные усилия приходится предпринимать для доукомплектования основного состава в связи с высокой текучестью персонала. Только за 2010 год, когда в магазин было принято 7 новых сотрудников (из них 5 - продавцы, 2 - специалиста), затраты на их рекрутинг составили соответственно 180 550 руб. и 168 880 руб., итого - 349430 руб.

В компании определённое внимание уделяется функции адаптации персонала. В структуре службы персонала имеется отдельное подразделение по интеграции персонала, которое проводит ряд мероприятий, способствующих быстрому включению новичков в дела организации. Применяется традиционный метод включения нового сотрудника в работу - с помощью наставников. Определённое значение имеет практика стажёрства.

В компании зачастую приходиться проводить обучение персонала азам будущей профессии. В течение прошедшего года общее количество часов обучения составило в среднем 13 часов на одного сотрудника. За обучение сотрудников специалистами своей компании и сторонних организаций было уплачено в целом по ОАО около 780 000 тыс. руб.

Сотрудники компании проходят несколько обязательных тренингов. В целом в кадровой политике компании преобладает тенденция разработки тренингов и проведения обучения преимущественно своими силами. Недостаточное внимание уделяется в процессе реализации обучающих программ вопросам лояльности персонала, преданности корпоративным ценностям.

В практике назначений на вышестоящие должности недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва. Пока этот инструмент мотивации и удержания персонала применяется слабо. Благодаря внутреннему продвижению за последний год в рассматриваемом магазине были повышены в должности всего 2 человека.

В системе мотивации и стимулирования труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников. Однако та же материальная мотивация реализуется без должной привязки к индивидуальной результативности. Многие продавцы (а это в основном девушки и молодые женщины) не смогли совместить график работы в Универсаме с их личной жизнью (здесь и ночная работа в магазине, «скользящий» график работы, позднее закрытие магазина и т.д.).

Стратегия подбора и отбора персонала должна учитывать реально сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня такая стратегия может быть реализована при применении менее активных, то есть путём применения пассивных, и относительно «недорогих», то есть не требующих значительных финансовых затрат, методов привлечения потенциальных кандидатов в компанию. По крайней мере, наряду с обращениями в кадровые агентства уместным будет применение таких методов, как размещение объявлений в СМИ, через Интернет и обращение в профильные учебные заведения. Всё это позволит уменьшить расходы на привлечение персонала.

Важно повысить требования к руководителям магазинов и их подразделений за качественный подбор и отбор, обучение и развитие персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность за данный участок работы на кадровую службу и рекрутинговые агентства. Качество управления персоналом в каждодневной работе должно стать ключевым критерием при оценке руководителей магазинов и их подразделений, поэтому необходимо усовершенствовать программу обучения самих руководителей.

Развитие и обучение персонала должно быть основано на чётких принципах, обеспечивающих их соответствие стратегии развития компании.

В практике назначений на вышестоящие должности нужно больше учитывать сотрудников из внутреннего резерва, что также положительно скажется на реализации задачи удержания персонала в компании. Одновременно это позволит сэкономить серьёзные средства, затрачиваемые сегодня на поиск сотрудников из внешних источников с помощью кадровых агентств.

Одним из методов развития и мотивации персонала компании могут быть четыре ступени развития каждого специалиста: новичок, специалист, профессионал, эксперт. По всем должностям, согласно этим ступеням, целесообразно ввести минимальную и максимальную заработную плату («вилку») как для уровня новичок, так и эксперта. Перевод на более высокий уровень должен происходить по итогам аттестации в зависимости от уровня овладения знаниями и профессиональными навыками.

Снижение уровня текучести кадров утверждается как основной инструмент повышения эффективности и улучшения индивидуальных и коллективных результатов. Для этого требуется совершенстсвование рабочего графика, приведение его алгоритма действия в соответстсвие с договорными отношениями и интересами сотрудников: ввести четкое чередование пяти рабочих и двух выходных дней, исключить всякую вероятность пересечения двух рабочих смен в течение одних рабочих суток.

Политику оплаты труда направить на поощрение профессионализма и роста профессионального мастерства. Кроме того, в условиях неравномерного распределения нагрузки, ввести системы дополнительного материального поощрения сотрудникам, вынужденным по причине нехватки кадров, выполнять работу сверх предусмотренной планом или трудовым договором. Применить программу закрепления персонала, которая учитывает различные дополнительные выплаты, направленные на закрепление персонала в компании, включая базовые (ежемесячные) премии, квартальные премии по результатам работы магазина (только для сотрудников магазинов), доплату за выслугу лет и за отсутствие больничных листов.